访谈开场与嘉宾介绍

yuzheng: 嗨，Mujtaba，欢迎来到频道。

Mujtaba: 嘿，yuzheng，很高兴在这里。

yuzheng: 为不熟悉的观众说明一下，Mujtaba是Meta的高级经理，负责数据科学。你在Meta工作了七年，最开始不是数据科学家，你是SDE（软件开发工程师）。大学是学这方面的，但后来加入了Meta。Meta是你第一份工作吗？

Mujtaba: 是的，Meta是我毕业后的第一份工作。我最初学的是工程，并不是正式的数学或统计背景，大学里只上过一门统计课。不过，我做过几次软件工程实习，然后以数据科学家身份加入，作为应届毕业生，然后慢慢一路成长，过去七年一直是高级经理。

yuzheng: 很好，也许并不需要很深的数学或统计理解，或者你用工程来补足？

Mujtaba: 工程在一定程度上能做到。更大的角色层面，工程帮助很大的是解决问题，这也是你在工程生涯中会涉及到的很多内容。数据科学，尤其是Meta的数据科学，核心在于找出问题的根因、识别问题，能够把清晰的方案整理出来，并施加影响力去影响团队其他人往正确方向推进。很多时候这与你是否学统计、科学、数学或工程无关，关键在于你能把问题拆解到本质的能力。

yuzheng: 太赞了。现在你可以用AI很快学会数学或统计概念，但解决问题的能力才是定义优秀数据科学家的关键。

Mujtaba: 完全赞同。

经理管理经验与访谈主题

yuzheng: 我想问你大概三个问题，你先挑一个最喜欢的，我们就顺着聊。这三个问题是：第一，如何和你的经理做一对一；第二个问题是从经理的角度，挑选晋升人选时，好的IC（个人贡献者）是什么样，你更倾向于选什么样的人；第三个是我怎样获得帮助，什么时候寻求帮助，什么样的帮助作为IC能从经理那里得到。很多人不是经理，但需要和经理互动，怎样最好地使用经理，这就是我问题的主题。在回答前先把问题放到背景里，你之前管理过多少人？

Mujtaba: 我最开始管理的时候，管理的是一个大约四人的小团队。过去最多的时候，我曾作为生态系统的临时负责人，负责支持大概14到15人的团队。我很快会转岗、换团队，新团队一开始有10个人，同时我下面还有分层的经理。所以我有一些经验，接触过不同层级的管理，也包括大小不同的团队，这也要求我作为经理承担不同角色。从这些问题来看，我其实很喜欢你刚才的顺序，因为它们天然衔接，所以我就按这个顺序开始。

如何高效利用与经理的一对一

Mujtaba: 你的第一个问题是你一般如何利用和经理的一对一。我个人觉得大家最终会学到一件事，他们也应该学会：随着时间推移，你和经理的一对一是你该主导的。尤其是刚开始的时候，当你刚加入公司或在入职期，你会希望去一对一时经理会告诉你你需要知道的一切。但经过足够时间、你熟悉了一对一之后，这其实是你应该主导的，你应该对此有掌控权，你应该设定议程，你应该带着清晰的问题、主题或想覆盖的事项。对我来说，这可能也会在你后面的问题里出现，强的IC是那种对一对一议程有明确掌控的人，也清楚想从中获得什么。

Mujtaba: 我会把如何使用一对一拆成几个清晰的类别，这些主题连经理也该采纳，因为我和我经理的一对一也是这么做的。第一，我会涵盖FYI（供你参考），更多是战术性更新。有些事情经理应该知道，比如在你的路线图上或在你的工作流里，你只是提醒它们在进行中，让经理知情。我通常把它们写在记录里，我和经理一般有个一对一文档，这样能按月跟踪所有事情，按周持续记录。但我通常不讨论它们，就只是让你知道这事在发生，不需要展开讨论。因为我真正想用那段时间来进行实际讨论，我需要你意见的事，我需要你行动的事，或者我需要你提供的信息。我不想花太多时间只是做更新，像是在做stand-up。如果一对一更像stand-up，你只是列出你在做的事情给经理听，这对你们双方都不高效。应该更多是讨论，你不希望它像stand-up，不是只是向经理列清单你正在做的事，你更希望它像一次讨论，能得到输入并来回交流。

yuzheng: 很棒。我记得从很多成功人士那里听过这个建议，他们有成功的职业生涯。一个常见错误是把一对一变成项目更新。但我记得建议是不要把它当项目更新，但如果我不这么做，大家就会觉得只聊个人生活。

Mujtaba: 这就会牵扯到其他事情。我提到的类别，第一就是FYI，你需要如实列出作为同步更新，让经理知情。时间真正的用途在于你需要升级处理的事情。一对一是你向上管理经理的最佳机会。从概念上讲，有些人不太会想到，会觉得我的经理在管理我。不是，很多时候关系其实是你在向上管理，你告诉经理你需要他们行动的事情，或者他们需要知道的事。

项目风险与寻求帮助的信任

Mujtaba: 在FYI之后的第一组更新，对我来说就是项目风险，你需要向经理升级处理的事。就像你刚才说的，有时人们把一对一当成项目更新，但我这样反馈时，有些人会过度纠正，然后什么都不告诉我，等太晚了才说项目已经快要出现风险或落后。你的能力组合关键在于让我知道当项目到需要我介入的程度，是否存在XFN（跨职能团队）协作困难，正在进行的分析是否有风险，数据或XFN是否有阻碍。了解项目风险的背景或时间线风险之类的，才是最该讨论的，不是更新里的每一件事。所以在一对一里需要重点强调。

Mujtaba: 我想我们在第三个问题也会谈到，不过寻求帮助可能会有羞耻感，或者把风险提出来。有些人觉得如果我标出项目风险，就说明我不够能干，处理不了事情。在我经验里有些人会犯的错误，也是我一直尝试去辅导的。我对团队很多人的一点就是，你可以告诉我哪些项目有风险，哪些分析或工作可能存在风险，同时说明不需要我去做什么。你让我知道这些信息本身就有价值，或者让你的经理知道。因为有一点IC或直接下属可能不知道的是，你的经理可能在很多会议和评审里，而你不在那些场合，他们可能会被问到项目状态。所以你和经理在这些事情上保持一致很重要。

Mujtaba: 如果工作有风险，告诉经理并不坏，没有什么羞耻感，经理不会觉得我不行。你可以告诉我我能掌控，但这次协作有困难，或者数据访问有困难，不过我能自己解阻。但只要我知道这个风险水平，我就能确保当我和其他XFN或领导沟通时，我能表达一定程度的谨慎，或者说明这个情况的风险，这样就不会让我说出那种话：“其实我谈过了，项目完全没问题，周五就能好。”因为那会把你置于更容易失败且压力更大的位置，因为别人会说你经理说都没问题。对我来说，这更多是为了确保你和经理对事情达成一致，而不是我让经理知道我需要帮助。因为很多时候，即便我的IC也会告诉我哪些项目有风险，他们会说明不需要我做什么。

Mujtaba: 当他们来找我，对我来说，区别在于你做得不好，以及当你告诉我有风险时我就需要介入，你还没尝试自己解阻，你只是来找我，希望我第一个帮你解决这件事；相比之下你来找我，会告诉我你已经尝试过哪些解阻方法，然后我再介入，因为现在已经超出你能控制的范围。这很正常，你本来就应该依靠经理帮你解阻，这是我的职责之一。先把功课做足，自己搞不定时，再向经理求助。

yuzheng: 这个类比让我想到一点，你在说我们应该客观、诚实，当然要把事情做好，你需要理解不仅是好的部分，还有不好的和有风险的部分。但这源自一种信任关系。很多人处在“我不信任经理”的状态，可能从学校开始就觉得我的老师会因为不做作业而惩罚我，给我打分或评估我。所以他们把这种心态带到工作中，觉得经理是来评估我的工作，做错了就会解雇我。我理解这种羞耻感从何而来。

Mujtaba: 老实说，我过去也有同样的恐惧。但区别在于你的经理虽然你可能觉得他们是来评估你的，他们也会为你发声。因为涉及绩效评审以及这些讨论，在那些会议里，经理会是那个为你代言的人，尽力为你争取。你可能觉得我不能信任经理，不知道能不能信任他们告诉我，但你也要问问自己，你有没有给他们机会去看到你是否能信任他们。

Mujtaba: 我早期有过这种经历，换团队加入ecosystems时，我还是一个很新的高级IC。在我脑子里我笃定我需要很自主，因为我是高级，大家有期待我能独立解决问题，我能独自搞定。于是我在做一个项目，它到了一个让我和一些方面有很多困难的阶段，一些XFN合作伙伴。但我没有升级处理，也没告诉经理，我以为告诉他们就像你说的那样，这就是那种羞耻感，这意味着我不够自主，就是我没有足够独立，需要他们帮我解决这些XFN困难。因此，我不得不推迟项目截止日期，我得跟经理说我们赶不上这个，无法及时赶上领导层评审，模型上有困难，我也有困难和合作伙伴那边。

Mujtaba: 这对我是一次学习，因为在那之后我经理来找我告诉我，他说：“你只要告诉我，让我知道有问题时可以告诉我，你可以向我求助。”他说：“我告诉你，大多数人常犯的错误，我也对很多直接下属说过，他们觉得自己求助太多，但更多时候是求助不够。”他给我的建议是：“我告诉你，你可以问我尽可能多的问题，或需要多少帮助就开口。如果我觉得你已经求助过多，超过了一条线，超出我对你这个级别的期待，我会告诉你。”现实是我从没接近这条线，大多数人也不会接近，因为我们说服自己觉得高级就该很强、很独立，但现实很少如此。我越资深，见过越多经理，我发现大家都会求助，每个人都会向经理或他人求助。所以我们以为必须非常独立强大，但这通常只是意味着我们没有去求助，没有求到该有的帮助，也没有像别人那样求助。

yuzheng: 就我作为经理的经验，能帮上忙其实感觉很好。因为我们离实际工作很远，我总是对团队这么说，我经常会想我是不是为你的生活增值，我在做什么、如何提供帮助。然后他们带着问题来找我，我就会觉得：“对，我还能帮上忙，还能创造价值。”这让经理很安心。从某种意义上，我们想要把团队培养起来，到一个程度让我们自己“被自动化”掉，你们都很强、很独立，不需要我。但当他们问问题时也很让人安心，你会觉得我还能帮上忙。

Mujtaba: 对。

yuzheng: 另一个点是，经理的绩效不是看我解雇了多少人，而是我帮助多少人晋升。

Mujtaba: 完全同意！绩效管理是工作的一部分，也是你必须做的，但这是工作中最糟糕的部分，而且这也不是我们最看重的衡量你晋升或能力的关键。真正重要的是你能不能建立人才储备，打造团队，让他们更资深、获得晋升，提升他们的强项，这样你也能更好地规模化。所以在任何时候，培养你符合你经理的最大利益，在你的职业生涯里。除了他们可能关心你、关心你的职业成长之外，这也符合他们的利益去培养你在职业上成长。

经理视角：晋升人选的关键特质

yuzheng: 很好，这自然让我们过渡到第二个问题。你一开始不是数据科学家，你在Meta工作了七年，你更有可能帮助其晋升。

Mujtaba: 好问题。这些也和我脑中的思路很一致，我认为哪些技能能让一个人得到晋升、达到高级水平，我们到底看重什么？不同层级不一样，但对我来说最重要的一点是能在两者间取得平衡的人，就是我刚才说的，既自主又能向上管理。我知道哪些IC可以信任，当我需要介入时他们会来找我。如果我能放心让他们独自做，并知道项目没有风险，因为在到那一步之前，他们会告诉我，会把我拉进来，他们能正确地向上管理我。这就是一种“可以”的程度，这是我可以信任的强IC。我也可以让他负责一个范围或领域，因为我信任他的沟通程度，和我之间的沟通，让我能知道进展，知道问题，也知道何时需要介入。

Mujtaba: 那些我不太信任的IC，就是那些我需要更多去拉的。所以我经常讲推/拉模式给一些IC听。拉模式是你把经理拉进来，你告诉他们：你需要在这里介入，你需要做点事。我相信他们会拉我进来，当我需要介入时，否则我就让他们自己处理。我们每周会有check-in，会有各种沟通，但之后我能放心让他们自己做。推模式是指我需要去催他们更新，我需要去跟进，因为我不知道进展。对我来说这更像对更初级的IC才做的事，这没问题，因为他们还在学习成长，或者新入职的人。但如果我很长时间还得这样做，而且看不到转向拉模式，那对我来说是个令人担心的信号。于是我就会说我需要你更有主人翁意识，就是要掌控议程，掌控沟通并负责向上管理我，这样我才会信任你能独立负责。

yuzheng: 让我再深入一层，那什么会触发你去推，会觉得必须进入推模式？有什么信号？

Mujtaba: 对我来说很多时候是我们在推进一个项目，我们在准备一次评审，但我感觉没有持续收到更新。我感觉自己并不了解项目的当前状态，我感觉没有收到更新关于我应该知道的里程碑或情况在工作进展方面。强IC是能把这些拆解开来，并定期向各方干系人沟通，不仅是对经理，也要对团队其他人，这样大家就不会觉得对发生的事一头雾水。对我来说这就是非常强的IC，当他们能管理好所有干系人的期望，所有协作者的期望，而在某些情况下，你的经理也属于这个定义，作为干系人和协作者。我开始担心，当我开始进入强推模式时，就是我在说我们在推进，离截止日期越来越近，也快到一个节点，但我觉得不知道发生了什么。那时我就会更用力去催，因为我觉得他们还没把我拉进去。

Mujtaba: 我不觉得你只能在需要帮助时才把经理拉进来，你也应该把他们拉进来，让他们知道一切都好，不用担心。比如如果我更早被拉进来，看到更早的草稿版本，发现一切没问题，那我就可以继续退一步，不需要介入，也不需要做什么，我只需要了解当前状态。

yuzheng: 我想说的是，可以抽象一下。第一，大多数人会犯的错误是沟通不足。很少有人会犯过度沟通的错误，我们应该更倾向于去多沟通一些。这是第一点。第二点是我们到底在做什么？我们是要确保项目成功，重点在项目，不是个人表现。当人们沟通不足时，往往是担心别人会如何评价我说了这些或做了那些。但如果你换个角度，让项目或事情被做好，那你就会有一种自然的理解，什么时候该沟通，以及该沟通什么样的信息到什么程度。

Mujtaba: 完全同意，这是一种很好的表述方式。如果你能把自己和个人担忧分开，比如我不想显得不好，我不想看起来不够独立，我不能在这个情境里自主，而把注意力放在项目负责上，比如我是否确保项目会成功，或项目是否有风险，那你可能更愿意推动事情并采用更好的沟通方式。

自我认知与职业发展

Mujtaba: 还有一点我想强调关于强IC，我认为强绩效。我遇到的更强的IC都有很强的自我认知，知道自己的优势和弱点。这可能和资深程度相关，越资深，越不亲自上手。在职业发展或职业路径上，我需要介入得越少。这并不是说我不会和高级IC聊职业，但我的高级IC更加对自己的职业路径有主动性。比如他们很清楚自己的优势，也知道自己的弱点，并把这些告诉我。所以我的角色和关注点是如何把他们放在最合适的位置，发挥他们的优势。在较弱的IC，不是更初级的IC，而是能力较弱的IC，他们没有很好的对他们优势在哪里的自我认知，对弱点在哪里的认知，他们仍在有点硬撑自己没意识到的事情，那些并不是他们的强项。

yuzheng: 在大多数情况下弱点对你明显吗？比如他们不了解自己的弱点，但对你和其他人来说明显吗？

Mujtaba: 是的，大多数时候如果给足时间去校准和评估一个人，这对我来说很明显。差距和问题在于他们自己不觉得明显，因为那就会有一种我需要的优势和能力，每个技能在某个层级都要达到的标准。但除此之外，当你真正考虑更高层级的成长时，关注点其实在于如何最大化发挥自己的优势，我如何把自己放在能最大化发挥优势的位置，发挥我的优势。因为过了某个阶段就不再是提升弱项，而更多是加倍投入在强项上。

yuzheng: 对，显然如果每个人都能把我们的工作做得像你一样好，或者你知道每个人都会变得不可替代，所以你需要放大你的优势。但我想深入聊一下，你觉得为什么会这样？我也有同样的体验，一个人的弱点对其他人和经理来说很明显，但他们自己不明显。但这很难让经理直接指出来又不伤感情。

Mujtaba: 你越不能明显地识别，显然就越难。作为经理，我越难成为那个把话说破的人。但很多时候这确实与自我反思有关。我做的一件事，回到一对一的问题，就是把每周一对一和职业对话分开。很难进行深入的职业对话，当我们太专注于战术细节。在很多职业对话中，我通常会先开场聊，在谈绩效评估之前，我会让你回顾事情进展如何，你觉得哪些进展得好，你觉得哪些进展不好，你的目标是什么，职业路径目标，你觉得自己在朝这些目标推进得怎样。

Mujtaba: 当人们不去问自己这些问题，或不去认真思考这些事情，他们就不会完全了解自己的优势或弱点。即便如此，如果他们仍然不了解，很可能只是校准不准，比如他们对标准线在哪里有错误认知，针对某些技能和能力。然后作为经理，我的工作就是把这些说清楚。有时这完全合理，有时候这是我作为经理的问题，如果对你的期望没有把标准线讲清楚。这时我会开始投入，我必须投入更多精力，确保你理解清楚。但以我的经验，更强的IC是非常有自我认知的，知道自己哪里低于标准，或离下一级有哪些差距，或者他们的优势在哪里。因此，职业对话更多由他们主导，和一对一一样也更多由他们主导。他们对这些有很清晰的认识：这些是我的强项，这些是我的弱项，我想在这些方面提升。但我觉得在能让我最大化发挥这些技能的角色里我会更出色。然后我们就聚焦在项目和机会，与他们的技能和兴趣相匹配的。

掌控职业：晋升对话与反馈

yuzheng: 我想深入聊一下“掌控自己的职业”和职业对话这部分，因为我职业生涯中犯过一个错误。在Meta，我谈晋升晚了半年。当我开始和经理谈晋升之后，我们就有了计划，也有了持续的检查，差距在哪里，以及如何给我更多项目来补差距或提高可见度。这是一个非常重要的起点，和经理谈晋升。但我为什么晚了半年？我害怕，我害怕经理怎么看我，比如我可能不配晋升，然后经理会说为什么YZ要求晋升，当他还……那些都不是真的。我的经理并不这么想，但人们会有这种想象，对吧？

Mujtaba: 这回到一个点，就是你之前说的，要和经理建立信任。作为经理，我需要评估和弄清楚的一件事早期是这样的：人们的动机是什么？比如我团队不同IC的动机。有些人动机非常明确，就是晋升，比如他们每次晋升后都会说：“好，我怎么到下一级？关注点是什么？差距是什么？”也有一些人其实很少谈晋升，他们只谈生活、工作生活平衡、技能、优势这些。作为经理，我仍然有责任确保我把两类人都安排好在通往晋升的良好路径上。不是有人更常问就意味着作为经理我就不该付出同样的努力给不常问的人。但现实是到头来，作为IC，你是自己最大的代言人。

Mujtaba: 所以我也会这样做。在理想情况下，我的经理会付出同样的努力去考虑我的晋升，确保我在接近时知道，或者我的机会是什么。我仍然想要进行这样的对话，并会主动推动这个对话，这样我就知道我离目标还有多远。我通常这样开启这些对话，带着脆弱和非常清晰的状态。比如我会告诉经理：“我觉得自己还没那么接近晋升，对我来说，我觉得还要一年以上。但这对我有帮助，去了解我的差距在哪里，也听听你觉得我的差距是什么。所以即使还要一年以上，我也可以专注于这些方面，这样当我们有职业对话时，你可以告诉我是否在变好，我是否在进步。我不是让你一年内提拔我，我只是希望你告诉我我需要努力的点是什么，并告诉我你是否看到改进或成长，并由此出发。”这种透明度和信任建设很有帮助。

Mujtaba: 现实是，有时候说实话，你可能会觉得离晋升还有一年以上，或者很远，但其实不是。我遇到过，我对某个时候的一个经理说：“我觉得离晋升有点距离，所以我不确定，我在考虑换团队或其他选择之类的。”他其实不觉得我离得那么远，而这只是因为我真的不知道标准线在哪里，在那个时候。所以更透明一些，而成为自己职业的主人和代言人，有助于确保没有不清晰，没有沟通误差，也不会错过任何对期望的清晰度。因为在理想情况下，好的经理应当把这些都沟通好，不管你问不问。但你不应把这完全交给经理，你完全可以主动去推并要求清晰。

yuzheng: 需要清晰，不应有意外，正确的期望。这里大概有两种失败场景。当你进入绩效评审时，如果你感到意外，被反馈或评分吓到，要么显然只有两种失败方式，要么你没有很好地理解你的位置和你的期望，但更大的问题是你的经理没有做好向你沟通这些。因为即使你不自知，而你觉得一切很顺利，你的经理也应该早就给你这些反馈贯穿整个过程。你的职业绩效评审不应是第一次你收到任何关于弱点或差距的关键反馈。

建设性地传达坏消息

yuzheng: 如何建设性地给下属传达坏消息？

Mujtaba: 最重要的是要直白、坦诚。艰难对话确实很难，无论是绩效管理还是给某人更低的评级，甚至给人一个好评级但低于他们预期，或者没拿到晋升他们期望的。传达这个消息的人很难，但这也是岗位责任。我会尽量理解我们都是成年人，不拐弯抹角。我会很直接地说这是发生了什么，我会很清楚地说明差距是什么，讨论过的差距、我认为差距在哪。然后在深入到具体细节前，我会问他们的感受。比如：“这很令人失望，这很难过。我知道你希望的是别的结果，我们可以聊聊这个。你的感受是什么？你失望的点是什么？你怎么看？我本可以在整个半年来做得更好，这样就不会有这种失望。”

Mujtaba: 作为经理有时你会担心是不是把预期抬得太高了，是不是让他们以为晋升百分之百会发生，给了他们一种错误的确定感，觉得一定会发生。所以也很重要，作为经理反思我还能做得更好的是在这件事上对你而言。

yuzheng: 介意我演一个困难场景吗？

Mujtaba: 可以。

yuzheng: 我们来演一个困难场景。你问我晋升，我的情绪是这不公平，我工作很努力，我加班了，我提交了最多的代码行数，而我做了那些分析，结果却拿了个差评，这不公平。

Mujtaba: 你说得很对，你确实投入了很多时间，也写了最多的代码行数。这点是我们认可，也讨论过在你的绩效评定中。但我们需要真正关注的是，要思考的不是代码行数或工作时长，而是产出的影响力。尤其是在下半年，这是我们应该一起努力的，确保你的路线图设置得合理，这样你就不必花那么多额外时间，也不用花那么多时间写那么多代码，而是能把精力聚焦在最有影响力的项目上。你晋升案例的差距不是工作量，而是工作影响力。你现在承担了很多这些更多执行性、运营性的事情，小事情，把时间从更有影响力的工作上挤走，本来你可以做的。所以这是个合作，我希望接下来我们可以一起制定路线图，真正聚焦在能更有利于晋升的产品类型上。

yuzheng: 这显然很难，这是很难的对话。

Mujtaba: 有时候说到底，不管你作为经理说什么，人们都会失望，而且这取决于公司，不同公司会不一样。但还有一点很重要，其实并不只是由你的经理决定你是否能晋升。经理的角色是在绩效对话中为你发声、推动，但具体怎么做取决于公司流程，不一定完全是他们个人的“是或否”能决定这件事是否发生。好的经理会跟你沟通，告诉你反馈是什么，差距在哪里，但是这需要时间，不是人马上就能消化。

yuzheng: 不知道有多少人有现实的预期，但我感觉大家在变得更成熟，也更能接受现实预期，比如事情并不完全在我们控制中，行业、公司、股市、经济等都会影响某种路径。

技术专长与软技能的平衡

yuzheng: 最后一个问题关于什么是一个好的IC，或许也是为观众问。有些观众可能会想，尤其是数据科学家，你谈沟通，你谈项目管理，你谈自主、不意外、向上管理，但你没有谈技术复杂度。很多人想到什么是高阶数据科学家，他们会想象是某个领域专家，能做复杂、技术复杂的事情。你能展开说说吗？

Mujtaba: 这是常见问题，也很合理。我对技术专长的看法是，我看到这种情况经常出现的方式是，这里有一个基础胜任力水平。当谈到技术能力或技术复杂度，或成功所需的能力，在很多地方都是如此。现实是，很多被这些公司录用的人和我们一起工作的人，都具备这种技术胜任力。真正成为成长和影响力的主要阻碍，往往不是技术专长，而是软技能、产品直觉、沟通能力、协作能力。这些才是关键。我见过更多情况是这些阻碍了一个人获得更大影响力，阻碍了一个人能够更大规模或更大范围上工作。这些更会卡住晋升，而不是技术复杂度门槛。即便技术复杂度门槛，也不是能力不够，而是所在领域的scope不够，不足以产生那样的复杂度。通常这意味着你需要换个团队或换个项目，它有合适的复杂度。

yuzheng: 我和一些非常聪明的Meta数据科学家共事过，我相信你也是，也和一些非常强的技术人才共事过。但即便在我见过最技术的人里，最成功的那些，也同时能把技术和正确的沟通能力连接起来，正确的优先级能力和正确的协作能力，才能把它转化为影响力。

Mujtaba: 我见过很强的技术人，把领域钻得很深，但如果他们不能说服别人为什么这很重要，或为什么这有意义，或无法与他人协作，就不会真正改变很多事情，它只会停留在他们那里。

yuzheng: 作为数据科学家我们影响他人，我们不写生产代码。公司雇我们是为了产出影响力，如果我们解决了一个很难但没有影响的问题，那其实是在浪费很多资源。

Mujtaba: 我们在Meta这么说，我确定其他地方也会这么说，我们的货币是影响力。你的能力在于说服别人做出正确决策。

如何提升影响力

yuzheng: 如何提升这种影响力？

Mujtaba: 这是个好问题。有很多东西会逐渐融入其中，长期的诚实。我觉得类似于建立你的品牌，就像一个influencer在构建个人品牌在LinkedIn、YouTube以及其他地方。公司内部也是一样，你必须与他人建立信任。他们必须相信你的技术能力、你的胜任力，还要相信你的直觉，他们才会想听你更多意见，会来找你要输入在其他事情上。当你有成功影响力的记录，以及能够识别机会或做出正确建议的历史，就会有一个反馈回路，人们会更多来找你。通常当我刚加入时，我会尽量找到容易实现的目标，快速见效，建立关系和联系。

Mujtaba: 我认为讨论不够充分的重要观点，因为那是基础才能影响任何人。这真是Marketplace是如何建立起如此强大的数据文化的，正确的直觉。我早期会问像marketplaces组织，科学家有很大影响力，人们听数据。我问过早期的director Ashish和Nav，独特的答案是早期Ashish就坚持自己的观点，而且他很多时候是对的。所以一开始大家可能不听他，时间久了他建立了声誉和影响力。

Mujtaba: 还有一点，也许是每个人都只是在大公司里你会逐渐意识到，即便你没有提供好的数据或正确的数据，人们也会做决定。人们会做决定并继续推进，公司也会推动事情前进。所以你很重要也必须去引导他们做出正确的决定，并朝正确方向推进，因为如果你不做，他们也会继续推进。我过去经常收到这种反馈，我一直不太擅长表达自己的观点。每次我进入一个新房间或群体时，我通常会告诉自己这里每个人都比我资深，这里每个人都比我更有背景，这里每个人都有更多人生经验，那我的输入和观点为什么重要？我的经理和skip一直推动我表达自己的观点，或者说你显然有观点，但你应该多分享。让自己习惯于正是这种情况，基于现有信息去行动和表达。

Mujtaba: 作为数据科学家，我们往往确实拥有比一般XFN或协作方更多的信息。PM如果从这个角度看，那么你会发现数据在某种程度上是用户的声音。所以在某种程度上这是你的责任，代表产品用户，把他们的关注点说出来，把他们的数据说出来，他们喜欢做什么，不喜欢做什么、希望更多什么。所以如果你不做，不给用户发声，那我们也可能会做决定，而这些决定可能对产品不好，也伤害用户体验。

yuzheng: 这让我想起我在Facebook的一堂最有价值的课，高级数据科学家圈子，由Roberto主持。他现在是Instagram的VP，非常聪明。他问我们，没有因果证据，你们中有多少人来参加这个circle的人，愿意表达自己的观点？我觉得有一半人举了手。然后他问有多少人愿意在没有数据时表达观点？我想只有他举了手。他说：“这会阻止PM或领导表达观点吗？”不会，他们还是会做决定。那是什么阻止了你？

Mujtaba: 是的，你会走到一个阶段，坦白说，当你是经理时，很多时候如果你是某个领域的负责人，你就是在做这件事。如果是新领域没有数据，你会基于已有的直觉以及历史数据和你理解的一切，来做一个建议。重要的是要确保有防护措施，避免我们基于错误信息就100%投入。先尝试自己解决问题，反正大家也会在没有数据时做建议和决策，所以没有什么阻止你去做。但也要相信这并不是零数据，你有过大量数据点的经验，你已经内化了这些影响你的直觉。

yuzheng: 决策是定性判断，它不是A比B大就选A。

Mujtaba: 对。即便因果数据是很强的证据，但它只是证据的一部分，不是全部。如果我们每次都等因果数据来做决策，那我们就根本不会快起来，这样我们会很慢。判断力很重要，直觉很重要，这可能就是大多数科技公司产品分析的核心。

yuzheng: 很好，我可以总结为强IC应该有好的心智模型，应该有正确的直觉，即便没有数据也能经常判断正确。即使没有数据，他们也应该能够经常做出正确判断。所以这是数据科学家需要内化的在个人身上的。

何时以及如何向经理求助

yuzheng: 我们进入第三个问题，那就是如何向经理求助，何时求助，以及能求助什么。

Mujtaba: 对我来说，我想我们之前讨论过这个。我认为有很多领域，让人们听你的，你应该在尝试过你谈论的是不同的维度，在你努力过之后仍被卡住时向经理求助。然后带着当前情况去找经理，说明发生了什么。经理可以在很多方面帮忙，比如这是协作模式的问题，比如你在和某些人合作遇到困难，然后你需要经理层面升级处理，甚至到你经理的经理层面。所以你需要让经理介入。当涉及到资深层级时，就需要和经理一起处理，因为那已经超出你的范围。我不会期望我的IC去和director或VP争论，他们不应该这样做，那应该由我来承担。我应该把他们保护在那种权力博弈的推拉之外，因为这会让对话和反对变得困难。但我需要知道他们已经尝试过什么，已经沟通过什么，已经做过哪些尝试。

Mujtaba: 经理还能帮助提供更多背景信息，这些在沟通中很常见，也回到好的“一对一”，首要任务和最关心的问题。你做的一部分，或经理帮助的一部分就是提供背景。这会在沟通中体现出来。回到一对一的概念，你做的一部分，或经理帮忙的一部分就是背景信息。你的经理比你参与更多会议，更了解领导层和干系人的背景，公司最关注的问题。你可能没有这些背景，所以经理可以帮助把你的工作和你的分析连接到更大的战略。你应该利用经理拥有的这些背景。你没有这些背景并不是你的问题，你没有这些背景并不代表你失败，因为经理参加的会议你没参加，所以没有人期望你拥有这些。但你应该能够和经理沟通获取这些信息。所以经理能帮的不只是帮你解阻，也包括连接正确的信息和背景，让你的工作更有影响力。

Mujtaba: 对我来说，这也是你应该——你的经理应该主动告诉你的。但这也是你应该去推动经理的。如果你在做一个项目却不完全明白为什么做，或者你对问题本身、动机有疑问，你就应该推动经理解释。经理也应该帮助你并提供这些。

yuzheng: 就像你提到的，影响力就是资本。要获得影响力，进行几次迭代，你得谈对方关心的内容，更多是他们同级别的人和跨职能团队（XFN）。即便你说得都对，对他们也没意义。

Mujtaba: 有时我对团队说，在ecosystems我们很多工作就是关于在整个app层面的影响力，整体影响。你做了很好的分析，并且大家很关心那个问题，有时很难产生影响。你可以做很棒的分析，但如果干系人和受众当前不关注那个问题，那就很难说服别人这个问题重要，你的建议和方案重要。所以有时候关键在于把合适的能力匹配到大家关心的问题。这就是经理能帮很多的地方，经理应该帮你找到合适的范围、合适的机会、合适的问题来与你连接，而你自己未必能获取所有这些信息。所以我为团队做的很多事，尤其是对更资深的IC，就是帮助他们头脑风暴并与之连接。

yuzheng: 这些都是好问题，你能再给几个。

Mujtaba: 以及建立路线图。然后当他们在撰写和沟通成果时，确保他们能把发现连接到公司和app的其他事情，这些是战略优先级，这样更有机会落地产生影响。

yuzheng: 你多久会审阅他们的写作沟通并给反馈？

Mujtaba: 这取决于IC和资深程度。对更初级的IC我可能会看更粗的草稿并给反馈。我通常会尝试对团队来说，尤其现在更大了，我喜欢审最初的提纲和计划，这样他们开始时方向正确。然后我会在结尾审阅，当它成稿后，把它整理好，并帮助他们在framing上迭代。所以取决于受众是谁，比如这是要发给谁，我应该在这上面花多少时间。那可能只审一次。如果是面向很资深的受众，那就不只是我，通常还有我的多层级skip都会审，会有几轮迭代。我们会一起打磨framing并清理表达，并试图把它连接到对领导层重要的叙事。但我会说大概2到3次。

Mujtaba: 作为经理，涉及权力动态时升级。先尝试自我解阻，失败后，再向经理要信息、联系人并建立连接，与合适的人员、信息、联系人。这些不只适用于你的直接经理，这会随着层级扩展。当你想到管理链时，有些事情连你的经理也解不了，你就得找skip。比如我举Meta的例子，我在Facebook app上工作，如果我与其他org或app有问题，到了某个阶段连我经理也帮不了，我就得找skip，我得找更资深的VP级别，你会依赖他们。所以同样的情况会扩展，要理解什么时候事情升级到某种难度或协作难度，你需要进一步向上升级，以及什么时候需要的背景在更高层级获取。比如我有时需要知道领导评审或领导会议发生了什么，甚至我经理也不在其中，那我就去找我的VP。于是我会联系VP：“嘿，我需要这个request的一些背景，我想知道当时在哪里讨论的，你们当时看了什么，还讨论了哪些额外内容，我需要更多背景。”

yuzheng: 谢谢。这很好地回答了我的问题。类似的问题吗？那一类的问题，如何从你的Manager那里提取更多信息，应该问什么问题？

Mujtaba: 我通常会先问这个问题出现的背景是什么。因为很多数据科学家应该知道，他们经常被问一些随机或很具体的问题，比如我们想要这个功能的数据，或者我们想要这些用户的数据。我就会说：“好，能否给我更多背景？发生了什么？你们当时在看什么或讨论什么时提出的？”最重要的一个问题是：我们会用这份数据做什么决策？这份数据的目的是什么？你想做的决策是什么？

Mujtaba: 通常会发生的情况是，其实有更好的数据可以提供来帮助做这个决策，但因为他们不了解数据，所以会去要某些数据。但如果你知道问题，你其实可以提供更好的数据或更多数据。所以我一直会尽量弄清楚讨论的背景，这些讨论是在什么情境下发生的？你们当时在看什么？在看已有的数据吗？在看已有的趋势吗？我可以看看吗？第二是你们要做的决策是什么？有时问你们要做什么决策也有帮助，因为如果答案是没有决策，你就可以反问：“这是优先级吗？拿到这些数据能帮到什么吗？这会改变我们的想法吗？这会改变决策吗？如果不会，这比我其他工作优先吗？”我正在做的。对我来说这常常是一个优先级与反推的检验。因为每个数据科学家都经历过被大量数据需求轰炸，而大家总想要更多数据。一个简单的反推方式是问这些数据能帮助我们做什么？重要吗？如果这些数据不会改变任何决策，那我们真的需要吗？

yuzheng: 这是关键问题，区分一个SQL monkey和一个能影响决策的数据科学家。

Mujtaba: 这也有助于理解我们需要多高的精度。你需要的精度水平是什么？为了你要做的决策，你是要一个大概估计，还是需要知道是1%还是10%或70%的机会或规模，还是需要非常具体，需要很清晰的置信区间，因为要避免高风险的错误。这能让我知道我该投入多少时间。尤其你越资深，无论是IC还是经理，你就越擅长把握这种度，能够判断，提出问题，并问对问题来判断应该投入多少精力。

yuzheng: 很好，很难说出什么新东西，我们已经谈到了心态和行动项，他们可以带走明天就开始用。所以你觉得我还应该问你什么？反正我也告诉所有我的直属下属关于转做经理之类的吗？比如是什么感觉，什么容易什么难，还是说太私密了？

Mujtaba: 大家关心这个，但这个问题已经被问烂了太多次了，大家每次都问这个。也许是替观众问。

yuzheng: 可以，完全合理。

Mujtaba: 焦点一直在这里，如何使用经理以及怎么和经理沟通，如何建立连接。我们已经回答了，我觉得不止三个问题，因为我们很深入地聊了各种话题和追问，所以我们覆盖了不少内容。

yuzheng: 很好，谢谢你。你觉得这次对话怎么样？

Mujtaba: 第一次肯定有点别扭，就像我有时说太多，会絮叨。但很不错，有意思的是我在直接跟你说，但感觉像在对观众说，尽管他们不在。

yuzheng: 你会有这种感觉，你在对更大的、更广泛的听众说话。对，我会把这种视角带给我对话的嘉宾。我试图使用的锚点是关于这个的最后一个问题，什么是好的IC。如果你把这个视频发给我们的直属下属，会不会让他们更成功？如果是，那就可以，我们已经从对话中获得足够价值。剩下的就是算法之类，很多不可控的事情。比如什么是好的IC，你之前是SDE。

Mujtaba: 我很乐意发给所有直属下属。

yuzheng: 我不觉得你说太多或太少，刚刚好，而且对我来说一点也不别扭，很自然、很真诚。你应该多做播客。

Mujtaba: 两周后我会再和你做一期，会很有趣，太好了。