创办背景与好书共读

主持人: 读者朋友大家好，欢迎收听天下文化“相信阅读”，今天我们一起来共读一本好书——《可大可久可敬的经营思维》。今天非常荣幸邀请到这本书的作者，也就是保险行销集团的创办人、董事长梁天龙梁董事长。董事长好。

梁天龙: 大家好，我是梁天龙。

主持人: 梁董事长创办的保险行销集团是一个非常特别的公司，在台湾我觉得它是一个“隐形冠军”企业。为什么呢？首先，它以保险为名，名为保险行销集团，但它不销售保险。它做的是出版专业书籍、出版专业的保险杂志；它举办了世界级的华人保险大会；创办了华人保险业界第一荣誉的 IDA龙奖（国际龙奖）。同时它还做了保险教育培训，全球几乎所有华人保险公司都会把他们的从业人员送过来培训，这非常了不起。此外，他们还做行业调研，提供整个保险业界发展的数据。最重要的是，董事长还非常热心公益，虽然这次书里只提到了一小块，但我们未来还是很希望听您分享这部分。 所以董事长的业务版图已经遍及世界各地，保险行销集团也是华人世界保险行销的第一品牌。但对于非保险从业人员来说，可能没有听过保险行销集团或者梁天龙董事长。但就像我前面讲的，他非常专业，在这个行业已经五十三年了。今天他出版了《可大可久可敬的经营思维》，等于是把他人生五十三年来的专业领域所看、所学，淬炼成这本书。这本书字数不多，大约七八万字，但非常容易阅读。今天我们很高兴请梁董事长来跟我们分享。首先，我们想先跟您谈谈书名。 在此之前，我想先分享一个有趣的现象。天下文化在过去四十多年里出版了快四千种书。在出版企业以及创办人的书籍时，我们发现了一个非常重要的成功方法。比如，苹果公司的创办核心理念是“化繁为简”；美国奇异公司的核心理念是“追求卓越”；日本的稻盛和夫则是“以人为本”。但凡成功的企业，都有其核心的理念和价值。而董事长今天要跟我们分享的是“可大可久可敬”，这也是董事长这四十多年来带领保险行销集团的核心价值，也是让它成为华人世界保险界第一品牌的重要基石。我们可以请董事长跟我们分享，您当初是怎么思考并建立起这个公司特有的文化和核心价值的？

可大可久可敬的定义

梁天龙: 好的，非常感谢你提出这个问题。我想，“可大可久可敬”是在大概十几年前，因为在工作上面临一些同事要离开，我去了解他们离开的原因。不外乎有几个原因：第一是希望提高收入，所以想换个环境；第二是兴趣所致，觉得自己的兴趣不在这个领域，想换个环境追求内心的兴趣；第三是对工作环境的不满意，比如觉得距离远、通勤时间太长。 我慢慢去了解他们谈到的这些原因，发现他们大部分都是在解决眼前的问题。但其实每个人在解决眼前问题的同时，还有更长远的生活生涯和人生规划要去面对。往往大家在思考解决眼前问题时，却失去了对长远理想和未来美好方向的追求，在不知不觉中走上了“短平快”的道路。而在短平快的过程中累积人生，到最后年纪大了，可能就只能无奈地接受当时的现状。 这些问题也让我在思考，当时的保销已经走过了三十年。保销三十年一路走来，其实都不是为了解决眼前的问题，而是因为有一个长远的、明确的目标。这个目标可能是使命，也可能是价值。我们今天所有的短期行为，都是在为未来长期目标的达成做累积。在短期比较辛苦的时候，我们并没有忘掉初心。回头一看，当时的目标理想，就是要做一个可以伟大、可持续长久、且受人尊敬的企业。 在坚持这个过程时，我赫然发现，保销三十年前的起步以及后来的每一步都依循着这个原则。所以这大概是十几年前，同事们的离开让我去回想他们离开的理由，并总结出保销能够持续做三十年，主要是因为追求了“可大可久可敬”的理想目标。

主持人: 那位同事最后留下来了吗？

梁天龙: 没有，他还是离开了。

主持人: 虽然他离开了，但我认为您为他提供了一个不一样的视角。作为一个创办人，您是从公司共识的角度去看问题；如果作为一个员工，他能从这个角度去审视自己的人生，思考自己人生的“可大、可久、可敬”，我相信这也会对他生命起到很大的关键作用。 董事长，您在书里的第一章讲到一句话：“企业的生死往往在创业起步时就已经决定了。”这句话真的是一句真知灼见。后面您谈到企业在思考“可大、可久、可敬”时该如何思维，这里面是不是有一个持续性的问题？您能不能跟我们深入谈谈，这个思维该如何去发展？

梁天龙: 其实在人生或企业发展中，我们都要做决策或选择。在做决策和选择时，是由什么主导你的思考？我觉得可以先把“可大”拿出来考虑。第一步要考虑：这件事情到底可以做多大？这件事情到底可以做多久？它决定了你的做法。如果一件事情只能做这么大，而你的投入却极大，那是不匹配的。所以要先考虑它的“大”，这个“大”可能跟营业额有关、跟产品数量有关，或者跟工作领域、区域有关。当你能考虑到它的“大”，这会决定你要不要做，也会决定你的投入。如果不考虑它有多大，只是凭感觉去做，你就不会理性地衡量自己的投入和能力。 接着是“可久”。虽然事情可以很大，但它是昙花一现的吗？是可持续发展的吗？包括这个领域、这个产品、这个模式，它是可持续的吗？如果你发现它是可持续的，那么既可大又可久，就可以决定你的规划和投入。有时候投入的不仅是金钱，更是宝贵的时间和机遇，这些在人生中都是单行道，过去了就无法重来。所以我们要思考，今天的决策可大吗？可久吗？因为这些资源和时间是一去不复返的。 当然，我也提到了“可敬”。做这件事情的模式、方法或它的价值，是不是能赢得消费者或你的工作伙伴对公司、产品、信誉的尊敬？在追求尊敬时，思考就不能用不负责任的角度，而是要从更长远、负责任的角度来做每一件事，这样才能赢得“可敬”。只有赢得了可敬，才可以久；可以久，才可以大。所以，在做选择时我是按“可大、可久、可敬”的顺序来思考，但真正落地执行时，我是倒过来，以“可敬”作为第一步。因为只有可敬才可以久，可以久才可以大。

长期价值与资本选择

主持人: 董事长刚才提到的“可大、可久、可敬”是面对企业刚起步时的思维框架，但真正落地时要倒过来，从“可敬、可久、可大”开始。这其实是提醒所有的经营者和创业者，在登记成立一家公司时，不能只想着做一两年、能活下去就行，而是要坚持思考这几个核心问题。 这本书最精华的地方，就是它提供了一个框架，哪怕是面对我们的人生和职业选择也同样适用。但在思考这三个“可”的时候，我们往往会面临价值的选择。书里提到一个词叫“价值的诠释权”，也就是说作为一个经营者，要对产品乃至公司具备价值诠释的能力。在这个诠释能力中，您提到了变与不变的关系：在这个快速变化的时代，核心价值是不变的，但落实价值的方法是可以改变的。 然而，在当今社会，当短期利益与长期主义发生冲突时，很多公司为了生存或争夺第一、第二名，往往会追逐当下的短期利益。在这种情况下，要如何从价值诠释权的角度来看待它？过去曾有人以二十倍的溢价想要收购您的公司，也有人找您去上市，但您都拒绝了。您是如何看待自己创办的公司，并且在价值诠释上给读者一些建议？

梁天龙: 听了你的问题，我想到了很多。我想，第一个，“可大可久可敬”适用的对象也可以是个人。你的人生可大吗？可久吗？可敬吗？在人生过程中，所谓的“可大”可能是成就感，也可能是你的人生价值。如果你是一个部门主管，你带领的部门可大吗？能替公司创造价值并可持续发展吗？你的作为能让伙伴产生荣誉感、自豪感并感谢你的价值吗？如果你是企业家或创业者，同样可以对号入座去思考。 至于价值的诠释，每个人做事情都会追求某些价值，但每个人的价值追求是不同的。在思考初心和价值时，你是否能理解其中的客观因素？在企业成长的过程中，有上市、合并或被收购的机会，这些机会的来临代表着过去所做的事情已经产生了价值。如果企业没有价值，又何来被溢价、被收购或上市的机会？但与此同时，我们要回头想：我们是在追求利益的最大化，还是在追求初心价值的最大化？ 对我而言，初心价值的最大化是社会价值，而不是利益价值。如何做出社会价值？如果今天被收购、合并或上市，所有的投资者未必能理解、认同并共同支持我们心目中的社会价值，因为资本所期待的是利益价值的最大化。 如果把“可大可久可敬”对标到社会价值的最大化，那我们就不要受到资本的影响，才能走我们原本需要走的路。当然，有些产业的发展确实需要庞大资金的不断涌入，他们需要上市、需要资金引入才能不断往前走，资本对他们非常重要。但对我所处的产业而言，它与资本没有绝对的关系，反而跟理想、专业价值以及我们的做法有绝对的关系。所以我会去分清产业属性的不同和理想价值的不同，然后去坚持自己想要做的事情。

自产自销的经营逻辑

主持人: 这确实是在追求我们真正想要的东西。

梁天龙: 是的。关于我们谈到的价值，我常讲什么叫“自产”，就是自己生产。自己生产的源头一定是生产的动机，这个动机必须是解决客户的需要。当你能解决客户的需要，就能创造客户。企业如何创造客户？就是去了解客户的需要。 如果企业不做自产，但企业又必须有产品，它就会变成去外面收集、寻找产品，否则企业就没有营业额了。当它去找产品时，除了考虑客户的需要，往往会更多地考虑哪个产品有最大的利润，或者哪个产品最容易销售。这在本质上与“自产”就是两回事了。我个人的观点是，所有的自产都应该源于解决客户的问题、解决行业的问题。 接着是“自销”——自己销售。在自销的领域里，更重要的是找到对的人，用对的方法去销售，而不是为了达到营业额而采取各种促销手段。如果客户因为促销手段或误导性广告而购买，会带来什么问题？自己销售，把产品卖给对的人、解决对的问题，你的解释、说明以及服务都是正确的，这样才能建立起客户对我们的信任，也会建立起我们在行业里的信誉。 所以，“自产自销”是困难的、不容易的，甚至有点违背大家所谓的现代化经营理念。但如果我们处于一个专业的领域，就可以换个角度思考：如何从一个专业领域走向国际化？ 刚才你谈到“隐形冠军”，隐形这两个字就代表很多人不知道。在自产自销的过程中，保销在这四十三年里走到了隐形冠军的位置。我认为自产自销背后的经营逻辑和理念，是非常具有含金量的经验和知识。 如果讲得更具体一点，我认为的“可大”是在专业领域里的国际化。在专业领域里走上国际化，才有可能做大。如果局限在本土化而不能走向国际，它的大就受到了限制。世界的全球化需求才是真正的大。 第二，关于“可久”。在这个可大的过程中，这个领域是长期需要的。作为一家公司，你能不能与时俱进，跟随时代的脉络，不断投入钻研和研发，始终走在专业领域的前沿？无论是技能、知识还是资讯，通过书籍、会议、课程和调研走在前面。只要走在前面，就可以持续，就可久。 至于“可敬”，就是你的思想、行为和方法都是合规合法的，更重要的是专业，注重商业道德和信誉。只有这样，才能赢得可敬。在专业领域深耕钻研，走在市场的前沿，就能可久，因为大家会和你有唇齿相依的感觉。持之以恒，就自然会壮大。

面对竞争者的态度

主持人: 在经营过程中，免不了会遇到竞争者和模仿者。您刚才提到建立生态圈，但也一定会有人在后期模仿你们。您在书里提到面对竞争者有几个步骤：第一是产品要做到保密；第二是一旦产品发布了，要在短时间内最大化地进行销售，迅速攻占市场；第三是不断的创新和研发。这几个步骤是不是您面对竞争追赶时的武器？

梁天龙: 你讲的都对。在初期面对竞争时，这些确实是考量。但今天我想谈一个更核心的观点：面对竞争者时，我们应当把竞争者当成学习的对象。 第一，他为什么要模仿我？为什么做同样的领域？这能给我们带来很大的启发。第二，竞争者为什么能做出这样的品质、价位，或者采取这样的营销手法？这都是我需要学习的。 核心的观点是，我会去研究他这种方式的持续力有多久。所以碰到竞争者时，我们在核心策略上不会针对他们做出短期的反射性反应，而是更多地研究他们能持续多久。当你研究出他们的动机、能量和策略是“不可久、不可大”的时候，面对短期内对市场的冲击或破坏，我们就可以坦然面对，而不需要针锋相对地提出竞争对策。

球队文化与家的文化

主持人: 梁董事长，从您的创办理念到您刚才提到的社会价值，这一块也是保销集团所选择守护的。也就是说，保险从业人员应该具备怎样的品格，如何走向专业，如何落实销售技巧，这本身就是一种社会价值。这也是现在很多社会企业所追求的——在一个资本主义的组织架构下，做对社会和人类有意义的事。 从您对价值的诠释中，我们看得很清楚。这让我想到了台积电，它虽然处于半导体这个细分市场，做得非常好，但它的创办人张忠谋先生讲过，“诚信正直”是台积电最核心的价值。这与您创办IDA龙奖，用荣誉引导从业人员在追求业绩的同时，也回馈社会价值的理念是一脉相承的。 另外，关于短期利益，在前面聊天时您提到，当短期利益与长期主义发生冲突时，为了维护价值，甚至可以稍微降低短期利益，不一定要争第一、第二，只要能生存下去就可以。这给大家提供了一个很好的建议：做事情还是要看格局和长期主义。只要能维护住核心价值不丢失，活下来就是胜利。 接着，从经营者的角度，您在书里还提到了管理，您讲到管理是以“家”为核心的一种文化式管理。我看到这里时觉得它与现代资本主义的组织管理很不相同。现代管理更偏向“球队式”管理，追求高精尖的超级业务员，如果不合适了可能就会跳槽。但您谈的是“家的文化”，您在人才的经营和管理上是如何做的？

梁天龙: 球队文化与家的文化，都是企业经营发展过程中不同的管理形式，没有绝对的优劣之分，关键在于时代环境、行业背景以及企业的长期目标。 我们要思考，企业长期成功的关键要素是资本还是人？如果资本是第一成功要素，不见得要用家的文化；但如果“人”是核心关键因素，那么家的文化就会变得非常重要。 为什么要讲家的文化？因为“家”给人一种共存共荣的归属感，带来团结、和谐和靠山的感觉。家意味着我们共同创造，并且会长期甚至一辈子在一起。当我们谈到“家”的时候，会联想到家族、家庭、国家。当你有了家国情怀或家族概念，它对你而言既是动力，也是创意，是勤奋的毅力，更是一份约束。这让我们很容易聚焦，大家能够共同为了这个家的成长、发展和荣辱去拼搏。 如果企业的发展最核心的资产是人，那么人的稳定和创造力就是最重要的事情。在家的文化里，相较于用高薪绑住的球队文化，我们更注重伦理、尊重以及清晰的分工，用情义来看待事情，而不是仅仅用利益多寡来衡量。无论球队文化还是家的文化，都是现代企业成功的方式之一，关键在于理清自己企业的性质。

经营型人才的三大核心

主持人: 董事长，在家的文化下，您在书里也提到了“内部股份制”。正因为有了内部股份制，保销集团在过去的四十多年里几乎没有空降的主管，所有的经营人才都是自己培养出来的。书里您对“经营型人才”有一个定义：一般人才只是把事情做好，而经营型人才会去反思“我可不可以做得更好”。比如公司交代采购任务，一般人找到十块钱的厂商买完就结束了；但经营型人才会思考，在保证同样品质的前提下，能不能做到九块或八块。您能不能跟我们谈谈“内部股份制”和“经营型人才”的培养？

梁天龙: 这可以分为两个方面：一是经营型人才，二是内部股份制。 一个企业要发展成为百年企业，需要前仆后继的人才加入。经营型人才对自我的期许通常很高，他们需要成就感，需要提高家庭生活品质。因此，企业需要针对高绩效、有使命感且认同家的文化的精英人才，建立相应的分配机制。 这就需要薪酬奖励机制和内部股份制。我们既然说公司是大家的家，那么当公司通过大家的努力开源节流、持续创新而获得好发展和好利润时，如果对高管、精英和后备梯队没有一个合理的薪酬和内部股份激励机制，那就是一种欠缺。虽然我们讲的是家的文化，但我们也极度重视经营绩效与长远的未来，这与人才的培养息息相关。

主持人: 您在书里提到人才有三个重要特点，而且是有先后顺序的：第一是品德为先，第二是格局，第三是能力。这与一般的认知不太一样。很多主管找人时会先看能力，但您把能力摆在第三位。不过，品德这件事很有趣——当一个人刚进来时，我该如何看出他的品德和格局？能力还可以通过过往的经历或奖项来衡量，但品德和格局要怎么看？

梁天龙: 凭良心讲，这确实很难。在面试新人时，仅通过几次见面的沟通，很难对品德有一个非常清晰和精准的认识。但我们还是能从蛛丝马迹中看出端倪，比如看他的未来愿景、目标设定、自我期许、对家庭的责任感以及对事情的价值观。 一个人的品德往往源于他的家庭教育、学校教育以及朋友的影响，进而形成了他的价值观。能力是可以通过后天努力、培养和练习训练出来的，但品德和格局在工作环境中也会受到企业文化的影响。近朱者赤，近墨者黑，企业文化同样会塑造和提升一个人的价值观与格局。

读书与用书的留白设计

主持人: 董事长给了我们一个很有启发性的答案：选择一家声誉好、文化好的企业是非常重要的。在这方面，我们天下文化应该和梁董事长有着相同的标准。

梁天龙: 天下文化一直是我非常尊敬的企业，也是我学习的榜样。这么多年来，我看到天下文化所做的事情，真正称得上是“可大可久可敬”，是我心中的榜样。

主持人: 谢谢董事长。我记得我们创办的高希均教授讲过远见高峰会。从2005年起，您几乎每年都到现场参加，您真的非常热爱学习，也是一个“现场主义者”，从产品端到销售端都看得清清楚楚。这也是所有经营者必须面对的功课。 在看这本书的时候，我注意到您在序言里提到，读这本书最有价值的方法是“拿起笔来”，并且在书页中设计了许多“留白”。为什么您觉得这是最重要、最有价值的设计？

梁天龙: 在谈这个之前，我再补充一点关于“品德、格局、能力”的看法。人的品德和格局是不断成长、不断修为的过程。虽然家庭和学校教育给了一个人品德和格局的原型，但这会随着工作和事业的提升而不断扩充。 我每次必到远见高峰会，并且经常带着公司里热爱学习的伙伴一起去。因为对我而言，这是扩充格局的机会。在高峰会上，我可以接触到最新的资讯、最权威的讲者报告，用最短的时间获取新知、扩充格局。所以，品德需要不断提炼，格局需要不断扩充，进而带来能力上的提高。品德、格局、能力都是止于至善的，没有终点。 回到这本书的设计上。我更希望大家看待这本书是从“读书”走向“用书”。所以我建议大家看书时带着笔，但不是为了划重点，而是记下对你的启发——那些与你的工作相关、让你产生想法 and 触动的内容。 所以，这本书采用段落式的排版，并且留出了适当的空白页，就是希望读者看完一段后，回想一下这与自己当下的工作有什么关联，产生什么启发，然后记录下来。虽然我不知道读者是做哪个行业的，但我相信大家都希望自己的人生、工作或企业能够“可大、可久、可敬”。除了读懂它，更要用上它。

主持人: 董事长确实是出版界的前辈，从1983年创办保险行销集团开始，第一个项目就是出版出书。您在书里写道，一本好书有三个指标：第一要“看得懂”，第二要“学得会”，第三要“用得上”。 这本书的理论看起来很简单，容易“看得懂”；但要“学得会”就不容易了，董事长告诉我们，拿起笔把启发记下来，脑子开始思考，最后才能在工作中“用得上”。“用得上”才是这本书最核心的价值，也是梁董事长送给所有读者最重要的礼物。今天非常感谢梁董事长接受我们的访问，最后董事长还有什么想和读者朋友分享的吗？

梁天龙: 谢谢主持人。“看得懂、学得会、用得上”是我们在学习中很重要的指导原则。看这本书时，拿着笔不是为了划重点，而是写下你自己想做的事、想要落实在工作上的行动。所以我们在书的前面和页面中留白，便于大家写出自己想做的事，让你和我们一起去完成这本书。

主持人: 谢谢梁董事长，也谢谢大家收听相信阅读，我们下次再见。

梁天龙: 谢谢大家，再见。