开场与嘉宾背景介绍
在职场中，当你找到了哪些东西能给你带来最多的认可与收益（credit），你就一定要紧紧把它抓住。我们东北话讲叫“逮着蛤蟆攥出尿”，虽然话糙但理不糙。
在进入正式讨论之前，麦克老李分享了一个有趣的现象：曾经有下属平时跟老板有说有笑，可一旦关上门进入绩效考核（performance review）的会议室，老板瞬间就像变了个人一样严肃。
在这一期破壁圆桌播客中，主持人子瑜和 Lumi 共同邀请了重量级嘉宾麦克老李（Mike）。对于在海外打拼或是计划去海外发展的华人朋友们来说，他是一位含金量极高的职业导师。麦克老李原来是亚马逊 L8 级别的总监（Director），曾经管理过超过一千人的全球团队。目前他投身创业，致力于帮助海外华人及其他非母语者打破职场社交和晋升中的天花板。
麦克老李首先向听众朋友们打了招呼，并简要介绍了自己的职业生涯与创业方向：他在亚马逊工作了十几年，从一线员工一步步做到总监；现在的创业项目则是帮助海外的华人以及其他非英语母语背景的职场人，探索在英文职场环境中如何突破局限、加速职业发展，涵盖了升职、拓展职场人脉网络（networking），乃至于最终进入董事会（board）去实现自我价值。
破除耻感：建立职场合伙人关系
主持人 Lumi 提起，子瑜最近面临着换组和升职的诉求，因此大家顺理成章地切入了关于“在海外职场如何跟老板开口聊升职”这一话题。华人职场人往往会困惑，到底怎样开口跟老板沟通升职才显得得体、合适而不突兀。
子瑜坦言自己最初在这方面是有“羞耻感”的。受传统思想影响，总觉得只要自己踏踏实实把事情做好了，升职加薪自然就会水到渠成、顺理成章地发生。但后来他逐渐发现现实并非如此：如果你不主动为自己的利益去争取，不去积极发声（speak up），可能永远也不会有人主动跑过来对你说“咱们升个职吧”。在真实的职场中，这种被动等待天上掉馅饼的情况几乎不会发生。
麦克老李指出，跟老板的关系是解决这个问题的根本。开口聊升职之所以让人感觉痛苦，是因为开口提要求本身带有一种心理负担。因此，解决这一问题的核心逻辑就是如何把这种痛苦与心理负担消除掉。
他打了个比方：如果是在合伙人或朋友之间，比如子瑜向 Lumi 提出“你能不能帮我一个忙”，开口时是不会有任何心理痛苦的。这是因为双方处于一种平等的搭档（partner）关系。将这种逻辑带入职场环境来看，如果你跟老板建立的是一种合伙人（partnership）关系，那么日后不论是聊升职、聊加薪，还是聊扩大职责范围与权限，心里都不会产生沉重的心理负担。
之所以绝大多数人会觉得痛苦，是因为无论在东方文化还是全球很多其他文化里，当我们向对方索要某样东西来使自己获利时，潜意识里都会觉得欠了对方的情，产生心理亏欠感。因此，关键就在于如何与老板建立起平等的 partnership 关系。这不仅仅是华人面临的困境，很多其他族裔的职场人乃至麦克辅导过的许多学员身上，都普遍存在类似的心理障碍。
卸下老板身上的“光环滤镜”
麦克老李分享了自己在第一份工作时的亲身经历与心理转变。刚开始工作时，他非常害怕自己的老板。在他当时的潜意识里，老板身上自带耀眼的光环，觉得老板什么都懂、无所不知。于是他下意识地把自己放得很低，用近乎仰望和过度尊重的心态去面对老板，甚至根本不敢和老板开半句玩笑。
当看到其他同事，甚至是自己老板的隔级下属（也就是麦克老李自己的下属），能够非常自然地跟老板有说有笑时，他的内心其实充满了羡慕与嫉妒。在这种心理状态下去找老板谈升职，整个过程会变得极其痛苦。因为在你的认知里，你是在向一个“高高在上的神”索要恩惠，而这件事情看起来对你全是好处、对老板却没有任何直接好处，老板还得费心费力为你写升职材料。
这种心态的根本性转变，发生在他后来的职级提升过程中。麦克老李一路晋升，先是成长到了与当年的第一任老板平级的职级，最后甚至在公司职级层级上变成了对方的上级（尽管对方并非他的直属下属）。当站在同等甚至更高的视角俯视过去，他恍然大悟：原来以前老板身上那些不可逾越的权威感与光环，全都是自己凭空臆想出来的。他过去一直是在为自己脑海中虚构出的“完美老板”干活，而不是在跟一个活生生、真实的人打交道。
麦克老李提到，就在前一周，他还与当年那位曾让他觉得带着无上光环的第一任老板一起吃了饭。在饭局上，那位老领导主动向麦克寻求职业发展上的建议，并且希望能借助麦克如今积累的人脉网络（network）寻求帮助。这时候他更深刻地意识到，老板其实就是一个普普通通的正常人，同样有着喜怒哀乐。
那位老领导在吃饭时也吐露了当年的心路历程：当年麦克作为下属向他汇报工作的时候，他其实也才刚刚当上经理不久，刚刚升职到那个管理岗位上，内心同样面临着巨大的挑战、困惑与挣扎。但是，由于麦克当时戴着下属对上级的崇拜滤镜，根本看不见老板内心的脆弱与难处，眼前看到的只有一个高高在上、近乎于神的人。正是这种心态，阻碍了双方建立平等、健康的合作关系。
对于许多在海外职场打拼的华人来说，在正式步入职场之前，几乎所有经历过的权威关系——无论是面对家长、老师还是学校——上级都拥有绝对的权威，甚至能左右我们的升学与命运。而职场则是人生中第一次能够与所谓的“上级”建立真正平等关系的舞台。
向上提供价值：升职诉求的前提条件
要建立这种平等的合作关系，最底层的起点就是思考自己能如何先给对方提供价值。价值必须由你先输出并让对方切实感知到，对方体会到了合作带来的好处，双方的关系才会逐步深化为长期的职场合伙人关系。
具体到战术执行层面，哪怕是在某一次具体的单独对话中，也应当思考如何先为老板提供某种价值，然后再提出自己的诉求。这就像小孩子找父母要玩具一样：通常我们都是在某次考试考得特别优秀的时候，顺势找家长要奖励；绝不会在考得一塌糊涂、父母正在气头上时提出要玩具。因为我们本能地知道，在对方不高兴或感受不到积极反馈时，是不可能得到任何正向回报的。
麦克老李举例说明：如果今天面对的是一个之前没有深厚交情的新老板，彼此之间尚未来得及建立信任与默契，而今天又必须直接聊升职，那么合理的应对策略是在整场谈话中，将百分之八十的时间与精力都花在阐述自己如何为老板提供价值上，或者向老板展示自己在未来能够兑现的确定性价值，让对方对此深信不疑，最后再提出自己的晋升诉求。
不过，麦克老李也明确表示，并不建议大家把自己逼到这种临时抱佛脚的被动境地。职场晋升是一场长线博弈的游戏，最理想的路径是在平时日积月累的工作中，通过每一个具体的项目（project）持续不断地为老板与团队建立价值输出（building）。长此以往建立起深厚的合伙人关系后，再去向对方提出自己的要求与诉求，就会成为一件顺理成章、水到渠成的事情。
提前挑战上一重量级：Punch Above Your Weight Class
子瑜对麦克老李的职业晋升路径深感共鸣与好奇，特别是曾经的上级最终变成下级这种戏剧性的角色互换。子瑜总结道，核心认知就是绝不能把老板当成成长过程中掌握绝对生杀大权的虚拟权威——老板既不是决定学生能否升级的学校老师，也不是决定能否毕业的博士导师或毕设导师，老板同样会有情绪波动，在职场高压下也会感到脆弱。正如子瑜自己经历的那位经理，升任管理岗位几年后因高负荷工作而出现职业倦怠（burnout），最终选择转岗回到独立贡献者（IC，Individual Contributor）路线。
基于提供价值这一讨论，子瑜提出了一个非常关键的核心疑问：在谈升职这个节点上，到底是因为自己已经实际达到了下一个职级（next level）的能力与产出水平，还是说自己目前尚处于当前职级，但向老板承诺（promise）自己一旦被晋升到下一个级别后能够提供相应维度的价值？
子瑜提到，在以往的职场经验中，常常被告知要“承担更多责任”（take more responsibility）、要做本职之外额外的工作；但从员工的角度来看，在还没有拿到对应职级与薪水的情况下，提前做高职级的工作，往往会让人觉得并不公平（fair）。
麦克老李给出了斩钉截铁的答案：必然是第一种情况。即你在正式升职之前，就必须已经在做下一个职级的工作了。
他解释道，职场上确实存在极少数极其幸运的人：他们生对了时代，遇到了对的经理，加入了对的团队，且身处爆发式极速增长的业务线上。在业务飞速扩张急需大量管理层与骨干时，这部分人被“赶鸭子上架”，哪怕仅仅是承诺未来能做到某些事情，也能顺势被推上去。但对于绝大多数普通职场人而言，所有的晋升本质上都要求你在当前的岗位上，提前把下一个岗位的活儿干出来。
麦克老李借用了拳击比赛的规则作出生动的类比：拳击运动中划分了轻量级、轻重量级、次重量级、重量级等诸多量级，常规规则下拳手只能在自己的量级内比赛，绝不允许跨重量级对抗。从物理学常识来看，动能与质量成正比，重量级拳手的拳头质量更大，在同等出手速度下造成的破坏力更强。因此跨级别对战对低重量级选手极度不公平。然而，如果一位拳手在自己的量级内表现极为卓越，他便可以跨级挑战更高重量级的对手，这在英文中被称为“punch above your weight class”（越级挑战）。
职场晋升的底层逻辑与拳击完全一致：每一次升级，都要求你在当前的低重量级岗位上，主动去挑战并完成更高重量级的工作任务；而且你必须证明自己能够持续稳定、不被击倒且不至于精疲力竭地（sustainably, continuously and consistently without being burned out）胜任下一级别的工作。
之所以必须提前拿出既成事实，是因为晋升从来不是直属经理一个人关起门来盖章就能决定的游戏。经理需要去向上说服他自己的老板，以及去说服同层级的很多业务总监和评审委员会认可你的晋升。因为在公司的大盘子里，一个人的晋升往往意味着占用了晋升名额，其他同层级的同事可能就无法升职。层级越往上走，这种博弈与游说越激烈。
在这种评审机制下，如果经理仅仅对评审会说“某某告诉我他能做好 ABC，他已经跟我保证过十次了”，绝对没有任何人会买账；其他人一定会反问：“我这里有现成的人选，已经在下一级别的水平上扎扎实实干了一整年了，为什么不升他而去升你的人？”这就是职场晋升机制最冰冷也最现实的游戏规则。
抓准核心赛道：帕累托法则与最大化信用回报
听完关于必须提前承担更高职责的解释后，子瑜追问了一个非常现实的操作难题：既然要向老板持续提供价值、承担更多职责，那么员工如何在日常工作中平衡“新增的额外职责”与“原本必须完成的本职工作”？毕竟每个人一天只有八个小时、一周只有五个工作日，在不无限度透支身体去加班的前提下，员工到底该如何取舍？
子瑜感慨，很多时候所谓“选择大于努力”，但在职场初期，每个人都不可避免地需要做很多繁琐的杂活，甚至随时面临老板的微观管理（micro-manage）。
麦克老李分析道，人在职场初期为了证明自己的交付能力，确实必须先通过做好交代下来的任何任务来建立基础信任。随后工作会进入一个螺旋上升的通道：管理层会尝试赋予你更多职责，借此测试你的极限边界，观察你是会崩溃还是能出色应对。在这一过程中，一个人的精力、时间与手头的杂活之间必然会打破最初的平衡；一旦超出负荷，往往就不得不通过加班来硬扛。
当走到这个分水岭节点时，你就必须进入主动做选择的阶段：你必须懂得筛选做什么，并学会在手头已有的项目里榨取更高的价值输出。
这里起决定性作用的是帕累托法则（Pareto Principle，即二八定律）：百分之八十的显著业务结果，往往是由你所做的百分之二十的核心事情所撬动的。职场人必须敏锐地找到这最核心的百分之二十究竟是什么。通常来说，这百分之二十绝不是你平时花费最多时间去埋头苦干的琐碎杂务，而往往是某一个关键的合作关系、某一场关键的沟通对话，或者是做了一件能让很多关键决策者（stakeholders）留下极深印象的事情。
一旦你通过敏锐的洞察，识别出了哪些具体事项能够为你带来最丰厚的认可与信用回报（credit），你就必须像东北老话说的“逮着蛤蟆攥出尿”一样，集中一切优势力量牢牢抓住不放。
麦克老李分享了自己的工作准则：一旦他敏锐地捕捉到某一个特定事项——哪怕它每周仅仅占用自己百分之五的工作时间，但只要一发出来，多位业务总监（Director）都会在邮件组里全员回复（reply all）大加赞赏说“这个做得很棒”——他立刻就能判断出，这就是那条含金量极高的黄金赛道。即便自己在这个任务上投入的绝对时间并不多，但也绝不意味着它对别人而言没有巨大的商业价值。
想通了这一层底层逻辑之后，剩下的操作就是全力以赴去深挖这个核心发力点，并想方设法让更多的人看到这一业务成果。
晋升首要秘诀：发现并利用自身不可替代的天赋
子瑜顺着这一逻辑提出，这直接关联到了职场中经常被强调的“可见度”（visibility）以及如何向外推广自己的成果。在深入展开探讨如何获取 visibility 之前，子瑜向麦克老李请教了一个具体问题：麦克在职业生涯早期完成第一次重大跃升、直接晋升到与第一任老板完全平等的级别时，当时究竟做对了哪些事情？
麦克老李总结道，复盘那次关键晋升，有三点至关重要。
第一点，也是最根本的前提，是必须极其清楚自己的核心长处（strength）到底是什么。
关于如何发掘自身的核心长处，麦克老李给出了一个极其精辟的衡量标准：在人生的某些特定时刻，身边的人一定会忍不住好奇地问你：“这件事情你怎么能做到的？”而在你的主观感受里，你可能觉得“这有什么难的，我就是随手做了一下，甚至根本没费什么力气”。可是在身边的其他人看来，他们完全无法理解、甚至觉得这根本是不可能做到的事情。
这就是你真正的核心长处。它是你与生俱来的一种天赋，根本无法被别人轻易复制或取代。只要你置身于能够发挥这项天赋的赛道里，你基本上就是绝对无敌的存在。
麦克老李进一步补充道，这个天赋赛道本身，可能并不意味着在初始阶段就能直接做成内容实现商业变现，也不意味着只要把它摆在职场上就能立刻换来晋升。任何原始天赋都无法直接等同于现成的晋升筹码，你必须懂得从另一个战略视角去重新审视它，深入思考如何在具体的职场博弈与业务场景中去包装、利用并放大这项核心能力。
职场价值跃迁的三步框架：天赋工具、错位赛道与人脉网络
这只是你的一个工具，只是你的工具。这个工具比地球上百分之九十九的人都要好用，这是老天给你的天赋，所以你要非常清楚自己的几个工具到底是什么。
第二点，你需要去找一个组织、一个团队或者一个老板，他们在你擅长的领域恰恰不行（they suck at what you're good at），也就是在你厉害的地方他们不行。在这条赛道上，你立刻就变成了绝对的王者，你的这个工具就能在组织内部帮到非常多的人。
在这个基础之上，就自然到了第三点：你通过这个工具会建立起一些作为基本盘的人脉网络（network）。这里牵扯到另一个核心概念，那就是我们的个人价值，本质上是我们认识的所有人价值的总和。因此，我们最终要解决的课题就是如何建立网络（how we build a network）。
举个具体的场景，当我们去到另一个国家，或者像我自己从中国东北走出来，到了一个完全陌生的地方，一个人都不认识。这个时候完全就只能靠自己，俗话说“在家靠父母，出门靠朋友”，我们在社会中的价值其实就是这些所谓朋友价值的总和。你可以运用自己的核心工具，在日常工作中结交到非常多的盟友。接着，你通过自己的 network 去给别人引荐和介绍 network，就能进一步成倍扩大你的网络边界。此时，你的价值就完成了跃迁：从最初简单地向别人输出个人的天赋或专业工具，升级为向别人输出并共享你的 network 资源。这样一来，你的 network 就会呈现倍数级的指数级增长，整个人就会进入一个持续向上的正向循环螺旋之中。整个职场跃迁的大体思路就是这样。
回到我个人的具体经历。我在第一份工作的时候找到了自己比较厉害的长处，但我先说一个直接的结论：对于我的第一份工作本身，我其实非常不擅长，在整体绩效排名里完全处于中等偏下的水平。如果把团队所有人拉出来排个序，无论是在 IC（独立贡献者）的工作维度，还是在类似管理岗的工作维度，我都做过，但表现都算不上拔尖。
这主要是因为我当时所处的大环境并不适合我。我身边的绝大多数同事都是退伍军人或者现役军人，我的直接老板是空军出身，团队里还有海军陆战队退役的。他们绝大多数人的沟通和交流风格都极其直接强硬，这种文化差异对我造成了非常强烈的文化冲击，我个人在心理上完全受不了这种氛围。而且这并不是在别的地方，就是在亚马逊。大家都知道大厂基本都是类似的文化，充斥着所谓的“狼性文化”，而军人背景更是把这种狼性与强硬无限放大了。这对于我个人的性格特质来说，确实不是我擅长应对的场面。
寻找错位赛道：转组与建立职场伙伴关系
面对当时那种不适应的境地，我做出了一个关键决定：转组。
转到哪一个组，决定权完全在我的手里。当时我有几个不同的选择，回过头看，我做对了几个非常关键的选择，而这些选择恰恰用到了前面提到的那个分析框架：我所擅长的能力，与我准备去的那个新团队所欠缺的能力，二者之间是否存在高度契合的互补空间？如果能找到这个契合点，你就有极大的概率能够走上一条职业发展的高速通道。
后来我观察到了一个目标团队，他们恰恰非常不擅长一些我十分擅长的事情。于是我通过这一核心优势，给我的新老板提供了极大的工作价值——因为那些事情，要么是他本人不想干、不愿碰的活，要么是他根本不擅长干的活。通过替他解决这些痛点，我与老板之间迅速建立起了一种牢固的职场伙伴关系（partnership）。
当然，这里面也有一个客观的不利因素。正如我之前在其他视频里提到过的，我的老板大概每八个月就会换一次。在如此频繁更换直接主管的过程中，不好的地方在于你的业务很难拥有长期的连续性；但从积极的角度来看，好处在于我因此彻底摸透并掌握了一套如何应对频繁换老板、如何快速与新老板建立信任关系的完整工作框架。关于如何跟新老板快速建立关系等细节，我专门出过一个免费课程来讲解。但整个核心底层逻辑其实就是三步：持续给新老板提供稳定的高价值，迅速找出他最不擅长、最头疼的领域，然后把自己包装成极其擅长这个领域并主动承担下来，顺理成章地推进事情。在此过程中一步步搭建自己的 network，进而把自己的 network 价值反哺给老板。
当你的 network 建立起来之后，就回到了前面讨论的高效产出问题。假设在一个四十小时的工作周里，我可能花五个小时集中为他做一份交付，其带来的实际价值，很可能与我帮他牵线引荐一个关键人物所带来的价值相当。所以日常工作中我非常倾向于积极地为他人引荐关键人脉，这种方式能把你在单位时间内的产出效益成倍放大，从而极快地建立起深度的职场信任。当你和管理层之间建立了这种彼此依赖的 partnership 之后，你几乎可以提出任何你想要的诉求，对方都会尽量给予支持（ask whatever you want, somebody will give you something, right?），整个人的职业发展自此迈入极其良性的正循环。
危机处理与内核稳定：把常态化混乱转化为核心竞争力
刚才提到的这三点框架听起来非常清晰，但在实操中，很多人可能会感到困惑：究竟该如何发掘自己独特的长处？对于很多大众职场人或听众来说，可能心中隐约知道有这么个框架，但根本不知道自己的长处在哪里。比如做软件开发的写代码人员，他非常清楚自己的技能就是写 coding，但很多普通人并没有那样一门极其突出的硬技能。那么在当时，你究竟是如何发现自己的长处的？你又是怎样找到了一个需要该长处的特定组织？
回顾我自己的情况，我其实发现了两个核心长处，一个属于先天性格，另一个属于后天磨练。这两点结合在一起，在后续的工作中给我带来了极大的竞争优势。
先说先天的特质。打一个可能不太恰当的比喻：如果一只哈士奇和一只吉娃娃同时站在一个人面前，吉娃娃往往叫得最凶、最欢，而像哈士奇这样的大型犬通常不怎么叫，因为大狗往往天生自带安全感。我个人的性格就很像这种大狗，整个人非常沉稳，你很难看到我出现情绪慌乱、焦躁不安的状态，也就是大家常说的“内核极其稳定”。这很大程度上是因为我身材个头比较大，又是东北人性格，天生自带一种稳重感，这是第一点先天优势。
第二点则完全是后天培养出来的能力，恰恰是我在那份自己非常不擅长的第一份工作中被逼出来的。在那个我并不适应的工作环境里，每天的现场状况都处于极度混乱之中，每一分每一秒都无比宝贵。任何在制造业生产线、仓储物流制造（manufacturing）或者供应链（supply chain）一线干过的人，基本都能感同身受——每隔几个小时就会发生严重的混乱，意外情况不断发生，现场永远都是一堆棘手的烂摊子（hits the fan, always rocks）。然而，就在这种日复一日、永远处于极度混乱的环境中，我硬生生被逼着锻炼出了一套处理突发危机和应对极端混乱的本领。
当我原本沉稳如山的性格，叠加这种后天练就的危机处理能力之后，就形成了我的一种特殊认知模式：面对极度混乱的突发状况，我不但不会崩溃，反而觉得这就是一种工作常态。我天然地极度适合应对混乱。
后来跳槽到下一个岗位时，这项优势立刻发挥了巨大威力。当时我加入的是亚马逊内部一个全新的团队，相当于大厂内部孵化的一个业务初创团队（startup business）。对于初创业务而言，混乱本就是家常便饭。在周围所有人都陷入兵荒马乱的时候，我表现得异常沉稳冷静，能够在极短时间内迅速拆解局面，分析出当前最核心的几个应对步骤，明确告诉大家我们需要先做 A、再做 B、再做 C，并带领下属有条不紊地落地推进。
这一表现立刻让我与身边的同级同事（peers）拉开了极其显著的差距。因为绝大多数人对于突发混乱天生是极其排斥、极度厌恶的，遇到突发状况往往不知所措、手忙脚乱。我的直接领导很快就敏锐地察觉到，我拥有在重大危机情境下统筹全局、拆解并处理难题的罕见能力。于是他逐渐开始把许多重大危机事件的组织和协调会议全权交给我来主持。在我的课程里，我也详细分享过我自己亲身经历的经典案例，比如当时是如何统筹应对飓风自然灾害对业务的冲击。
沿着这条路径继续往前推演八年，我最终在亚马逊内部亲手建立起了一个专门针对供应链危机的应急处理中心。这个中心下面管理着大约一百多号人，是我当时核心负责的业务范围（scope）之一。这个团队的核心职责，就是专门监控并处置供应链链条上可能导致终端用户包裹延误或丢失的各类极端风险。无论是像飓风、暴风雪这样的极端自然灾害，还是像米兰冬奥会、奥运会等重大大型活动带来的物流管制，亦或是各类人为引发的突发灾难事件，只要有风险冒头，我的团队就会立即介入，按照严格的分诊分类（triage）流程和一套完整的应急预案进行处置。
坦白讲，这种高度高压、随时待命的苦活累活，绝大多数人避之不及，根本不想干；即便有人想干，面对突发灾难往往也无从下手、不知道该怎么干。很多时候，哪怕经历一次危机就已经足够让人心力交瘁了，而在我的工作常态里，一天可能要同时并发处理三到四个重大突发事件，比如暴风雪、飓风侵袭、AWS 服务器节点宕机、加州突发山火，或者因为政治和人为因素引发的各种供应链中断。但正是因为掌握了一整套标准化的应对处理框架（framework），我成功把先天的沉稳特质与后天习得的应急技能结合起来，切入到了一个别人都不擅长、而我拥有绝对比较优势的错位赛道。
技术人员的沟通痛点：如何向管理层传递业务价值
这里听起来会引发一个很现实的疑问：刚才聊到的无论是职场晋升的第二点——自己擅长而老板不擅长，还是后面强调的遇事沉稳、善于处理混乱危机的能力，听上去更多偏向于管理岗位的要求。但对于很多一线技术人员，比如纯写代码的开发者（developer）或者工程师（engineer），情况往往截然不同。
首先在技能维度上，“自己擅长而老板不擅长”对于工程师而言其实是一个普遍存在的日常状态。很多技术主管是做项目管理（manager）出身，或者虽然早期做过技术，但脱离一线写代码已经非常久了，在具体的底层技术实现细节上肯定远远不如每天一线干活的工程师擅长。其次在工作内容上，对于一个专注写代码的 IC 工程师来说，日常似乎很少会直接面对宏观的供应链危机，沉稳应对大灾难的性格特质在日常写代码、排查 bug 中，似乎也不会直接带来特别巨大的晋升帮助。那么对于技术团队里的大量工程师 IC 来说，这套逻辑是否适用？他们与管理岗之间到底存在怎样的差异？
其实大家所说的“天赋”，其边界是非常宽广的，涵盖了人类所能做、所能想的几乎任何事情，任何特质都可以被开发成一项独特的天赋。它可以是你独特的性格倾向，可以是你对某些逻辑的敏锐直觉，也可以是你在某个领域的构想。但不管你的具体天赋是什么，最终归根结底，核心都在于你向外部传递自身价值的具体方式。
如果把前面提到的框架进一步下钻、双击展开深入分析，关键就在于第二点：我们不仅要在幕后默默提供价值，更必须让对方清晰地接收到、并且从心底意识到我们正在为他提供极具分量的价值。
人类的记忆和认知机制往往是极其短暂且瞬时波动的。今天某个人对你的某项产出形成了认知 A，并不意味着明天他依然对这项产出保持认知 A，人的认知是随着环境和时间不断变化的。因此，问题的关键就变成了：我们究竟应该如何包装并传递信息，才能不仅让对方在理性逻辑上清晰认可你的工作价值，更能在感性层面上深刻地意识到他真的非常需要你？
再往深层剖析一步，在人际交互中，你甚至需要在生理层面上触发对方体内的某种特定激素分泌，并且把这种积极的激素体验与你的个人形象深度绑定在一起。
这里再举一个可能不太恰当但非常形象的生物学例子：很多年前著名的“巴甫洛夫的狗”实验。一条狗的实际认知智商大概相当于两三岁的小孩，它对于人类世界的很多复杂概念完全无法理解。但是实验人员通过长期、持续、高频的肌肉记忆与刺激训练，成功让狗的大脑把实验人员的出现，与获得一块鲜美肉块或零食奖励（treat）之间建立起了极其强烈的神经反射连接。这种联系本质上就是生物学意义上的经典条件反射。从神经生物学底层来看，就是把大脑内部特定的神经元通路彻底打通了，最终刺激多巴胺（dopamine）的大量分泌——狗一看到实验人员走过来，大脑里立刻分泌多巴胺，它就由衷地感到高兴、疯狂摇尾巴，并且热切地期待奖赏。
职场沟通在底层的生物学逻辑上也是相通的：你必须在深层认知和感受维度上，让你的老板一看到你、一听到你的名字，就本能地把“你”和“产生多巴胺”这一积极愉悦的情绪体验牢牢绑定在一起。
工程师的翻译器模型：从技术实现到商业结果
具体在日常工作中该如何建立这种强烈的正面感知绑定？最通用的路径，就是研究你在与老板沟通汇报时的表达方式，如何能从听觉输入层面顺畅接入他的前额叶皮层与整个认知系统，从而在他大脑中激发轻松、愉悦和掌控感。
如何把手头做的事情清晰、高价值地包装并传达出来，这与我们做播客节目、做自媒体视频在本质逻辑上没有任何区别。职场上大家常说的曝光度与可见度（visibility），以及为团队提供的基础产出，其实只是最底层的基本盘，相当于你进入职场牌局的一张基础入场门票。至于拿到门票进场之后，你究竟该如何让对方渴望听你说话、由衷觉得你不可替代，则需要遵循另一套完整的沟通模型。
无论以做播客为例，还是以工程师做汇报为例，这套模型都可以拆解为环环相扣的四个核心维度：
第一，明确你的核心目标受众（target audience）到底是谁。 第二，搞清楚对方听你讲话的核心目的是什么。 第三，基于对方的核心目的，精准筛选并决定你应当讲什么、不讲什么。 第四，运用恰当的表达技巧，让对方在听你陈述的过程中产生强烈的情感共鸣，至少保证听你讲话的过程不会让他感到极其痛苦。
整个沟通逻辑的核心就在于这四点。从一线工程师的实际工作场景来代入：我以前听过非常多工程师的工作汇报，我本人也曾做过商业智能（BI, Business Intelligence）工程师，在一线踏踏实实做过大概七个月的实习，深度接触过 SQL、Tableau、Power BI 等各类工具。如果站在会议桌的两端来审视：
当我自己作为一名 BI 工程师向管理层汇报时，如果我每天跟老板汇报的全是底层的 technical details——比如某段 SQL 语句应该怎么写、底层数据表应该怎样跨表连接（join table）、或者某个 Power BI 与 Tableau 的数据看板（dashboard）为什么又报错报错不好使——我将永远无法赢得老板的真正信任。因为很多管理层根本不懂、也不想弄懂这些底层的代码技术细节，他们心里真正关心并疯狂追问的只有几句话：“那又怎样？这跟我有什么关系？为什么我需要为此买单？”（So what? Why does it matter? Why should I care about it?）
在那个汇报场景下，我的核心受众是我的业务主管，他听我讲话的核心目的是从宏观商业视角（business 角度）评估业务走向，他最关心的是这个看板如果宕机失效，究竟会导致公司业务面临多大金额的商业损失（比如让业务直接损失一百万美元）。这是他唯一关心的核心痛点。但我如果在汇报中不断倾倒底层的代码实现与报错细节，由于我完全没有根据老板听话的核心目的去筛选汇报内容，我的表达就会让听众陷入巨大的痛苦之中。因为我源源不断地向对方的大脑强行灌输未经加工的底层技术信息，迫使他的大脑前额叶疯狂运转试图去解码这些天书般的技术语言，但他却根本解码不出来。
反过来，从管理者的视角来审视：如果一名一线 BI 工程师来向我汇报，他能够把他所做的事情与我最关心的商业目标紧密挂钩，并且能够用一种我完全听得懂的通用商业语言清晰阐述出来，我根本不在意他底层代码具体写成了什么样，也丝毫不关心他背后的系统架构（infrastructure architecture）究竟设计得多么花哨，我唯一关心的只有最终落地的商业结果。
这正如华尔街投行里流传的一句经典行话：“要把你的董事总经理当成五岁的小孩来看待，用人类最通俗的语言去讲好一个故事”（Treat your MD like a five-year-old, and use human language to tell a story）。
对于广大工程师而言，这就是把自身硬核技术优势转化为职场竞争力的核心解法。你绝不需要丢掉自己的技术长处，你唯一需要做的，是在你的技术输出与老板之间加装一个“翻译转换器”：把你擅长的底层技术逻辑，精准转换为老板核心关心的诉求与目的。只要中间加上这层转换，整个沟通的堵点就彻底打通了。
归纳起来，这里面包含了两层核心内涵：第一层是表达层面的话术转换。这种“话术”绝非贬义的弄虚作假，而是具备将技术语言精准翻译为管理层通用语言的跨界沟通能力。在学术科研界与各类科技公司内部，工程师群体中普遍存在的一个共性问题就是过于沉溺于自己手中的技术细节（technical details），理所当然地默认全天下的人都理应理解自己在做什么，甚至在汇报时连最基本的立项动机（motivation）、这个项目究竟是干什么的都讲不明白。第二层则是关于前额叶与多巴胺分泌的深层隐喻，它提醒我们在任何冷冰冰的技术、架构和工程产出之前，首先要学会做好一个真实的人：人与人之间必须先建立起坚实的情感信任与心理连接，后续所讲的技术内容才真正具备说服力（make sense）。除非你是爱因斯坦那样能够提出颠覆性理论的学术泰斗，可以完全无视世俗的人际连接；否则对于任何普通职场人而言，优先建立人与人之间的深度信任与情感链接，始终是一切专业价值得以发挥的真正基石。
表达与注意力资源的等价交换
之间的连接，然后我们再去谈其他的事情，是不是可以这样理解？对，从做播客的角度也是类似的。我们在表达某一个观点也好，或者是某一个想法也好，这个想法在对方听的时候，他不是在免费听的，他需要消耗两个东西：一个是时间，一个是他精力。
每一个人在这个地球上只有三个资源：时间、精力和钱。对方除了没花钱之外，他花了两个所有人都平等的东西，就是时间和精力。
当他觉得他听到的东西，跟他付出的这两个东西所带来的价值是不平等的时候，他心里头会产生一种厌恶，会觉得这个交易是不平等的，他会不会再想跟这个人做交易？对吧。也就是我们做内容，小红书也好，YouTube 也好，或者 newsletter、podcast 都是同样的道理。我们说了最开始的 5 秒、20 秒、30 秒——每一个平台不一样——之后，如果这个听众觉得这对他花费的时间跟精力不会产生正比的话，他会去划走，他会去选择进入下一个节目。
但是作为老板，他没有这个权利去让你 shut up，你还是要继续说，你是在强行让你的顾客给你付钱。那就属于强买强卖。你在强买强卖的环境下产生的就是一个不开心的顾客，那最后他就不会再买你的东西，或者他不想再听你说话。这时候，在这个重要的会议上你的席位就会被剥夺走。
从我的角度，如果一个 engineer 不停地跟我说一些 technical 的这些东西，我基本上就会跟他的 manager 直接说：“Can you have someone else represent the team next time? Like this is a waste of my time.”它背后就是这样，但是逻辑都是一样的。因为我们虽然是免费的输出，我们其实是要的对方生命里两个最重要的资源。
我觉得这个其实跟最开始说的提供价值又能联系到一起：你先要跟他建立情感的连接，然后你要说他能听懂的语言，然后你才能顺理成章地提供价值（如果有价值的话）。但如果对前面这两点做不好的话，这个价值也传达不到。
表面友好与升职评级的现实差距
其实我想要问个问题，就是刚刚听到巴甫洛夫的狗，觉得让老板看到你就很开心。我想说的有两个点：
第一个点是，我觉得亚洲人对于我们来说，因为像您说的，我们对老板有天生的一种敬畏感，我们很难做到让老板看见你就开心；但是我有一些美国的同事和一些国外同事，他们还能很快地跟老板建立这种信任感，让老板见到你就很开心，不管你说什么他都很开心，然后以至于尽管没有做很多活，他们还是很开心。这是一点。
第二点想要说的是，您作为一个已经是 management 的人来说，你有看到过哪个下属给了你类似的多巴胺吗？就是你一看见那个下属你就很开心，一看到这个 contributor 你就很开心？
我先回答第一个。第一个可能不是问题，但我要说一句：表面上老板看到一个员工开心，不代表在评级或者升职的时候他会升他。
在升职的时候，我们更多看的是我刚才说的你在下一个层级表现如何——if you were performing on the next level。甚至有一些公司是：you need to perform better than 50% of people on your next level in order for you to be promoted。你要比下一层级超过 50% 的人都能表现好，才能把你升到下一个层级。曾经我在亚马逊也是这样的。
所以我举一个我原来的老板跟我的一个下属——我不叫下属，那个层级有点乱。就是我的老板跟我当时其实是一个等级的，只是我 report 给他；他的另一个下属呢，是我们两个的下一级。所以我是会看到他所有的这个下属——也就是所谓的我的 peer，但他其实是我的下一级——所有的 rating。
这个下属跟这个老板就是有说有笑的，每天关系非常好。直到我们进入 performance review 把门关上的前一刻，他们俩还在说笑话。在门关上了之后，我的老板就变了一个人。因为他的下属没有去给他提供更多的真实的产出，然后他也有一些工作上的失误，就导致大家普遍对他的印象都是：我们表面上会有说有笑的，但是他肯定不会在我们 promote 的行列里面。
这种情况的话，你表面上比如 fool your boss half year maybe，最后到底有没有给大家提 value，还是会被看出来的。
我的这个老哥呢，就是我老板跟他两面的这个老哥，他不是特别会建立 trust 跟其他的 team。他总是觉得自己是对的，他会用各种各样的方式去说自己，他特别能说。然后我们对他的形容就是：He can say a pile of words and say nothing。
这就是我刚才说的 visibility。他特别会玩 visibility 这个游戏。他知道——他也不是非母语，西班牙语是他的第一语言——他非常明白怎么去 play the game，但是他没有明白 underlying logic。这个游戏的底层逻辑其实是 trust。他只是在 play 一个 surface game，you just talk for the sake of talking。
追求能见度的反噬与高管沟通原则
是不是可以理解成 visibility 其实是一个双刃剑？就是你有东西的时候你去 make yourself visible，跟你没有东西的时候 make yourself visible，其实可能会走到两个极端？
对，这个在我们尤其是在 VP level 或者 senior VP level 的 review 里面更明显。你可以想象的是这样的：亚马逊的 VP level，每个 VP 下面的 org 基本上是一个世界二百强的企业，就它的体量。所以 VP 一般都是非常——我们叫 they can smell bullshit from five miles away——他能非常迅速地知道你是不是在胡言乱语。
所以我们在去 VP 的 level 做 review 的时候是反过来的。这个我跟我好多的学员，他们有 VP 的 review 的时候，我给的建议都是一样的；或者是在正常企业跟 C-level 沟通也是一样：Just answer the question。他问你什么你就回答什么。Don't offer more than what you are asked。你不要主动地给他一些他没有问的信息。因为他们在分析的时候，他的第一想法就是：为什么你跟我说这个事情？Are you hiding something? Is there something behind this? 他们会继续去追问你，直到你崩溃为止。而且他们没有时间，像刚才我说的理论，你说多了其实是在浪费他的时间。
所以更多的时候，我讲就是：Less is more, answer the question and move on。
但是很多时候，玩这个游戏玩多的人，大家纯粹为了追逐 visibility，就会忘掉 visibility 本质是什么。所以他就会进入一个问题：当我们去跟 senior VP 有一个会的时候，所有的 director 就像踩踏事件一样，互相踩着对方说，然后就进入一个非常混乱的局面。大家都想要这个 visibility，因为大家都是老油条。最后的这个会结束之后，我们的 VP 就会跟我们开一个总结会，他就会说：“Yeah, you guys need to pull your shit together. It doesn't work good when you're all talking over each other.”反噬的终极形态就是这样的。
克服发言打断与建立肌肉记忆
我们刚刚聊了很多升职的内容，现在刚好聊到会议控场这方面。在发言的时候，比如举个例子，有一些华人同学刚进入到职场不太敢发言，然后有时候说话的时候还容易被别人打断。你们有什么方法能够让他们很早期就能建立一个足够的自信？
最开始我的建议，我们要去——我讲就是 control what you can control。你无法去控制别人打断你的发言，所以你要控制的就是你的发言在 30 秒或者 1 分钟之内能不能准确地把你想说的意思说出来；或者是在你没有准备的情况下，别人问你一个问题，你能不能有效地把你关于这个话题的想法准确地表达出来。
这个基本盘做够了——而且我可以说 80% 的美国人都不会去做这个准备工作的，他们都没有办法去准确地用最简洁的语言去表达自己想说的话让对方明白。所以我们要做的其实就是把关于你的——我们叫 expert of domain，就是你的专业知识的所有东西、这些想法写出来。所谓的所有的东西，其实就是 8 到 10 个，比如说某一个 product、某一个 process、某一个 relationship。你把这些东西写出来之后，写出你的 opinion，你用最少的字把它写出来。
然后你就去 practice，你可以 aimlessly read out loud，你把它念出来。这个方法基本上你就能超过 70% 到 80% 的人了。别人问你任何东西的时候，你不需要用——我又说到这个前额叶去调你的脑子——它在你的 basal ganglia，你用的是你其他不需要能量的大脑组织去讲这些东西，你是处于碾压级别的。因为别人用前额叶组织语言非常费劲，你用肌肉记忆的大脑部分去讲这些东西非常简单。你就把这个肌肉记忆练起来。
而且在生涯早期，你需要的复杂程度没有那么复杂，所以很容易把这些东西做一个 journal 或者 log 写下来。它对你长期发展很有用。你也可以 feed 给 AI，然后让 AI 变成你的 agent 去 refine，或者帮你做一些 assistant 的任务，都可以。你写出来的每个东西其实都是你的资产。
这时候在别人打断你的时候，如果别人打断了你第一次，基本上我不会说什么的。打断我无非是两个原因：第一个是我说的时间太长了，我说的太没有逻辑了，他们必须要打断我才能把这个话题进行下去。这是第一种，对吧？这个是我可以控制的，我用刚才我说的这个东西就可以控制。第二种是他有恶意地去打断，他想去显示自己。那这个时候第一次我不会去理会他想打断这个事儿，或者他想说让他继续说。如果这是一个习惯的话，我可能就是在会上说：“Hey, can you let me finish please?”或者我们问：“Hey, are you good with me finishing it before you know...?”
你问他，你需要得到的就是一个他的 commitment，就是他的承诺：“Are you good with me finishing my sentence?”他们一般就会说：“Yeah.”他不会说：“No, I'm not good with you finishing your sentence.”对吧？他肯定会说 yes。
这样他有一个承诺之后，我们的心理学上，我们自然地会想去遵守自己刚才做过的承诺。我们可能不会去想遵守我们五天前做过的承诺，但我刚做过的承诺我不会马上就翻脸，因为在所有人的面前我会马上失去公信力。所以他如果再打断的话，我就会说：“Want me to finish my sentence? Are we still good on that?”你不断地去问问题，他不会说：“No, I'm not good with what I just told you that I'm good with.”没有人会想表现得脑子是有问题的，对吧？他说：“Oh, I'm sorry.”这时候你的话语权自动就回到你的手里了。
其实更多的是一个战术性的，就是你怎么用心理学的一些小技巧去把这个话说出来。但是我发现更多的是第一种，就是我们没有顺畅地表达自己，说的有点太啰嗦了，别人不得不去打断你。
开场发言策略与神经压力机制
对，尤其我觉得像咱们英语是非母语的，如果不去准备的话，真的很难一开口说出一些 make sense 的事情。然后咱们又不像母语者，尤其我觉得我的感觉是，比如说美国人他会非常 expressive，他可能会说特别多的话，然后可能到第十句才是真正他想说的东西，但是他之前可以说一堆东西去 wrap around 他真正想表达的东西。然后咱们又没有这个优势，所以可能也是给听到的人提个醒：我们是需要有一些 tactic 去提升自己的这种能力的，要有备而来。
然后我记得我之前听我经理说——因为他性格不是格外向的那种人，一个德国人——他说他进到一个会议里边，如果他不在前五分钟发言的话，那他可能一整场都不会发言；直到最后突然之间他觉得“我要说什么东西”，这个时候你会发现这个会议里所有的人都竖起耳朵听：“这哥们儿过去一个小时啥也没说，那他说这个东西肯定特别重要。”然后这个时候压力就来到你自己身上了。
所以他给我的 tip 就是：你要在会议最开始的时候就要先说出去，然后你会感觉到你是在这个会议里边的；要不然如果你不说的话，你可能一直“哎我想说我想说”，但是越到后来你的压力就越大，你就觉得“我要 say something important”，压力就会越大。我不知道你会不会比如在参加会议之前，你会选择在最开始就要说一些事情，还是有什么样的 trick 吗？
对，我在之前 YouTube 做过一个专门的视频。它还是——我又说到神经科学——它还是跟你的神经科学、我们大脑构造有关系，然后跟你内向的本因是什么有关系的。
总体来说，你在不说话的时候，这个会议的走向是你无法控制的，对吧？在无法控制的时候，我们的杏仁核——amygdala——会给你一个信号。杏仁核的作用就是控制你的情绪。他在控制情绪的时候，会给下丘脑发射一些信号，根据它读到的环境去释放某一种荷尔蒙。当这个东西进入一个无序状态，或者我们觉得超越我们的掌控了，对我们的杏仁核是一个威胁，杏仁核就会告诉下丘脑释放肾上腺素，然后释放皮质醇。这些都是让你感到压力的激素。
会议中抢先发言以规避生理压力与带宽竞争
这些荷尔蒙会让你的身体进入一个压力倍增的状态，然后你的压力就越来越大。我们的压力一旦出来之后，你的身体会进入一种亢奋状态。你会特别集中，但这种集中会消耗你大量的能量。你在过了十分钟、二十分钟之后，会感到非常疲惫。这时候这个会议还在继续，所以你的身体越来越疲惫、越来越疲惫，因为你被自己错误的信号一直在告诉自己：这个是有危险、有危险、有危险。那我们最后就是会在会上一句话没说，最后还搞得贼累。
你怎么去解决这个事情？就是跟他说的这一模一样：在会上我一般就是做第一个说话的人。
这里有几个原因：
第一个原因，你直接把杏仁核的这条通路给封死了。因为你已经把这个话说了，杏仁核就告诉你：自己面对的这个不是一个危险的情况。
第二个原因，当我们尤其是非母语者在说话的时候，我们其实在同时做三件事情：第一是我们要想我们要说什么；第二是我们要想什么时候说；第三个就是我们要想怎么说。这三件事情，其实我们是拿大脑百分之三十的带宽，去跟一个母语者百分之百的带宽在竞争。同时，如果你还有一个下丘脑在不断地给你释放压力荷尔蒙的话，你基本上只能用百分之五到百分之十的大脑容量去跟对方竞争，完全不在一个水平线上。
所以，这个第一个说话，就把前面那三件事情完美规避掉了：
第一，你说什么，你已经提前准备好了。你在开会之前就已经准备了，你不用临时去现想。
第二，你什么时候说。你第一个说，你就不用去纠结、去找那个插话的空档，你直接第一个说，你的选择困难症也就没有了。
第三，我怎么说。因为你之前已经写好了，你就直接念出来、说出来就好了。
所以它把你的大脑至少百分之七八十的带宽又重新还给你了。同时它又抑制了你杏仁核的信号分泌，最后给到下丘脑就没有这些荷尔蒙了，所以你的大脑基本上会进入一个比较清醒的状态。
这样的话，我们基本上就是用百分之七八十甚至百分之百的大脑容量在跟对方去竞争。最后开会或者任何的 conversation（谈话），当我们目的是要达成一个共同结果，或者是我们要牺牲一些东西去达到一个共同结果的时候，它都是一个谈判的过程。谈判的本质其实就是比拼双方彼此的能量，比拼大脑里你还剩多少“蓝”。你要是最后“蓝”不够了的话，你的自动化反应就是“你说啥是啥吧”、“就按你说的办吧”，这时候你在谈判里头就所谓地输了。所以我们要做的就是保护自己大脑的这个容量，保护、储存一些“蓝”，最后能跟对方处在一个水平线上竞争。这从理论上、从生理层面，以及具体的 action（行动）层面，都是特别好的建议和解释。
这个机制其实也是有一个正向反馈的，你会进入到这个正循环里面。如果每次你都第一个发言，然后得到了比较好的 feedback（反馈），你又没有这么多的内耗，它其实会鼓励你第二次、第三次一直去做第一个发言的人，从而保持一直在这个会议里面发言，把自己训练成巴甫洛夫那只狗一样。
应对突发危机与建立处理框架
有人问到：聊下来感觉你是一个非常有逻辑的人，在开会之前就会提前准备好要说什么，然后抢先第一个发言。但你之前也提到过，你发现自己擅长的地方是管理这些危机和突发情况。在过去你的职业生涯里面，有许多危机和突发情况是你无法在开会前准备好要说什么的，这种情况下你会怎么去处理？
其实你是可以知道的。对于未知，我再往深一点讲：There is what we know we don't know, and there is we don't know what we don't know（有我们知道自己不知道的，也有我们不知道自己不知道的）。我们有已知的不懂，还有对未知的未知。
有未知是无所谓的，我们对未知的未知其实才是我们要解决的问题。因为如果我们知道了我们不知道什么，that's half the problem（问题就已经解决了一半），你直接去弄一张地图，把所有不知道的东西理清楚即可，because you usually know what you don't know（因为通常你清楚自己不知道什么）。What you don't know what you don't know, that is the issue（那些你甚至不知道自己不知道的事情，才是真正的问题所在）。
所以我们要解决的终极问题，就是 figure out what we don't know（搞清楚我们到底不知道什么）。就像你做播客、做创业，解决的都是 figure out that thing that we don't know, and collect resources to solve the thing that we figured out that we didn't know before, that's it（找出那些我们之前不知道的事，然后整合资源去解决我们刚刚弄明白的那些盲区，仅此而已）。
所以我回到我之前的工作上，once I know what I don't know, that's half the problem, I just ask people to solve and figure out the things（一旦我知道了什么是自己的未知，问题就解决了一半，我只需要找人去解决、弄清楚这些事就行）。其实最后我发现，这些危机无非就是十类，可能八类、十类都说多了，就是八类。我至今没碰到过的一类是战争，这是唯一我知道它存在但我从来没经历过的。
在其他的极端天气，比如 server（服务器）宕机，包括 CrowdStrike 宕机事件、政治事件 whatever（诸如此类），包括像 COVID 疫情、各种像演唱会、奥运会、世界杯这样的大型社交聚集（social gathering），还有海啸（tsunami）、台风（typhoon）等等。你知道这些就摆在那里，there's only so many things that are considered as a disaster（能被称作灾难的事情其实总共就那么几种）。大概就是这些，每一个只要你经历过了，也就是 onto experience（积累成了经验）。
我有一个给我们团队内部的 philosophy（哲学），也可以叫我的 guiding thought（指导思想），那就是：Never let a good disaster go to waste（绝不要浪费一场好的危机）。如果这个灾难是我们从来没见过的，或者是前所未有的，你不要让它得过且过，你一定要把它分析得非常透彻。因为这就像我们小时候玩游戏，不管是《魔兽争霸》还是《星际争霸》、《红警》都是一样的，你探索地图的战争迷雾，灰色区域又减少了一块。只是你是用了一场灾难去探索了这个灰色区域。你已经把它点亮了，地图点亮了之后你就不要再让它暗回去。你要把它剖析透了之后，把它总结成一个 framework（框架）。所有东西都是有一个底层的 framework 的，你总结了之后，下一次就可以再用，它就变成了一个流程化的东西。
从不敢提拔下属到成为“升职机器”的心态转变
有人聊到上次 1-on-1 时谈起的话题：有的总监（director）是不喜欢给别人升职的，而你当时也说自己过去也是不怎么给下级升职的人。大家很好奇这背后的 mindset（心态）到底是什么样的。有些员工可能会恶意揣测，觉得自己的总监只愿意向上管理（manage up），不太愿意向下管理（manage down），觉得总监根本不在乎下属的 career path（职业路径）。大家想知道你当时也是这样，背后的原因是什么？后来又是什么原因让你改变了想法？
先说关于老板为什么不爱升底下的人，那肯定来源于某种恐惧或者不安全感，具体是什么我不知道，但我可以讲一下我自己的转变过程。
我不喜欢升职、不喜欢给别人升职，大概是在 2018 年、2019 年左右的心态。当时其实就是源于恐惧跟不安全感，或者说是害怕。因为我当时还不会怎么在那些 promotion panel（晋升委员会）或者 promotion review（晋升评审会）上去为团队争取（fight for the team）。我最怕的，就是我可能在会上说了一些东西，然后五六个同事反过来反驳我、否定我。我没有掌握好这个度在哪里，或者说不知道怎么去据理力争这些东西。
然后，我又怕我的老板说我没有高标准（no standard）。同时我又怕我提拔上来的人，升上去之后如果表现不好，我自己又受到牵连。这些非常多的顾虑导致了我所谓的“不作为”。
但是这个转变发生在什么时候呢？发生在我摸索出来了怎么在这些 promotion review 上说话、怎么去提问、怎么去回答问题，以及怎么在 promotion review 之前去做一些合纵连横——也就是政治上所说的“拉票”，去跟参会的人做一些 1-on-1。
第二点在于，在每一个职级 level，它刚开始的时候常见的问题都非常相似。只是我当时不知道会有什么问题；当我大致知道了这些问题都是什么的时候，我就知道了该怎么帮我新提拔上来的 manager 或者 senior manager 去避坑。这样我就不用去担心他们表现不好、自己会不会受牵连了，这就完全不再是一个问题了。因为在他们刚起步时我就能预见到：这些是你们可能会碰到的问题。
最后的保险是，即便他真的表现不好，我也学会了怎么把自己的责任撇清楚。当把这些不安全感和害怕的因素全用这些方法克服了之后，我就变成了一个 promotion machine（升职机器）。我后来能升到总监（director），其实有一部分原因也是因为上面觉得我特别会培养人，因为我提拔的人的数量非常多。所以这个转变就发生在这里。
管理、领导与教练：三种截然不同的技能
有人感慨：真希望能遇到一个像“升职机器”一样的老板。很多前主管或者大总监（senior director）可能就是不想去冒这个风险，同时他们也没有办法去 figure out 怎么帮助晋升之后的人去成长。在许多团队里根本看不到有人去帮助你 grow（成长），大家只是各自去做一个项目。
其实这里面需要三种技能： 第一种叫 managing 或者 supervising，即管理或监督； 第二种叫 leading，你怎么去领导； 第三种叫 coaching，你怎么去教别人。 这三个是完全不一样的技能。
大多数老板之所以能升职，并不是因为掌握了这三个技能中的任何一个，而是因为 he did his job pretty well, and then he got to a position that he needs to perform three other skills that had nothing to do with what he did before（他在原本的岗位上干得相当漂亮，然后被提拔到了一个全新的位置，需要去运用三种跟他过去所做的事情完全无关的技能）。
大多数人都会停留在 how to supervise（如何监督）上，所以你就会碰到微观管理（micromanaging）。我之前也是一个微观管理者（micromanager），这也是我经历过的阶段。逐渐地你会意识到：Micromanaging is an illusion decorated by you choking yourself, thinking it is managing（微观管理只是一种虚幻的假象，表面上你把自己勒得喘不过气，还自以为这就是在做管理）。
很少有人能进化到 leading。进化到 leading 之后，你的上升通道基本上就打开了。
而 coaching 是连一个懂得 leading 的人可能都不知道该怎么做的事情。Coaching 是一个非常独特的能力。我经常说的另一句话就是：Your manager will tell you what you are not, not what you should change（你的经理往往只会告诉你你哪儿不行，而不会告诉你具体应该怎么改）。他们会经常对你说：“You need to improve your communication style（你需要改进你的沟通风格）”，“You are not effective in communication（你的沟通不够有效）”。
员工心里会想：“Yeah, I know that. It's your job to help me.”（对啊，我知道，但你的职责应该是帮我解决啊）。但是管理者往往认为这是员工自己的事，因为管理者自己也不知道怎么去教。可能是因为他们自己天生就有这种天赋，天生擅长沟通，所以他们根本不知道怎么去教给别人。
就像运动员和教练一样，我经常会把领导力和体育联系起来。不管是篮球教练还是足球教练，大多数的 coach 在成为教练之前都不是明星球员，甚至有些人根本没有在职业赛场上打过球，但他们非常会教人。教人的技能跟踢球的技能，或者跟投篮的技能，是完全不一样的两码事。教练需要能把所有的东西 break down（拆解），给你建立信心，给你及时的反馈，告诉你什么是真正有用的，什么是你怎么做也没有用的。真正懂得 coaching 的人只有极少数。多数人升上来并不是因为他会教练下属，而是因为他自己原本的本职工作干得好。
职场教练的缺失与觉醒：从自学到发现信息差
有人提问：在亚马逊工作期间，你有没有找过自己的 coach？如果找到了，你是怎么找到这个 coach 的？因为从个人经验来看，这非常困难。首先像刚才所说的，具备 coaching 能力的人本身就凤毛麟角；另外就算有，你也不一定遇得到，可能真的需要花很多时间去找。你在这一方面的经验是怎样的？
我没有找过，完全是靠自学。
简单地说，你首先需要意识到自己需要一个 coach，这一点本身就很难。因为在我们父母那一辈的观念里，你就是去上班嘛，你怎么上班还需要别人来教呢？这在传统观念里是一个根本不存在的概念。我们的大多数观念，在我上学甚至刚工作的前几年，都是从父母那里习得的。
直到大概在 2017 年的时候，当时我已经工作好几年了，我连续碰到了几件事情，让我意识到了我们所缺失的东西。
我有好几个同事，后来也变成了我的朋友。他们当时跟我是平级的，但是他们的父母或者是兄弟姐妹在全球一百强的企业里面做董事会成员（board member）、做高级副总裁（senior VP），甚至还有当首席执行官（CEO）的。我发现我的这些同事朋友在职场上碰到了一些难题时，前一天可能还不知所措；但是他晚上回家问了父母或者问了兄弟姐妹之后，第二天来上班就完全变了一个人，在现场直接降维打击、吊打全场。然后他们最后的升职速度就像坐火箭一样。这是因为他背后有资深的人在指点他：遇到这个事情该怎么去思考，或者具体到这个事情该怎么去表达、怎么去沟通。
然后我就回想我自己：在工作上，首先我从来没有跟我父母讲过任何我在工作上碰到的问题。因为我也清楚，我能得到的答案基本上无非就是“你要跟同事、跟领导搞好关系啊”、“别太锋芒毕露”、“说话客气一点”。这些建议在实际工作中真的一点屁用都没有。
通过阅读与职场实验建立个人方法论
这反而是增加噪音。然后我就想，美国这个商业社会或者西方商业社会比较成熟了之后，他们有自己的一个互相帮助的网络，这个是我们没办法、我们没有的。我只知道我没有什么，但我不知道应该做什么。
我的运气比较好的一点，就是我碰到了一个印度老板。这个印度老板他能力非常强，这也是我当时觉得他有光环的一个老板。他教我的一个事情，或者说他逼我进入了一个习惯，就是读书。他经常给我推荐书，然后我就开始读。通过这些书，我也听很多的 Audible 有声书。然后我就开始意识到了，书里面说的东西我是可以在工作上面用到的。
我就开始在工作里面不停地试。如果试了不行，我就知道这本书没什么用，我就换下一本，就是不停地试。逐渐逐渐地我就开始总结，哪些对我有用，哪些对我没什么用。
正好因为我有一个团队（team），我就开始教他们。因为我的工作有一部分是处理危机，另一部分就是有特别多的会，我就开始教他们怎么开会，他们就是我的一个实验田。我就开始发现哪些对大多数人都有用，哪些没用。
我也在想，有时候我告诉他们，他们不太想听，是不是我自己的沟通方式有问题。我有一段时间就是不停地在迭代，迭代我怎么沟通、我怎么 lead（带领）、我怎么教别人，以及我教的这个东西本身。这中间有一个很快的迭代过程。
突破引力的认知逃逸与通用框架迭代
在这之后，你的 network（人际网络）做到一个程度，我们上次讲过这个道理，就是第一宇宙速度跟第二宇宙速度。你怎么能逃逸？一个火箭怎么能从地球上逃出去？你需要加速到 11.2 千米每秒你才能飞出去。不然的话，你一直都是在近地轨道绕，或者你就会坠毁回到地球上了。
当你的迭代速度到了一定程度之后，我的 network 拓展到一定程度之后，它就冲破了这个所谓的地球引力。冲破之后，就能接触到更多的 framework（框架），有一些演讲等等各方面。然后我就进入了另一个迭代系统。在这个系统里，我就发现了更广谱的、超越了我团队适用的东西。它可能是对技术（tech）、对产品（product）、对销售（sales）、对会计（accounting）、对财务（finance）都有用的一个通用 framework。进入了这个体系之后，你又继续不停地迭代，大概是这样。
所以这个 coaching（教练辅导），可能就是无数的书——其实也没有无数，就是我背后的这些书和一些有声书，然后结合实践不停地迭代出来的。
对面的人回应道，我觉得你的团队其实挺幸运的，因为有这样愿意迭代自己的老板真的是太少了。虽然我经历的老板也不太多，但我还不知道身边有哪位老板是这样的。那现在想起来，有没有哪些书你可以推荐呢？也就是对你影响比较大的书？
寻找可信任的信息源而不是单本书籍
老李解释道，最重要的不一定是某一本书。今天的这个时代，信息会越来越多，但是我们今天的大脑跟我们一万年前祖先的大脑本质上没有什么区别，能吸收的东西就这么多。
所以我一般的建议，给其他的学员也好，或者是给我的 follower（关注者）也好，都是一样的：今天可能不是看哪本书更好，而是看哪个作者、哪个 YouTuber 或者哪个 podcaster（播客主播）。你需要相信这个人，而不是仅仅相信他写的某一个东西。因为你跟这个人建立了信任（trust），他会给你一些 shortcut（捷径），能在这么多的噪音里面给你指出来一条路，这个是最重要的。这样你能最有效地运用自己的时间，去得到最大的回报。
所以后来我逐渐发现，我会根据某一个作者去买他所有的书。他有的书可能写着写着他就飘了，后面的书可能没有之前的好；但有一些作者是常年会有非常好的稳定输出的。比如你读到了一本书之后，觉得这个内容非常好，我的建议就是你多买几本这个人的书，他会让你进入一个非常快的加速阶段。
从个人经验到职业教练与社群产品
对面的人提到，那其实也就聊到了咱们说的最后一部分，就是你现在做的这个事情。现在想来就完全 make sense（合情合理）了，因为你之前一直致力于让自己变成一个会 coaching 的人，所以才导致你现在可以做这样的事情。在最后，你可以给我们听众介绍一下你现在做的这个事情吗？
老李介绍说，我做的事情本质上就是把我最想对 20 岁、25 岁、30 岁的自己说的话，转化成具体的建议。其实很简单：在物质层面上，怎么能顺利毕业、准备好面试和简历、找到一个好工作；工作之后怎么能升职加薪；升职加薪之后怎么能把这个班上得比较爽；再之后怎么能拥有良好的 work-life balance（工作与生活平衡）；然后到最后你怎么创业。其实无非就是这中间一步步的过程。
我的想法就是，就像我刚才说的这样，我的这些外国同事他们背后往往有一个亲友团，是由各个公司走过这条路的人组成的。我怎么能为大家扮演一个这样的角色？大家无法选择自己的兄弟姐妹和父母是谁，那我怎么能通过我过去十年的经验，把那些 framework、话术、心理打包成一个 package（完整方案），让你在最短的时间内，能够得到我过去十年怎么升职加薪一路做到 director（总监）的这条路径。
形式上无非就是两种，现在可能也会有第三种：第一个就是付费的 mentorship（一对一导师咨询）；第二个就是课程；第三个可能会做一个针对课程学员或者 mentorship 学员的专属社群。
对方提问确认：老李是在小红书上面有自己的账号，名字就叫汉字中文的“麦克老李”对吧？
老李回应道：对，我的所有平台其实都有，YouTube 上也有，Substack newsletter 也有。所有平台的英文域名和账号都是麦克（MIKE）加上老李（LAOLI），即 mikelaoli.com。
对方最后总结道：那就欢迎大家去 follow 老李所有的社交平台。如果有升职加薪的想法，或者在职业上感到比较迷茫，非常建议大家去听一下、看一下老李的视频，或者去参加这个课程。因为我自己 follow 老李很长时间了，我们之前也有过一次 1-on-1（一对一）的 session，我觉得对我个人的帮助还是非常大的。非常感谢老李，咱们今天也聊得非常透了。