那今天呢，我请来了一位我的老朋友，就是吴鲁佳老师，知识星球的创始人哈。
首先我跟大家讲一个好玩的小故事，就是我跟吴老师是怎么认识的。应该是在2017还是2018年的时候，对吧？
调试与外界的接触：墨水屏与时间控制
嗯，我和吴老师我们现在包括和大辉老师啊、车老师有一个群，我们在群里面老开玩笑，嗯，呃发一些信息。你看我印象中你最近几年吧，经常发的是“我最近看手机又太多了，嗯，我又要把即刻删了”。嗯，然后过两天“我又要用这个墨水屏的手机，我不要用智能手机了”。但是好像过一段时间你又用回来了，对不对？
不鼓励加班与加班审批制度
Speaker 1: 我记得我们就是那次聊天的时候，你给 evaluation了我一个——我不知道你记不记得了啊，嗯，就17年那次，嗯，我觉得是非常有意思的一件事。因为17年的环境跟现在整个中国的创业的这个环境是非常不一样的。嗯，那会儿没有“卷”这个字，对不对？
我就想起来了之前的另外一个朋友跟我聊过，他原来是有赞的员工，他后来去了其他的公司，他就说他们现在加班非常非常严重。嗯嗯，他就说其实老板会出现在各个群里，对吧？可能半夜两点也要出现在群里面去问问题啊等等等等那些。他就说，其实他觉得加班是为了缓解老板的焦虑等等吧，其实是一种观点啊。嗯嗯嗯，那我就想问问，从你的角度上来说，你没有这种焦虑，对吧？
Speaker 2: 不是，我要说的现在也也有慌。嗯，比如说我前一段时间会跟同事在聊，说我会希望我们回到更有创业精神一点，嗯，然后我是举那个亚马逊 Day 1 的那个那个说法，always Day 1。
Speaker 1: 对，always Day 1。
Speaker 2: 对，always Day 1。我们能不能回到第一天？我们能不能敢犯错误？能不能都再向前一步？能不能多看看客户的要求，等等等等啊。
组织设计与简单规则
Speaker 1: 嗯，就但是在这儿挑战你一下，就是无论是 Amazon 的 Day 1，嗯，还是说比如说我就那种重看就沃尔玛那个老头写的那附加快递的 Day 1，嗯，还是说 Nike 的 Day 1，那这些的公司他们的传记里面充斥写的就是无休止的加班，就是没有就是你心目中的那个 Day 1 它究竟是什么呢？
Speaker 2: 如果这么说的话，我可能还受这个 37signals 的影响还比较大。
Speaker 1: 37signals，对对对。但是它现在改名应该改名叫 Basecamp。
Speaker 2: 就叫 Basecamp。对，他把他的这个产品名用作他的企业的名称了。我我觉得我受他们的影响还是挺大的。就是他那几本书，呃我特别特别早的时候，应该十几年前看的是他们第一本书，叫《Getting Real》。
Speaker 1: 嗯对，《Getting Real》。
这个要扯就扯得更远了，就比如说因为我是文科生嘛，嗯，所以我会喜欢看一些——
但是在运行的过程中，又会不断地打补丁，对，加上各种各样的规则，而最后这些规则为什么加就慢慢被人淡忘了。嗯，到最后可能就会变成一些非常呆板的、看上去非常匪夷所思的一些规则，在后代就被人那么延续下来。
Speaker 1: 明白。你像是一个 make things happen 的人，对吧？就不喜欢御驾亲征，而是喜欢打造一个环境让事情发生的这样的一个人，对吧？
早年经历与接触互联网
然后后来有一份工作我做了时间稍微长一些，嗯，而且环境还不错，在那里我能够很好地接触到电脑，而且那个时候开始出现了网络。嗯，就是那个时候的网络呃我自己拉的第一条线路可能是28.8k的拨号上网。嗯，大家现在听到对应该，我我我觉得绝大多数人可能听不听不懂，不知道这是什么。
但是当时它是一家广州公司，然后在它的厦门办事处，所以就很自由。嗯，然后又有电脑，然后那个时候就接上了网络。呃我觉得网络是完完全全改变我的，嗯，一个新事物。从网络里头能够获取到很多很多我原来想都不敢想的信息。
嗯然后呢，我接触到了黑客这个东西。这个东西是这样，就是说我其实从小学三年级开始就开开始看金庸，我对武侠其实是很感兴趣的，就是对侠气啊、仗义啊什么——
然后当时我可以描述一下那个学习环境，就是当时办公室里头其实是一台老式的针式打印机，不知道你有没有印象？
但是当时这个很让我意外，因为原来我没认识的时候，我一直以为你是学这个计算机、通讯或者相关专业的呢。
所以第一家公司工作了一段时间以后，那家公司就不太行了，然后到了另一家不太行的公司。说另一家不太行的公司是半开玩笑了，因为那家公司现在是上市了，当时信息安全领域里头非常好的一家企业。然后再以后又到了另一家安全公司在华南的分公司，就当他的技术总监。
明白。然后再过两年以后，我的合伙人，我本来虽然有一些创业的想法，但是并不迫切，然后我的合伙人当时我和他各自在公司里头都有一些对公司的不满意，就觉得说这件事情如果让我们来做，我们应该不会放任那么多问题不管。我甚至跟当时公司的老板有一次晚上聊到了三点钟，就一直在说公司里头的问题，数问题和数这些问题。我觉得它不是没有出口，对，但是后来我跟我那个合伙人，就是冰河，我们当时我在深圳他在北京嘛，后来我们就做了一个约定，说各自再努力三个月看看能不能让公司有点变化。如果到时候很不幸两家公司都没有发生什么变化，那咱们就出来自己干一下得了。但是他很快，原本说三个月，一个月不到就把他的家当打包寄到我家里面来了，然后我就只好——
哎，那我问个问题啊，就你刚才讲的时候我就觉得特别有意思，就是我觉得我们年轻的时候其实会看到很多问题的局部，对吧？我记得我当时在微软工作的时候很年轻、很轻狂，然后觉得看到的都是问题是吧，甚至觉得微软整个有怎么怎么 sample 的问题。然后你让我现在再去回看呢，我觉得当时自己看到的是一些局部，就可能未必是全貌，对吧？
你刚才讲那个情景的时候我就在想，那你现在是一家公司的老板了对不对，你有没有去回想当时那个场景，就是你坐在那儿跟当时二十多岁的吴鲁佳去彻夜长谈的时候？
这个问题确实提得很好啊。对，我在北京的那两家安全公司，其实历任了三家安全公司，但是最后两家，在我工作生涯里头最后两家安全公司，我分别都跟他们的创始人讨论过类似的问题，就是我分别去吐槽过。然后呢在倒数第二家，其实绿盟的老沈，他当时跟我提过的一个话在我现在看来是很有启发的。当时我确实不太听得懂，觉得是在推脱，叫他在逃避问题。他在跟我说，其实啊一年能解决一两个问题就很不错了，你列出来这么多问题，我承认都是问题，但是我们一年解决一两个，最后我们还是能走到的。我觉得我当时没有听懂啊。如果让我现在来看的话，我可能会说一年解决一个问题可能就够了。
所以如果让我去说的话，无论是我那会儿去提意见，无论是你那会儿去给，包括你之前的那些，我觉得二十多岁的时候那种勇气、那种无畏，或者说那种年轻气盛是非常宝贵的。当你到四十多岁，当你做了很多事情，当你管了一家公司你去做老板的时候，你看到那个视野也是很好的，我只能说就是他们都很棒，那当然就是他们混合在一起是一个那样。
对，现在有同事来找我吐槽，我都是特别高兴的。
Speaker 1: 啊，我跟他们说的可能会更诚恳和认真一些。我们的人力资源同事当时模仿国外的大厂搞了一个叫 TGIF（Thank God It's Friday），对，我们每个月会有一次这种沟通嘛，大家匿名的或者当场再问一些问题，有的尖锐有的好玩之类的都有可能。然后还有就是我们自己内部的星球，那也鼓励大家匿名提问。所以我觉得我会尽可能地把一些想法、更多的想法真实地说出来。
所以也不是说前老板不好啊，就是他说了让我自己去悟，哎我觉得也悟到了，对吧？这个也很感激。
然后但我觉得他可能当时说很多，你当时也未必能听得明白。还有一种可能就是他当时可能也真的已经有说了很多，但是我同忘了。
那后来，哎，这个我先岔开一下啊，就是回过头来我反而有一个问题我想要问你的。就是我觉得你在做有知有行的这个过程中，你是特别笃定的，你仿佛看到了五年以后的那道光就在那儿，所以呢我从第一步开始就要这么走、这么走、这么走。你仿佛是这样的，然后在我这儿不是。对，所以这个就我反过来先问一下，就是你的这种那么远的地方的一个目标是怎么来的？这个是我真的很好奇、想要请教的一个点。
商业模式与笃定的来源
Speaker 2: 很多朋友都问过我这个问题。我记得我们之前聊天的时候也聊过，你说你在创业的时候那个感觉更像是周围是黑的一片的，看不到光，对吧？我可能往这儿摸索一下，往那儿摸索一下，最终慢慢就像那个陆奇也好像那个 program 摸出一条真正的路来嘛。我觉得那个确实是很多创业的一个常态吧。
我前两天跟我的一个朋友吃饭，我的初中的一个发小，我们其实关系非常好了，但是现在慢慢的联系少了。然后他请我吃饭是因为刚好他的朋友圈里面那一段时间密集的有很多人去转我的播客，OK，就被他看到了。他就心想：“啊，孟岩这小子竟然出圈了”，对吧等等等等。他就跟我吃饭有意无意地聊了很多，因为我们就很放松嘛。他有一句话就让我印象特别深，我觉得很有意思，他说：“孟岩，你这一辈子就做了这么一件事。”
我就在想，我从微软辞职去做财帮子，中间的那个不说啊，然后到现在去做有知有行，你要细想的话，它还真的是一件事，对吧？最早的时候其实做财帮子的时候就想帮大家投资理财，对啊，然后只是方式是错的，排行榜啊、记账啊，等等等等那些论坛啊。当时就也不知道路，不像现在这么笃定啊，但是就凭藉着我就觉得这事儿应该有人去做，然后去了。然后后来呢在做有知有行，我觉得虽然在做的不同的东西，但是好像始终在做这一件事。
我为什么用这个去回答你的问题呢？就是我觉得在做这么多的过程中，尤其是像现在在做有知有行的过程中，你说我看到了五年后的东西，它其实不是我的眼界有多高，也不是说我有多深的洞察。但洞察可能会有一些，因为在这个行业毕竟时间长了嘛，它总能让你多看到一些东西。我觉得非常重要的一点还是说，我已经很清楚我的商业模式是什么，包括我的受众有多少，包括我要做成一个什么样的公司，包括我对社群的状态等等等等等。
我给你举几个例子啊。OK，比如说经常有人问我就说：“孟岩，你做这家公司的目的是什么？”我记得我原来的播客里面也说过，我说我们想帮助很多人投资理财，降低中国股市的波动，对吧？我觉得这肯定是我的长远的目标。但是总有人问我说：“你们想去改变多少人？一亿吗？五亿吗？”
没有，真的没有。我非常清晰地知道，就是美国的金融市场里面，包括欧洲啊，就上百年的这个国家的金融市场里面，最终百分之十的人赚到钱。OK，我觉得中国也不会例外。就是有我们的努力，有我们很多同行的努力，我们能够尽快地达到这个值或者怎么样，但是不会说把这个值提升到我们让中国市场百分之五十的人通过投资赚到钱了，其实是不可能的，因为这个东西是根植到人性里的。
想明白了这一点，其实就没有那么大的那个奢望嘛，对吧？OK，那我算一算的话，中国十五亿人，对不对？比如说有五亿的人未来去通过金融投资了，那可能五千万人是我的目标的上限，我觉得也足够多了。那我如果在这个里面做到比较靠前，那可能也有个几百万、一千万，我觉得已经可以了，对吧？就是这个就很好。
然后再说商业模式。商业模式就是我非常清晰地知道，如果我能够让这些人赚到钱的话，我能够得到非常合理的商业利润。因为我看到了太多的例子，比如说像招商银行。我举一个行业里面的例子，这个数字没有 check，所以到时候如果有出入的话，请我们的编辑帮我在 show notes 里面纠正一下。招商银行在十多年以前的时候，他帮助大家买基金，可能他只管理了一千亿，大概可能是这个样子，那十多年后他变成了一万亿。OK，那同比的另外一个银行，就是非常大的一个银行，它可能当时是五千亿，现在是四千亿。是什么带来这个区别呢？就是他用心的服务。刚开始可能真的不那么赚钱，是需要很多的投入，但是只要时间积累上有足够多的用户，有足够多的信任，后就是复利了，是吧？它就是复利了。
对，我为什么用这些回答吴老师的问题？就是我看到了太多了这样的案例，就是我也设立了合理的目标；再一个就是，我对目前在每一步的状态都很满意的话，那其实我就没有那么，就像我们在群里包括你之前也经常问我的问题，就是“三年没有赚钱嘛，是不是慌不慌啊”等等那一些个。那些好像在我看来就是一个必须要经历的过程了，甚至说这个过程我们去做得越好，那我们后面会越顺利，或者说对吧越是一个新的阶段等等等等这样。
Speaker 1: 我觉得我们大家可能没有意识到，就是我们的很多行为都是在不同的环境、不同的场景下产生的。我最近在研究 ChatGPT 啊，就是我非常喜欢，我没有说是因为我觉得我对它还不够理解，但是我今天迫不——
环境与 Prompt 的隐喻
Speaker 1: 急迫地想跟你分享一个……你知道那个 ChatGPT，它其实有很多 prompt 对不对？就是我要喂给这个 ChatGPT prompt，然后它有 completion。我最近有一个感悟，我特别喜欢，但我还真没有说过。就是咱俩在这聊天，你把我当成一个 ChatGPT 的话，这个屋子的环境、灯光、我们现在的咖啡、你的问题，都是 prompt。我现在不知道我下一个字是要说什么的，我的每一个下一个字都是在巨大的这些 prompt 的刺激下面，我自然地流出来的，我根本预计不到我下一句要说什么，对不对？但是它就自然地出来了。这个东西就是因为我用我的身体去学习了这个世界的很多东西，然后我在这些环境的 prompt 下面，我去吐出来很多的东西，对吧？
对，所以我后来就意识到了一个点，对我来讲吧，或者说给大家一个……不能给建议啊，现在一给建议大家都都不爱听对吧？经常有人说我这个节目里面老 PUA 别人。OK，就是分享一个心得吧。我觉得我们很多时候其实没有办法控制自己的行为或者怎么怎么样，但是可以去打造自己的环境。因为你在这个环境里面去，就像巨大的每天的 prompt 一样，对吧？它会控制你的最终的那个行为。
那我怎么去做了呢？就是第一，我知道我这件事要很长时间结果吧，短期它不赚钱；同时，我做的是一个金融行业，我又需要巨大的前置的成本。那对我的选择非常简单：第一个选择，你要融一大笔钱；第二个选择，你要尽可能少的股东。否则的话你就没有这个环境了对吧？股东每天的 prompt 是让你今天、你这个月的报表怎么怎么样，你有没有卖课，你就没有办法做你想做的事情了。理解。
那如果你想清楚这件事儿的话，对，我的选择就非常简单：第一，我就找志同道合的股东，那我最后非常荣幸找到了海燕，对吧；第二呢，就是如果没有其他的，我就自己出钱。就人都是有选择的，你要不就别做这件事，要不你就自己出钱，因为你必须要一大笔钱。OK，是一个。
然后环境还包括什么呢？比如说你选择你的伙伴的时候。有很多人在互联网的公司，他非常需要快速的增长，他不接受这些东西，那就是他技能再高超，他可能也不是你需要一起去同路的，因为他每天给你的 prompt 会不一样，对吧？
明白了。你那个问题我觉得也特别好，尤其是去年的时候，问我的这个事的人特别多，就是中国还能不能投资啊？对，然后这个未来看 vacuum 看不好啊？包括甚至地缘政治可能会打仗啊等等，那就是各种不确定性还会不会在？
在我来看就非常简单，因为我已经把它推到足够底层了。就是我去年经常推荐的一本书叫《二战股市风云录》，你看那本书，你会知道说其实平时我们讲的也是，说我们买股票、买基金其实买的是资产嘛。资产本身是比债券和现金其实是要好得多的，就是在更恶劣的情况下，这些资产它甚至都要比你持有黄金或者怎么怎么样要好。那如果想明白了这些，我觉得对我来讲，就是很多东西底层我们都已经推到那儿了。比如说有知有行的投资理念，我们为什么不搞那些花活？是因为它其实根本经受不住时间的考验。我们在打造一个可能真的是长达二十年、五十年的这样的一个策略。你一旦用这样的方式做事情，你每天包裹的那些 prompt 都是一些非常正向的一些东西。
OK，那我理解了。我还是挺羡慕你的这种定力、目标感。然后……
但是有可能是一个巨大的自圆其说啊。我需要某个人，比如说每天他来打破我的这个幻象，告诉你想的这个地方有一个洞洞，对吧？
对，有可能，说不定时间就会告诉你。
啊有可能，有可能，对。只是现在听起来确实很美好，因为我跟你讲的时候，你不是这个行业嘛对吧，所以你可能没有办法指出它的漏洞或怎么样。
早期创业与连续试错
Speaker 2: 我公司十八年了嘛，然后我们从 05 年开始，其实……
Speaker 2: 在做信息安全。一直到了一四年的时候，我们才转型，把原来的信息安全的这个业务卖掉，人员也只留下了几位最核心的伙伴。然后没有任何一个人写过哪怕一行移动端的代码，我们也不知道我们要做一个 App，这个时候它的产品做原型应该怎么画，甚至都没用过原型软件，是不是？
对，如果这么说的话，我当时甚至还买了一个软件叫 Procreate，哦，知道，画的，我用那个来画。画完了之后，对，就是就是这么来的。然后一开始真的是试错，因为完全没有做过，所以我们就做了好些个不同的产品，最后剩下来了一个小蜜圈。对，一直十来个人的小团队，我们并行的开发，做了四五个东西，还是挺认真、挺积极、挺拼的。
当时都做过什么样的方向？我们一开始的时候先做一个叫做“72小时”。因为我们此前做信息安全是做加密软件，所以那个 72 小时是说，比如说我可以给你发发一个机密文件，这个机密文件就只有你能看，然后呢它可能是限时销毁的，只能看多长时间，然后你不能截图，不能转发。有点像后来的 Snapchat 是吧？
但是其实我觉得我们当时最大的问题在于什么呢？我们的定位不对。我们定位是敏感文件，把它定位成给高端商务人士使用的软件了。这个其实是完全是定位的偏差。而实际上它曾经还有一点用户，就是在学校里，可能是在大学生当中，在深夜传作业，我不知道，传的是图片，所以大概率是，哎呀，这个年轻人们在传一些不可描述的图片，大概率是这样。但是因为数据是加密的，所以我们也不知道是什么，我们也不能……对，就是如果现在这么反思啊，我原来还没有认真从这个角度想过，但是现在这么想的话，它在那么一个小群体里头的流行，其实指向了 Snapchat 的这个方向。
但是呢，我们当时选择了另一条路，就是说，哎，那用户不是喜欢发图片吗？那算了我这个不要了，我再去做一个图片社交软件吧。这是当时放弃了 Snapchat，做起了 Instagram。
对，就是我说我们我们又做了一个小软件，就是图片社交，然后在图片上直接点图片就能评论，就是相当于说号称是图片弹幕，弹幕评论。那这种方式的一个小图片社交，对，也显然没有做起来嘛。就是我们的不管是出发点或者说从用户分析、从解决的问题什么的，我们都没有站得住脚的地方。那你看这就已经自己挖了两个，这两个尝试应该就得花个一年时间。
你这么说我就更理解你刚才问我的那个问题了。就是我觉得这是就更典型的一个创业了，对吧？其实你在不停地在找那个 MVP，在找那个用户的需求那个点嘛。对，就是可能并没有太去想或者说 care 之后会是什么样子的怎么样。
对吧，你有一点这个一生，就是说我发现了一个足够大的问题，这个问题需要穷尽你的一生来做。所以那你很笃定就就做这件事了，还有啥好做的？其他事都不够刺激，不够好玩，不够长久。
从微信群痛点到小蜜圈与小看板
那会儿想过放弃吗？
Speaker 1: 挺好的，你可以看一下。应该是那个谁啊，之前的 PayPal 黑帮里面的其中一个，叫霍夫曼吧还是谁写的。然后那本书里面其实就讲到了，他的比喻我也很喜欢了，他说创业其实是在一个充满浓雾的森林里面找路走出去嘛。他的举例子是说我们在创业的时候要找到 MVP，找到最小那个点，然后在上面去加动让大象这样飞起来，是这个意思。
它里面举了一个例子，就是说创始人们通常都会被自己的情感所困，不愿意承认自己没有找到 MVP。他们通常的做法是在这个基础上不断地在上面去加东西，是不是我加这么一个东西就能够解决用户的问题呢？但他说通常不是这样的，没有人通过在一个没有成立的 MVP 上去加东西。比如说你刚才说加看板，一下让我想到了那句话，是吧？
Speaker 2: 对，那我等一下再回应这个。好，就是回过头来，加看板这件事儿其实是不太灵的。就是我看了一下说，哎不对，这是另一个东西了。另一个东西就另一个东西呗，我们又不是不能做。对，然后我们又做一个东西叫“小看板”，就是又是一个 App，安卓、iOS、网页。
微信生态底座与付费功能的诞生
然后这个时候呢，当然小看板就走了一段歪路了。然后我们当时其实还是观察，就是比如说我当时会观察到像池老师，还有其他的一些 KOL，他们都会用支付宝的付费群。就是现在已经没有这个产品了吧，可能没有了。就是这个 KOL 只需要把一个支付宝的二维码发出去，然后对方用支付宝扫码付费之后就能加进群里。然后一时间我记得至少那几个月吧，我看到好些我关注过的内容创作者，他们在尝试使用支付宝的付费群。
然后我就也花钱加了一些，就是我确实有这个好奇。我就是说为什么？就是因为我对群这个产品——这有一个前提，就是我对产品是有好奇心的。我本来就一直认为说群这个产品，尤其是微信群这个产品特别特别的酷，特别特别的有一点像……就像我刚才说的，就是用极其简单的规则撑起了一个极其复杂的事情。整个微信的产品其实都是这样。你可以用群来……但是如果认真解析的话，群那是你就能说一天，用群就能做无数的事情。
当然加付费的另一个原因就还是咱们那个小群里头大辉了。大辉他有一个小道通讯这么一个产品，就是一个付费的邮件列表。但是他当时用这个付费邮件列表的时候，我也是观察到他会在朋友圈里头时不时的会有一些抱怨。就像我之前说那个，很可能他发出了他的微信的一个收款码，然后请大家付 1024 且附上自己的邮箱，这样就算订阅成功了。那会有人很爽快地扫码，但是没有留言附上自己的邮箱。对大辉来说这件事情就很难受嘛。虽然说是收钱吧，对，虽然说收钱是愉快的事儿，但是收钱没有办法提供服务就是一件很糟心的事儿了。
滚雪球的转折点与张志东的洞察
就以前一直只能是说你努力地去推，你推给一个人，就这一个人下载，然后第二天不来。以前一直是这样的。你推了一百个人，就一百个人去下载然后删掉。就你看到的数据一直是这样的。
Speaker 2: 你刚才讲的过程中，我眼前都有滚雪球的那个场景了。我相信你们后台应该有一些数据的推送等等，就是整个数据的变化会非常非常不一样了，对吧？我觉得你是那一刹那你就觉得这个 MVP 找到了。
Speaker 1: 对，那个点就会发现说有意思起来了。然后其实就这个事情我也找 Tony 聊过。Tony 当时给了一个……
Speaker 2: 就是我觉得方便跟大家介绍一下 Tony 是谁吗？
Speaker 1: 呃，OK。那个 Tony 是腾讯的创始人和前技术总监张志东先生。
Speaker 2: 啊 OK。
Speaker 1: 对，Tony 算是我的老师吧，老师吧，对，就是各方面他教了我很多。然后就这件事情上的话，当时有一次在跟他吃饭，在讨论这件事实的时候，他其实提了一嘴，说以前用户会走，是因为用户确实对新的 APP 没有耐心。他下载一个 APP 可能会给你五秒钟、十秒钟，最多二十秒可能就了不起了，就是他打开翻看一下，没意思就关掉了。这个是现在用户会给一个新产品的耐心，只能给到这么多了。
Speaker 2: 之后用户其实不是给知识星球这个 APP 更多时间了。
Speaker 1: 而是用户基于对冯老师的信任，因为他加了冯老师的星球，他甚至是付费加了冯老师的星球，于是呢他会给这个 APP 更大的宽容和更多的时间。
Speaker 1: 对，所以我在向 Tony 描述刚才滚雪球的这个过程的时候，他的第一反应其实就是告诉我，说这件事情里头特别好，因为用户本来是对我们没有耐心的，但是基于这个，用户给了我们更多耐心。这个耐心可能从十秒钟延长到了三十秒，延长到了一分钟，甚至延长到了三分钟。那剩下来的就靠我们了。我们有什么办法让用户能够把这个信任再延续下去？他能够在这个 APP 里头长久地留下来，每天都打开或者一个礼拜打开三次。是对他们的信任，然后反而给了我们一些空间，给了我们一些包容度，给了我们一些“每天我愿意打开你再看，今天即使我失望了，我明天愿意再看一下”，给了你更多犯错误的空间。
商业模式与克制：提成比例与广告取舍
Speaker 2: 就非常有意思。然后而且用户成长了之后，用户可能会成为新的大 V。
Speaker 1: 大 V，对我刚才忘了说这一点了。
Speaker 2: 简单已经你刻入骨髓的一个追求的东西了，是吧？除了简单之外，我不知道用这个词合不合适，而且这个词有多种的释义，但是我还是想说出来。我觉得我们俩互相了解的过程中，无论在商业的判断上，包括你的很多商业的决策上……我大概说一下数字，你看对不对啊。就是比如说企业的用户，你们应该是 5% 的提成，对吧？
Speaker 2: 然后个人用户是 20%，因为涉及到要帮他们交税啊等等这些。我觉得比起市面上的很多的提成，包括苹果的 30%，对不对？
Speaker 2: 你是怎么去……我先说说我的词啊，我觉得我的词无论是克制也好、本分也好，我觉得你好像对那个什么钱该赚、什么钱不该赚，我该收 5% 还是 20%，类似这些你会给自己画非常清晰的一条线。
Speaker 1: 其实真的没有你想象的那么说界限分明或者怎么样。我们最早定 5%，我觉得是过度自信，就是我认为我们可以把成本压得很低。你看我们早期那十几个人嘛，其实很长时间就是十几个人和二十多个人。所以我们当时有迷之自信，认为我们可以把成本——人员成本、服务器成本压得非常低，那这样的话呢，5% 其实是能够支撑运营成本，甚至能够带来一定利润的。但事实证明还是乐观了，这个是一个。
但是其实它也有它的好处，就是说因为大多数的企业用户相对来说他们的用户量更大，也就是说虽然我不花钱做推广了，但相当于我让利。就是说这边我不赚你的钱，或者说我甚至稍微亏一丁点儿，它亏的也不会很多，稍微亏一丁点，但是呢大家更愿意来了，相当于是推广费用的一部分。
Speaker 1: 哦，这块其实是那样，就是首先我们开屏就是一个 logo，封面形式。
但本质上我们后来自己提炼了一条，我觉得把它用价值观立起来就是“客户第一”。那有了客户第一，其实就会发现说这个地方是我们和客户之间的利益冲突。就是如果这会儿是大辉坐在我对面，然后我加了个广告，我猜大辉可能会骂我，我猜啊。应该说就是这些星主们他们会觉得说，我用你这个工具，我也给你交了相应的手续费，你不应该再挣这个钱。而对那些用户来说，我都掏了加星球的钱了，我是你的付费用户了，不应该再给我推广告。这些我认为都是很合理很正常的想法。把这个想清楚了，然后知道说在这件事情上他们比我们重要，所以这个钱就不敢伸手了嘛。
Speaker 1: 嗯，因为你的环境已经没有办法去 push 你一定要去做一些什么决定了嘛，对吧？啊，那你无非就是自己的追求了。
关于 ChatGPT、认知与长期的定义
Speaker 2: 哎，不知道为什么今天见了你特别想聊 ChatGPT 相关的东西啊，因为……
Speaker 1: 我本想立立个 flag 说我不把这个事搞到一定阶段我不去聊。
Speaker 2: 呃，不说它。我刚才其实说了一段，然后你刚才问我这个问题的时候，嗯，就让我想到了另外一个有趣的东西，嗯。最近在看那个 ChatGPT 嘛，然后人们对它诟病最大的其中的一个点，是说它老一本正经地胡说八道，对吧？你应该听过这种批评吧。就比如说我问 ChatGPT 说吴鲁加和孟岩什么关系，嗯，它未必有相关的语料，
Speaker 2: 那它可能就会瞎说一下什么吴鲁加是个基金经理，然后当然了，那个呃 GPT-4 之后就 4.0 就这方面好很多了。
Speaker 2: 对，然后我倒不是说批评它哈，嗯这完全不是，而是说我们人类的，无论是在你听到的播客里，嗯，或者说我们看到的文章里，嗯，一本正经地胡说八道的东西太多了，真的。因为我最近在听所有的跟 ChatGPT 国内国外相关的播客，嗯，因为我已经听了两个月了，每天都在听相关的东西，包括看相关的东西。
Speaker 2: 哪些人的哪些内容真的是在胡说八道。我就有一天我就突然在想，当别人问我一个问题我不知道的时候，嗯，我会回答我不知道，嗯，还是说我用我脑海里面有限的东西，在你问问题这些 prompt 下面我给你一个答案？嗯，我觉得跟 ChatGPT 的原理是一样的，对不对？就是我也在插值嘛，我我我知道的也是有限的，对，但是我呢，节目里面我又不好意思显得我不知道，我一定要给你个答案，这个答案很有可能就是插值插出来的，也是个一本正经的胡说八道，对吧？嗯，对。我们俩聊天的过程我就想到了这个，就是你问的那个问题，其实我没有答案。就是对一个科技公司，对一个现在你的那个公司，比如说想要让它再活二十年，嗯，有一些什么样的办法？说实话我真不知道啊，因为我缺乏太多的背景信息。嗯，但我想我可以跟你分享一下我现在的一个状态。嗯，我为什么说你对我刚才问你的问题，就是我说你对知识星球满不满意嘛，嗯，我好像现在对“长期”的这两个字的定义有一些变化。嗯，这个变化是在于我觉得很多事情它是有很多因缘，对吧？内因外缘很多东西去构成的。然后我能做到的就是每天尽我非常大的努力去做很多的事情，包括我们现在在申请金融牌照，包括我们现在在没有牌照情况下我们也也给用户提供很好的服务啊，这些我努力去做。嗯，我发现我意识到了两点：第一点呢，就是我对现在的一切其实都挺满意的。嗯，你说这公司有没有问题呢？一定有问题，嗯，但我知道我也解决不完，对吧？OK，我也知道很多问题可能长着长着它就不是问题了，等等等等吧。然后我对比如说现在我们暂时没有金融牌照，我以前都会挺郁闷，现在我都没有任何的郁闷，我也觉得挺好的，因为它让我们去探索了一些其他的东西。嗯，就我对它的一切说实话真的还挺满意的，我每天挺早地醒来还挺想上班的。
Speaker 1: 它每一天都是有价值的。嗯，那当然也有它的缺点，我们发现问题、解决问题，嗯，就 OK。嗯，对，如果我们聊到这儿，我觉得你刚才问我那个答案，在我看来就很简单了。嗯，我记得我们刚开始聊天的时候，你说公司的员工是一个什么状态，首先得看老板是一个状态嘛，嗯嗯嗯，对吧？啊就咱咱俩说到那那加班的那个事儿。
组织活力与活过二十年的探索
Speaker 1: 好，这个也是我喜欢的答案。嗯，我我其实我想的是更细节的一些东西啊。就拿刚才我问你的这个问题来说的话，其实我们同事们，嗯其实是做了一些尝试的，嗯比如说让尽可能多的同事了解业务。就我们原先大多数公司都是产品把原型设计出来交给设计师，设计师画完切完图交给研发，研发做完以后交给测试，测试做完以后交给运营，运营往市场一推完事儿，回过头来再来一遍，对吧？当然另一种方法就是类似于 Scrum 的这种模式。我们现在就是呃公司内部有几个 Scrum 的这个小组啊。
Speaker 1: 就所有的这些角色其实都丢进这个 Scrum 的小组里头，大家就都融进业务了，每个人都可以对每一个功能来提出质疑，嗯呃提出挑战，然后对，类似于这样，就是说大家都融进业务了。嗯，然后我的想法就是说，想要让这个小的科技团队它能够长久地存在的话，那大家是大家就都不能是螺丝钉。如果都是螺丝钉的话，我隐约地感觉它是容易崩的。
Speaker 1: 然后比如说可能像曾经 Google 的那种那种 80%/20% 的那种呃业余时间就是可以做自己的事情嗯的这种机制等等等等啊。嗯但是我不知道，好像 Google 后来取消了。
Speaker 1: 尤其是今年他们有很多的反思在这上面是吧？对，哎那我回头找一找相应的文章看一看。你看就是无论是 80%/20%，还是说过去疫情的时候在硅谷比较流行那 work from home 嘛，就是大家呃可以远程工作，嗯其实今年以来尤其是去年到今年以来，又又有很多反思。
Speaker 2: 所以我刚才听你讲的那个过程中，我就更坚定了我的答案。嗯对，就是我的答案是什么呢？我可以给你一些一本正经的建议，对吧？比如说什……让大家更有创造力啊，然后去把 TGF 做得更好，然后等等，但我觉得那些完全都不重要。嗯，就是它它是一些非常细枝末节的东西，我觉得更重要的是我从你身上看到的，无论是 17 年咱们见面的时候你说的那些“我自己放松大家才能放松”，嗯嗯，还是说我觉得我们最近聊得比较密集嘛，嗯聊天的过程中你展现出来的那些，你更在意一个组织，对吧？就是相比知识星球这个产品，你可能更在意这个
包括你追求的那个简单也好、克制也好，包括你追求的那个，就刚才说 make things happen 嘛，就希望去打造一个环境让大家具有创造力、有成就感，对吧，你自己说的，然后让他去产生一些东西，对。我觉得只要这个东西在你身上依然在，是你痴迷的东西，你根本想象不到未来之星就能做出什么产品来，你也不用去想。我觉得只要你保持这些东西，它就会有二十年。好，这就是我的答案。
就是 OK，我觉得挺好，挺好。我觉得我们设计好自己的游戏环境，对吧，让自己尽情地去玩，其实就会有答案出来。
好啊，那我们今天就刚好用这个结个尾，就是希望我们每个人都能够找到自己的游戏吧。好好吧，这个结尾特别好。谢谢！好，谢谢吴鲁佳，拜拜！谢谢，拜拜！