从半导体高管到慈济执行长的机缘

好哥: 大家好，我是好哥，非常开心来到天下文化 Podcast 以及好声音共同制播的这个单元。今天要介绍一本非常棒的好书，书名是**《永续治理，让大爱永传人间》。这本书分享了慈济这个耳熟能详的团体，如何一步一脚印地将公益传承到世界各个角落。今天非常开心邀请到严博文老师，也是慈济基金会**的执行长。请执行长跟大家打声招呼。

严博文: 好哥好，不敢当，我应该叫你“好弟”。大家好，我是慈济慈善基金会执行长严博文。

好哥: 读了这本书并了解严执行长的资历后，我发现我得建立一下关系，我是你的学弟。严执行长的资历跨度很大，从化工硕士到半导体产业，工逢其盛。在担任慈济执行长之前，你一路从工程师做到联华电子（联电）的执行长。管理在某种程度上是共通的，但跨领域转型往往需要机缘。请学长分享一下，在繁忙且高压的联电执行长任内，退休后转任慈济的起心动念是怎么来的？

严博文: 这个因缘有点长。其实是在 2004 年开始，当时公司派我到新加坡管理一个十二寸晶圆厂的投资计划。我太太当时在新竹科学园区一家资讯公司担任董事长秘书，她为了跟我去新加坡，跟老板商量远距上班。她在新加坡时间比较弹性，想当义工，透过朋友介绍找到了慈济。

当时我虽然知道慈济，但了解非常浅。我太太在那边参加志工活动，主要是去癌末病患机构和养老院。她经常跟我分享心得，让我慢慢认识到慈济的志工训练非常严谨，慈善工作做得非常深入，这让我非常惊讶。

有一天，她叫我半夜十二点载她去新加坡净慈堂准备热食。因为第二天一早新加坡慈济人要带着热食越过边界到马来西亚，为水患灾区做热食发放。那是慈济一贯的作风：灾难发生时第一时间送热食和慰问金。隔两天她说不用去了，因为报名已经额满。我非常纳闷，半夜十二点去做热食竟然还会报满？

2007 年，我参加了慈济的岁末祝福活动，看了一段**《慈济大藏经》**的影片，那是该年度全球慈济人所做事情的精华。看了以后我非常感动，认知到全球慈济人做了这么多事情。2008 年我被派回台湾，马上报名参加了慈济的志工见习培训，正式变成慈济人。

高压产业与志工服务的平衡

好哥: 半导体工作非常高压且紧凑。2008 年你回台湾后担任资深副总，负责所有晶圆厂营运，压力极大。为什么那时候还愿意加入志工？你是如何衡量生活、工作与志工服务的？

严博文: 参加培训让我感觉到，虽然工作压力大，但我从慈济资深志工身上学到了很多。证严上人带领他们的精神令我感动。上人也重视大家承担 CSR（企业社会责任），我认为每个人都有个人的社会责任。净零排放、永续发展等目标都是我认同的理念。

我慢慢把慈济的理念用到管理工作上。可能是因为心态的调整，后来公司希望我接任执行长。我相信公司看到了我愿意承担更多责任的意愿。在台湾电子业，硕士能当到 CEO 的非常少，因为学历高的人太多，技术挂帅。上人的启发和全球慈济人的感动，让我愿意承担更多社会责任，这种表现出来的积极心态得到了公司的肯定。

愿力：管理中的内在自驱力

好哥: 你多次提到“愿意”这两个字。半夜做热食会报满，回台湾主动当志工，这种自发性的驱动力不是靠薪酬或权力。在企业管理中，我们都希望员工具备这种自驱力。你如何看待宗教团体的激励机制？这种内在自驱力是如何形成的？

严博文: 这一点我也觉得非常奇妙。从盈利事业单位到非盈利组织（NPO），驱动力真的不同。事业靠报酬和奖惩制度，而非盈利事业靠的是“愿力”。

这种愿力来自于领导者传达的讯息能感动伙伴，让他们发自内心参与。上人在精神理念上的教导发挥了最大作用，让志工愿意无偿付出时间、油钱，甚至国际赈灾的食宿都自理，还会捐款，签器官捐赠意愿书，甚至捐大体。如果没有精神理念的驱动，很难做到这样。我发现这种出自内在、出自自愿的参与感，效率竟然比有薪酬的还要高。

执行力源自“众生平等”的同理心

好哥: 慈济的执行力非常惊人，哪里有难哪里就有慈济人。这种“第一时间到”的效率是怎么养成的？

严博文: 关键在于上人对弟子的教育。上人说他没有信徒，只有弟子。他希望大家把众生都看成家人，传递“众生平等”的理念。当家人受伤时，你会不会有同理心？我们讲“无缘大慈，同体大悲”，没有血缘关系的人也是家人。上人一直用这种精神在鼓励和教育志工。

佛经中说要学习菩萨精神，走“菩萨道”就是要利他。佛经中有一句话：“菩萨从地涌出”，当有灾难时，在地志工会自动跑出来。因为慈济志工分布在台湾各乡镇，附近有灾难，在地的“菩萨”就自动现身了。

好哥: 当每个人都是菩萨时，力量就是共同的。这让我想起管理学和宗教的殊途同归。利人本质上是从利己开始的：为了养活自己而提供价值，就是利他；利他让别人活下来并做好事，某种程度也会利己。这是一种互利共好的循环。

以戒为制度，以爱为管理

好哥: 慈济有两个关键词：戒（制度）和爱（管理）。要把想法装进别人脑袋是很困难的，你如何看待这“两条腿”在慈济发展中的角色？

严博文: 刚开始听到“以戒为制度，以爱为管理”也觉得抽象。上人作为宗教家，传递的是一种以爱为核心的精神理念。同时也有戒律，比如**“慈济十戒”**，让大家知道底线。

在电子业有 Role-based、Model-based 的管理理论。戒律是规章（Role-based），而大爱精神就是榜样（Role-model）。台积电的核心价值中也有 Integrity（诚信），慈济也是这样讲。这些普世价值每家公司都有，关键在于能不能做到。上人亲自示范，言教不如身教，这才能感动志工和大众。

好哥: 自律不容易，最简单的方式是把自己丢进一个你想要成为那个样子的圈子。这就是 Role Model 的力量。在慈济中，传承是看到别人可以这样做，原来我也可以这样做，从而把思维变成行为。

影响力的扩散：分享与典范传承

好哥: 文化是“文字的教化”。慈济从台湾本土走向国际，这种影响力的演进过程是怎样的？

严博文: 我曾称之为“影响力的扩散”。慈济非常重视“典范”的传承。上人建立了一个很好的制度：每天早上七点到八点半都有全球志工早会。师傅、志工或主管轮流上去分享，这种分享制度让大家可以互相学习，见贤思齐。

我听过一位台南 80 岁的志工分享。在台南地震时，他出来主持热食团队。他跟上人说：“我没有学历、财力、实力，但我有愿力。”这种愿力产生了很大的贡献，也感动了其他人：如果连他都站出来，条件更好的人有什么理由推托？这种理念一点一滴累积，串联起慈济在全球 139 个国家和地区的援助事实。

好哥: “输入什么，就成为什么”。每天输入好的故事和愿力，就会慢慢变成自己的力量。

垃圾是放错地方的资源

严博文: 上人对垃圾有不同的定义：垃圾是放错地方的资源。如果能通过转化（Transformation）让资源变有用，这非常重要。很多环保志工说自己是被上人“回收”的。他们本来可能只是在享受退休生活或长照，但愿意出来当志工，在医院推轮椅、送病历，生命因此产生了价值。这种转化让他们精神更好，生活更有意义。只要摆对地方，没有人是无用的。

数字化时代的永续治理挑战

好哥: 最后请教学长，你希望将慈济基金会带往什么方向？

严博文: 根据全球研究，随着时代变迁、法规加速变化，NGO（非营利组织）面临的规范越来越多。政府功能增强，防弊条款增多，加上资讯多元化，NPO 的生存条件越来越受挑战。

因此，一个 NPO 组织的经营理念必须正确且与时俱进。慈济的法脉源自佛经大乘佛法的精髓，以利他为主。在精神理念正确的前提下，方法上要与时俱进。

比如台湾的《财团法人法》，以及各种反贪腐、反洗钱、反诈骗的法规，我们都要守法。另外，民众接触媒体的方式在改变。慈济 60 年前是家庭主妇用“五毛钱”起家的，现在年轻人使用现金越来越少，我们需要做数字化优化。

接引人才、培训和执行的方式要不断演进。我常说“科技如水，水能载舟亦能覆舟”。我们要善用 AI 等科技，服务于人道主义赈灾、消除不平等和贫穷等 SDGs 目标。

好哥: 从上人的“五毛钱”概念到现在的规模，是长期主义的体现。只要价值观对了，怎么走都行。非常开心介绍这本书。《永续治理，让大爱永传人间》，永续治理要回到人本，让大爱在人间循环。谢谢学长。

严博文: 谢谢好哥。