--- area: "society-thinking" category: psychology companies_orgs: - Apple - IBM - Pixar - NASA - Ku Klux Klan - Columbia University - Harvard University - OECD date: '2024-02-06' draft: true guest: '' insight: '' layout: post.njk media_books: - 《逆思維》 - 《超人总动员》 - 《超人总动员2》 people: - Adam Grant - Steve Jobs - Jordan Peterson - Jimmy Kimmel products_models: - iPod project: [] series: '' source: https://www.youtube.com/watch?v=vZLChXoMm24 speaker: 超級歪 SuperY status: evergreen summary: 本视频深入探讨了亚当·格兰特《逆思維》一书的核心理念，通过心理学视角，详细阐述了个人、人际和集体层面如何打破固有认知、挑战既有观点并激发重新思考。内容涵盖认知弹性、达克效应、确认偏误、异议网络、共识建立、以及如何应对二元偏误和建立心理安全等关键技巧，旨在帮助读者提升沟通效率，促进社会进步。 tags: - cognitive-bias - communication-skill - effect - rethinking - safety title: 《逆思維》：打破思维盲点，培养重新思考的心理学技巧 --- ### 引言：在分歧中寻求共识 在过去的几年里，我们是否注意到与持有不同意见的人在线上沟通变得越来越困难？无论是台湾总统选举中的歧视性言论，美国否认全球变暖的观点，还是地平说阴谋论，许多议题的沟通与辩论似乎总是陷入僵局。今天，我们将探讨《逆思維》这本书如何运用心理学打破既有认知，引导我们个人、他人乃至整个集体进行重新思考。这本书全球销量已达数百万册，作者亚当·格兰特（Adam Grant）是沃顿商学院的心理学家。我们将从个人、人际关系和集体三个层面来介绍。 ### 个人重新思考的路径 人们在思考时通常有三种常见心态。当我们所相信的事物受到质疑时，人们会变成“传教士”，试图改变他人的信念，让对方加入自己的阵营。当发现他人论点有缺陷时，人们会像“检察官”一样，攻击对方的论点。而当我们希望他人同意自己的观点时，则会像“政客”一样，运用各种言辞说服他人支持自己的论点。这三种模式都阻碍了我们重新思考自己的观点。 心理学家米哈里·契克森米哈赖（Csikszentmihalyi）研究了顶尖的科学家和艺术家，发现他们都有一个共同点，那就是具备**认知弹性**（Cognitive Flexibility: 愿意在特定情境下从一种思维极端转向另一种思维的开放性）。这种认知弹性使他们保持开放的心态，愿意学习新知识并修正现有观点。 心理学家曾进行一项实验，研究了100位新创公司的创始人。经过四个月的培训，一组接受了科学思维训练的创始人保持了认知弹性，而对照组则没有。结果显示，没有接受科学思维训练的企业家更容易固守原有的商业模式，平均利润不足300美元。然而，具有认知弹性的企业家平均业务利润超过12,000美元，因为他们更愿意根据客户反馈数据改变商业策略。我们通常认为，只有努力工作并坚持初心才能成功，但研究表明，成功的公司在实验的同时也在不断改变策略。 例如，黑莓（BlackBerry）的创始人迈克·拉扎里迪斯（Mike Lazaridis）在创业初期运用了科学家的思维模式，打造了一款可以用拇指按键盘的手机。但2007年苹果（Apple）崛起后，苹果手机融入了许多电脑功能，使其更具竞争力。然而，拉扎里迪斯仍然坚持己见，不愿增加浏览器功能。到2012年，苹果已占据全球市场份额的四分之一，但黑莓的CEO仍不愿转向触控键盘，他认为现有用户非常满意。这是一种**确认偏误**（Confirmation Bias: 人们倾向于寻找、解释和记住那些能够证实自己现有信念的信息的倾向），他只看到满意黑莓的客户，却忽略了数亿用户更喜欢触控键盘。作者称之为**过度自信循环**（Overconfidence Cycle: 人们认为自己理解某事，然后寻找支持自己信念的信息，感到自满，从而强化信念，最终拒绝不同意见并试图说服他人的过程）。 苹果的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）也曾陷入这种过度自信循环。最初，苹果主要生产电脑和iPod，而非手机。因为乔布斯认为，如果生产一款能听音乐的手机，反而会导致iPod业务的流失。经过六个月的会议和讨论，苹果工程师们费尽心力才说服乔布斯质疑自己的信念。这使得乔布斯打破了过度自信循环，进入了**重新思考循环**（Rethinking Cycle: 承认无知、保持好奇心、开放心态并乐于发现新知的过程）。首先列出自己不了解的领域，承认自己的无知，让好奇心去搜索相关信息，保持开放的心态，看看能有什么新发现。 所以，重新思考的第一步就是打破过度自信循环。通常那些喜欢说自己没有偏见、客观中立的人，反而更容易带有偏见，因为他们甚至没有意识到自己的偏见。那么，我们如何识别自己的认知盲点呢？ 心理学家大卫·邓宁（David Dunning）和贾斯汀·克鲁格（Justin Kruger）进行了一项实验，要求受试者评估自己考试的得分。结果发现，表现越差的人越容易高估自己的能力。另一项调查指出，93%的美国司机认为自己的驾驶能力优于一般人。研究统计发现，全球高管在评估自身能力时，无一例外地高估了自己。这种现象被心理学家称为**达克效应**（Dunning-Kruger Effect: 能力不足的人往往会错误地高估自己的能力，而能力较强的人则倾向于低估自己）。 达克效应有一个曲线：刚开始学习新知识的新手最容易出现达克效应，因为新手在吸收知识时进步最快，这会产生“我好像很厉害”的错觉。结果，明明不懂的人却爱发表意见。但当知识量增加到一定阈值时，人们会发现自己其实还有很多需要学习的地方，此时就不会轻易发表意见，害怕暴露自己的无知。 英国哲学家罗素（Russell）曾说：“现代世界的问题在于，傻瓜们过度自信，而聪明人却充满了自我怀疑。”能力越强的人反而越不自信，这就是我们常听说的**冒牌者症候群**（Imposter Syndrome: 尽管有外部证据证明自己的能力，但个体仍持续怀疑自己的成就，并害怕被揭穿为骗子的心理现象）。许多考上台湾大学的优秀学生都觉得自己配不上，认为别人更优秀。冒牌者症候群并非坏事，因为这些成功人士正是因为不断质疑自己不够好，自我怀疑才会让他们更努力地提升自己。 例如，2016年冰岛总统选举的候选人哈拉·托马斯多蒂尔（Halla Tómasdóttir）在男性主导的政坛中，作为女性让她感到冒牌者症候群。因此，她更愿意为选民多做事情，亲自回复社交媒体信息。虽然最终未能当选总统，但她改变了当地的选举文化。相比之下，冰岛央行行长戴维·奥德森（David Oddsson）对经济学一无所知，上任后将银行私有化，导致冰岛在2009年金融危机期间破产。正是他对经济学的无知，让他产生了达克效应和过度自信。后来，为了迫使他下台，冰岛议会甚至通过了一项新法案，要求地方行政官员必须拥有经济学硕士学位。 所以，重新思考的第二步是关注自身能力与自信之间的平衡。重新思考的第三步是接受犯错，因为犯错是学习新事物的标志。哈佛大学曾进行一项心理学实验，让学生讲述自己的立场，然后派法学院学生攻击他们的论点，观察他们的反应。有些人愿意接受批评，但有些人却固执己见。例如，一位学生坚信工业革命是人类的灾难，科技会伤害自然、腐蚀人心，欲望永无止境，如果科技继续发展，人类社会将走向末日。这个人不接受自己的观点被质疑。后来他成为了一位天才数学家，但他的反工业社会思想变得越来越极端，最终竟策划用炸弹杀害三人。这个人就是著名的美国连环炸弹客泰德·卡辛斯基（Ted Kaczynski）。如果他在哈佛的心理学实验中，能够质疑自己的观点，就不会发生如此极端的事情。 心理学家研究人类大脑活动发现，当我们的核心信念受到挑战时，会触发大脑的**杏仁核**（Amygdala: 大脑中负责处理情绪，尤其是恐惧和焦虑的区域）。这是人类一个相对原始的脑区，在远古时代负责“战斗或逃跑”反应。也就是说，当我们的观点受到挑战时，我们的心智会变得更具防御性和封闭性，出现一个**极权主义自我**（Totalitarian Self: 一种心理防御机制，负责消除危险信息，以保护核心信念和自我认同），负责消除危险信息。 但有一种方法可以阻止大脑触发这种反应，那就是将你的思想与自我认同分离，不要执着于想法。“你相信什么知识”和“你是谁”是两回事。如此一来，当别人反驳你的论点时，你就不会觉得别人是在攻击你这个人。许多大师级科学家之所以能成为大师，正是因为他们能坦然面对自己的错误。例如，1992年，物理学家安德鲁·莱恩（Andrew Lyne）发现了一颗围绕中子星运行的行星。中子星只在超新星爆炸后出现，那种情况下怎么可能存在行星？他立即将这一重大发现提交给顶级科学期刊，后来在数千名科学家面前发表。结果，安德鲁·莱恩亲自承认那是他的误算。但这一次，他竟然得到了在场所有科学家的起立鼓掌。承认错误并不会让你显得更无能，科学研究本身就是用新的数据推翻过去的结论。如果你从不告诉自己一年前的自己很愚蠢，那意味着你今年什么都没学到。 那么，如何发现自己的错误呢？一个实用的方法是建立一个**异议网络**（Dissent Network: 由一群持不同意见或批评性观点的人组成的网络，旨在挑战现有思维，促进重新思考）。作者说他写书时有一个习惯，会找一群评论家，请他们批评每一章，这能让作者知道如何改进自己的作品，而不是满足于自己的成品。面对批评时，许多人倾向于回避那些批评自己的人，但如果有人批评你，这并非不尊重，反而是一种尊重的表现。这意味着我足够重视你的意见，才会去质疑它。如果我根本不重视，就会直接忽略你。 异议网络的另一个例子是，皮克斯（Pixar）在制作《超人总动员》（The Incredibles）时，邀请了导演布拉德·伯德（Brad Bird）。过去皮克斯的动画都是关于玩具、昆虫和怪兽，所以动画技术难度不高。但《超人总动员》是皮克斯第一次画人类，这超出了当时电脑动画绘图的能力。但布拉德·伯德反对，坚持要能展现人物的个性。他还会刻意找喜欢挑起争议、批评的人加入团队，认为这能激发新的视角，提供更多反对意见。例如，布拉德·伯德最初想把小杰设计成能变成一团果冻，但因制作难度被制片人拒绝。直到14年后，动画技术到位，《超人总动员2》（The Incredibles 2）才将这个想法付诸实现。正是这种异议网络中的异议，让《超人总动员》第一集获得了奥斯卡奖。如果团队当时坚持把小杰做成果冻，以当时的技术制作，很可能会成为一部失败的作品。这正是建立异议网络，才能促使我们重新思考。 ### 引导他人重新思考的技巧 介绍完个人重新思考，接下来我们看看如何引导他人重新思考。管理学教授尼尔·拉克汉姆（Neil Rackham）研究了专家级谈判者的技巧，发现他们都有三个特点。 首先，谈判者会花费三分之一的精力寻找共同点。我们通常认为赢得辩论的关键是逻辑、数据和说服技巧。但当我们试图说服他人时，会像传教士一样，反而会引起对方的警惕。相比之下，先认同对方的一些想法，反而会让对方觉得你不是来找麻烦的，而是一个真正想讨论事情的理性之人。 例如，IBM在2019年举办了一场辩论，让国际辩论冠军哈里什·纳塔拉扬（Harish Natarajan）与AI辩论政府是否应该补贴幼儿园。AI可以调取网络上庞大的数据库，随时找到数据支持，看起来更有可能获胜。哈里什首先同意对手的说法，认为AI提出的数据是正确的，补贴幼儿园确实有助于弱势学生。然后他论证，仅仅这些数据是不够的，因为处理贫困问题不一定非要补贴幼儿园。这让他首先与对手达成共识，讨论才得以有效进行。 引导他人重新思考的第二个技巧是，专注于单一论述来支持你的观点。有时理由太多，反而给了他人更多机会寻找你的破绽。作者曾为大学进行一项实验，测试如何让吝啬的校友捐款。A组校友收到了强调利他主义的信息，B组校友收到了强调利己主义的信息。结果发现，两种信息同样有效，都能让6.5%的校友捐款。但如果校友同时收到这两种信息，捐款率反而下降到3%。这是因为当你用多个理由说服别人时，会让人感觉像传教士，带有目的性，反而会引起人们的防卫心。与其用多个理由支持你的论点，不如用单一论述，让人感觉像真诚的对话。 引导他人重新思考的第三个谈判技巧是，避免使用强硬的词语，更多地使用问号来结束句子。许多谈判者会刻意表达好奇，说：“所以你觉得这个问题没有任何优点吗？”这种提问有助于对方跳出过度自信循环，重新思考问题。你不需要说服对方你是对的，只需用各种问题打开对方的好奇心，邀请对方质疑自己原有的想法，让他们的好奇心自动引导他们找到答案。 这种重新思考的心理学也让我们能够处理社会歧视和偏见问题，因为许多偏见和歧视是从小耳濡目染地学来的。所以我们可以“反学习”我们所受到的偏见。例如，心理学家发现，许多去过外太空的宇航员回到地球后，思维发生了改变，他们会发展出一种全球意识，更关注全人类的利益。例如，美国国家航空航天局（NASA）的宇航员杰弗里·阿什比（Jeffrey Ashby）说，地球上的人类是一个命运共同体，如果大气层崩溃，全人类都会一起受苦。从太空看地球，你会觉得地球上的人都是一家人，许多国际争端突然变得不重要。这在心理学上被称为**总览效应**（Overview Effect: 宇航员在太空中从远处观察地球时，产生的一种认知转变，包括对地球的脆弱性、人类的统一性以及国际冲突的渺小感有了更深刻的认识）。当你从外部看整个群体时，你会意识到他们其实有很多共同点。 一个引导对方重新思考的经典案例是，美国著名黑人音乐家达里尔·戴维斯（Daryl Davis）。美国三K党（Ku Klux Klan）信奉白人至上主义，认为黑人有犯罪基因，是社会乱源。达里尔·戴维斯竟然去参加三K党的聚会，与这些人正面交锋。他首先向对方提问：“你甚至还不认识我，怎么能恨我？”通过提问，让对方质疑自己的观点，而不是急于立刻改变对方的想法。然后，他找出双方的共同点，比如共同喜欢的音乐，让对方意识到肤色背后共同的人性。在过去的20年里，达里尔·戴维斯一直以这种方式与三K党成员交流。这些人发现，他们对黑人的许多偏见其实是从小在家庭中被灌输的。达里尔·戴维斯引导他们重新思考自己的偏见，最终有200多名三K党成员改变了对黑人的看法，并离开了三K党。 ### 激发集体重新思考的文化 最后，我们来看看如何让集体重新思考。哥伦比亚大学（Columbia University）心理学家彼得·科尔曼（Peter Coleman）设立了一个“困难对话实验室”，让两位持相反意见的人进行辩论。在辩论前，双方都会拿到一篇关于枪支管制的讨论文章，文章呈现了双方的利弊。结果发现，两人在后续讨论中达成共识的几率为46%。然后又进行另一组实验，让受试者看到呈现多元视角的文章，而不是非黑即白。结果是，100%的受试者在讨论中达成了共识。受试者的对话被录音，实验结束后播放给他们听。结果显示，能达成共识且富有成效的对话，会有更多元的情绪，比如愤怒、好奇、焦虑，在对话中会不断修正自己的感受。相比之下，没有成效的对话往往非常单一，因为讨论都固定在原有的思维上。 这个实验揭示了我们以为只要跳出同温层，听听不同的意见就能解决问题，但这种做法可能只会强化你原有的想法，认为对方很愚蠢。**二元偏误**（Binary Bias: 将复杂问题简化为只有正反两面或非黑即白的选择的认知倾向）是指将复杂问题简化为只有利弊两面。人类心理为了方便理解问题，自然会产生二元偏误。要避免这种偏误，我们必须恢复问题的原有复杂性。 例如，2020年的一项调查发现，54%的美国人认为气候危机是一个威胁，但18%的美国人则不相信存在气候危机。媒体习惯将人群分为两类：气候变化承认者和气候变化否认者。但实际上，仅在美国就有六种类型。气候怀疑论者与气候变化否认者不同，他们会阅读科学信息，然后表示怀疑这些结果，认为怀疑是科学研究的精神。但这些怀疑论者的声音常常被忽视，气候科学家会把他们归类为否认者，认为他们都一样是不科学的。这阻碍了真正的对话。而在光谱的另一端，尽管大多数气候科学家承认气候危机，但这些人看起来都一样，实际上他们提出的解决方案也大相径庭。所以，如果忠实呈现光谱上的六种立场，实际上会增加讨论的复杂性，这不利于媒体报道，所以媒体只能将他们简化为支持和反对气候科学的两类人。 另一个例子是在心理学界，丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）提出了**情商**（Emotional Intelligence, EQ: 指我们如何处理自己和人际关系的能力，包括自我意识、了解自己的感受及原因，这是良好直觉和决策的基础）这个词，突然变得非常流行。许多公司开始相信情商在招聘员工时比智商更重要。后来在2016年，另一位心理学家乔丹·彼得森（Jordan Peterson）写了一篇文章反驳，说根本没有情商这种东西，这只是心理学家的一种自我营销骗局。心理学界尚未决定如何衡量情商，这只是心理学家为了让企业更重视他们的声音而构想出来的虚假概念。那么，这场辩论到底谁对谁错呢？作者认为，实际上情况更为复杂。心理学界承认情商的存在，情商在实验中是一个预测因子。但这并不意味着另一学派的观点是正确的，情商并非真的比智商更重要，这取决于工作的性质。例如服务业和业务运营等工作，情商会比智商更重要。所以这场辩论，双方都有对的地方，也都有错的地方。恢复事物的复杂性，才能打破过度自信循环，激发人们重新思考。 最后，让我们集体重新思考。必须建立一种集体学习的文化，这通常从领导者开始。就像许多大学教授每年都教同一门课，教学大纲也沿用去年的，老师自己都没有重新思考过，又怎能要求学生重新思考呢？美国哈佛大学的哲学家罗伯特·诺齐克（Robert Nozick）坚持每年都教一门新课。他教过各种课程，包括真理、神经科学、苏格拉底和俄国革命。对他来说，开一门自己以前没教过的课，就是一个和学生一起研究的机会。作者本人是心理学教授，他会在课程规划中刻意将最后一堂课留白，让学生分组讨论，提出自己的想法，看看最后一堂课想上什么。这要求学生重新思考，自己想从这门课中得到什么，而不是被动地接受老师的知识，而是主动学习。 作者还曾担任比尔·盖茨基金会（Bill Gates Foundation）的顾问，帮助他们的组织建立**心理安全**（Psychological Safety: 团队成员之间能够放心地表达想法、提出问题、承认错误，而不用担心受到惩罚或羞辱的环境）。因为团队中虽然有各领域的专业人士，但大家都害怕说错话会得罪比尔·盖茨，导致团队中的人不敢提出大胆的想法。作者做了一个实验，让A组主管主动询问员工如何改进公司，这在短期内可以提高心理安全，但无法持久，因为总有一些主管不喜欢听到批评。B组主管则被要求与员工分享团队从员工批评中受益的案例，公开承认公司有可以改进的地方。这相当于向员工表明，主管是可以接受批评的，换句话说，示弱被常态化了。当上级愿意示弱时，团队的心理安全反而会提高，因为他们觉得上级也会犯错，也需要进步。 后来，作者受到吉米·坎摩尔（Jimmy Kimmel）脱口秀节目的启发，其中有一个环节是让艺人念出推特上批评他们的推文。作者也将这个技巧运用到组织管理中，让员工把对公司不满的地方写在卡片上，主管主动念出来，并承认自己可以改进的地方。这种仪式有助于降低上级的权威感。这就是领导者以身作则，带领团队重新思考。 ### 结语：拥抱颠覆性思维，持续成长 今天的视频，我们介绍了颠覆性思维的心理学。首先是个人重新思考：记住，你的观点不定义你的自我认同；警惕达克效应，对自己的过度自信可能反映了你的无知；发现错误并改正，正是修正思维的机会。接着是人际关系中的重新思考：在意见分歧背后寻找共同点；与其使用多个论点，不如用一个主要论点来讨论；不要花时间说服对方相信你，而是练习更好地倾听彼此；用问题引导对方重新思考。最后是集体重新思考：给有争议的话题呈现复杂的面貌，而不是在非黑即白的对错问题中选择一个；创造积极学习的文化；领导者自己必须能够接受质疑和挑战，才能带领群体建立心理安全感，引领整个团队重新思考。如果你想了解更多颠覆性思维的心理学，那就一起阅读《逆思維》这本书，让你打破常规，大胆反思。