--- author: 罗永浩的十字路口 date: '2026-07-31' guest: '' layout: post.njk source: https://www.youtube.com/watch?v=-0YJ4dsyuDU speaker: 罗永浩的十字路口 tags: - business-entrepreneurship - supply-chain - product-planning - market-strategy - technology-innovation title: 从创业初期的煎熬到新能源汽车的崛起与产业转型 summary: 文章回顾了早期创业的艰辛，探讨了成长环境对个人影响（如义乌背景、动手能力培养），以及技术积累如何驱动职业发展。核心内容包括从电子工程学习到校办工厂实践，再到通过技术创新实现产品突破和市场占有率提升的商业逻辑，并分析了行业竞争与国际化发展的风险及未来目标。 insight: '' draft: true series: '' category: tech-trends area: tech-engineering project: [] people: [] companies_orgs: [] products_models: [] media_books: [] status: evergreen --- ### 创业初期的煎熬与零跑汽车的崛起 这么大年纪了，何必干这么凶险的事，无知者无畏。所以当时要知道烧两百亿，可能就不启动了。那肯定不会干了。从一个初创公司的角度，实际上做这个成功的概率是没有的。工厂里那么多工人，一个月就生产一两百台，所以天天放假，很焦虑的。我觉得那段时间是最煎熬的时间，是这么熬过来的。 零跑汽车成立十年来，在中国新势力车企中一直是一个独特的存在，跟其他厂商不一样，他们一直非常低调。二零二一年下半年，零跑汽车突然杀进了新势力销售榜的前五名，才开始被大家关注。二零二五年三月，拿到新势力月销量榜的第一名之后，零跑在过去的十几个月里，只有一次是月销榜的第三名。其他月份全都是销量冠军，而且公司对外仍然非常低调。这样的成绩，这样的风格，零跑到底是怎么做到的？创始人又是一个什么样的企业家，接下来就是我和零跑汽车创始人朱江明的对话。 ### 义乌成长环境与父母的影响 好，那我们开始吧。老家是义乌的，那个时候的义乌是什么样子？那个时候义乌应该是刚走出门就是山，交通也没那么方便，经济也还不发达。我记得至少是我上初中的时候，可能那个时候才开始义乌开始好起来，慢慢有小商品市场是八十年代初开始的。 现在号称世界的超市嘛，那个时候本来传统上义乌那个地方就有经商氛围。传统就是有一些比如鸡毛换糖，做些小生意，改革开放之前也是有的。因为我们国家个体经商是八十年代初才开始，所以在那之前印象里就是一个山兜里那种感觉。 你父母是做生意的人吗？我父亲是副食品商店的，那个时候也还算是一个居民户。可能比一般的同龄人条件稍好一些，对一些物质可能比别人会多一点。那时候有个词叫个体户，所以你父亲很早就做了个体户？那不是个体户，那相当于营业员。那时候还是属于供销社的店员。后来自己做经商了吗？没有。可能那一波我父亲觉得没有及时跟上，就是说义乌小商品那么发达，也有这种副食品类的这种小商品市场。但是他一直就是做到退休，甚至退休了以后还在原来的副食品商店里干，所以就没有去下海。所以副食品商店工作的好处是小时候能多吃点。对，一些比如苹果、荔枝、桂圆，可能那时候比别人方便一点。 小时候父母的教育是一个什么样的家庭氛围？那个时候因为我父亲是在副食品商店，可能一周或者更长时间回一次家。因为我母亲是农村的，所以是我母亲教育我的时间会多一点。那个时候我母亲是一个很勤劳的人，经常除了去队里面挣工分，有一些按天的或者是计件的。计件的时候，她就会拼命地干，有时候我还很小的时候也会拉着我去帮帮忙。上小学寒假暑假，我母亲也经常就拖着我要下地去干活，去割草，去帮她干点活。所以我觉得我从小还是比较勤劳的，更多可能是受我母亲的影响。 ### 电子爱好的萌芽与大学装电视机的经历 后来一直大家都很津津乐道，是你很年轻的时候就流露出动手能力，自己动手解决问题。像大学装电视机那类的，所以很小的时候有什么感觉自己有一些心灵手巧的，比如家里什么东西坏了也会修，有这个经历吗？ 对电子方面就特别感兴趣。因为我们上大学至少是三年级才开始上专业课。但是我们一年级的时候，大学里也有电子爱好小组，我们就加入这个小组，一开始就是做一些比如逻辑笔，一些电子电器的这种维修，装个收音机什么的。 更早的时候，比如说中小学的时候有没有发现自己很擅长动手做一些什么？那个时候可能就是更偏理科一点。比如说对物理、化学这些课程学得更好，更有兴趣，具体的也没有去做一些实际的东西。可能当时也是条件不好，也不具备。 到了学校，我看之前的新闻报道说是大二的时候，自己手动装了一台电视机。那个时候我们在杭州读书嘛。杭州有一条街叫吴苏南路，那里因为杭州有电视机厂，一些二等品、三等品的零配件拿出来以后相对比较便宜，所以在那条街上很多这样的材料。也有各种来路不明的，工厂残次流出的。所以你到那买了那些零部件，然后自己拼装。那些零部件本身并不贵？大概一台全部拼起来的话是三百块钱左右。那时候一台电视机卖四五百块钱。哦那也差不了太多，稍微便宜三分之一吧。 所以主要还是为了练动手能力。就喜欢，因为毕竟是学这一行的嘛，希望能够更早的有更多的一些动手的经验，为未来的工作做一些准备。本来需要花四五百块钱，现在三百块钱就可以了。第二个就是说又锻炼了自己动手能力。或者就是说同学心目中觉得这人动手能力还是不错的。我觉得这三个因素都有。给家里买电视拿回家，父母也觉得挺好。 同学们围观感慨的时候，也有女同学在吗？那没有，我们男女寝室还是分得很开的。没有拿到班里去显摆。那电视后来能正经用很多年吗？因为本身这些材料也不是很好，时好时坏，所以基本上就放我家里给父母他们用。 这件事对你还是一个很好的正向激励。对，我觉得至少整个工作原理可以理解得很透。不然的话你没有亲手组装过并把它调试让它工作，你对整个电视的工作原理可能不会了解那么透。每一个部分你要了解了以后，才可能说把它调通好用。 ### 义乌商潮的触动与早期的创业萌芽 所以当时报考大学的时候，选读电子工程本来就对这个方向感兴趣？那个时候从我来说就是觉得要学一个将来比较有用的专业。不然的话可能学的是数学或者什么，那可能只能当老师。我觉得电子工程是一个相对来说比较热门、更有前景的朝阳产业。 那个时候其实是想着将来学了技术靠技术吃饭，没有想过经商这类的吗？因为浙江一直有这个经济氛围，给我一个很大的触动。就是我刚刚讲的小的时候比一般的小孩优越性更强一点，吃的东西更容易一点嘛。但是我上初中高中的时候，慢慢义乌的小商品已经风靡中国。很多原来的农民去了小商品市场经商以后，很快都成了万元户。那个时候万元户已经挺多的了。所以这给了我很大的触动。因为这个时候位置发生了变化，那个优越感根本就没有了，变成劣势了。别人更赚钱，暴发户很多。这个时候我觉得我上完大学以后，一定希望能有一天出人头地，也要做一个暴发户。在那个时候绝对是有这个想法。所以我觉得就是要成功，如果没有想法，那肯定是不会去冒险、去创业的。 说实话你们那儿氛围也确实好。传统上浙江就是经商氛围。义乌那个环境，其实对年轻人是很大的刺激。还有就是在大学谈女朋友，她的一个亲戚是做建筑包工头的，也挺有钱。这也挺触动我的，我觉得将来需要去创业。 那个氛围其实对年轻人是有很大的鼓舞作用。如果出生在山区，可能一直到成年都看不到这种东西，也就没有这种启发。有时候我们讲一个人成长的时候，大家会过分强调他天生的部分。其实后天环境塑造人这个事是非常明显的。赶上移动互联网创业那波的时候，就发现很多完全没想过要经商的人也都开始做了。但那个时候可能难度就是更难一点。我们那个时候可能竞争没那么激烈，因为下海的没那么多，胆子大的人更少一点。 那个年代我印象特别深，国家反复用纪录片、新闻报道鼓励下海创业。像海南那波，在很多地区辞去公职去做创业或者做个体户。在那个年代，如果传统上没有经商氛围的地区，那个勇气是万分之一的人才有的。那个时候温总理提倡大众创业，哪怕在北京街头到处都是，只要有个 idea 就可以拿到一些资金，创业的氛围是非常浓的。 经历过黄金时代的人，当时其实没有感觉。回头一看，有过几个非常好的时代机遇。我对自己经历过的时代感受很明显，就移动互联网创业那波。其实前边还有好几波中国人改变命运的机会，那个时候我是因为对商业很迟钝，也没有这方面的想法，就没有意识到。但整体可能还是围绕电子、IT 时代，从电脑开始有文字处理提升工作效率，然后慢慢从 IT 转到互联网，转到 DT 大数据时代。 ### 时代机遇与大学毕业分配 大学四年除了组装电视机这个事儿，还有什么经历对你后边有比较大的影响，或者印象深刻的？大学的经历，不是说能够很细致地学完每一门课程的细节。只是说学每一门课就是一种新的学习方法。我觉得这个是更重要一点，通过这个环节让自己的层次有所提升。 毕业是分配国家分配去的校办工厂？我们是九零年毕业，那时候分配相对比较难。因为我在杭州读书，能够留在杭州机会很难。你必须具备两个条件：一个是你的成绩需要在班里排名前百分之二十；第二个条件是你自己必须能够在杭州找到落实工作的单位。有了这两个条件才可以留在杭州。所以当初也是很艰难磕磕绊绊的，总算没有回到老家去，能够留在杭州。 我们都以为你上学的时候是学霸呢。还可以，至少前百分之二十没问题。 ### 分配至校办工厂与早期工作经历 没问题，那不然不可能留在杭州。因为从学校里必须有分配名额的话，是很明确的对两个条件。但找工作这个条件是当初在杭州要找到一个对口的工作是相当难的。所以最后总算去了浙江省电子工业学校的校办工厂。这个也通过一个老乡介绍，能够去了在杭州留下来。 现在的年轻人可能对什么是校办工厂都没概念了。可以简单说两句吗？那是一个什么样的单位？ 那时候就是说可能每一个学校都会有校办工厂，跟自己的专业能相对吻合。我们浙江省电子工业学校的话呢，当初有一个做电源的，做学校实验用的这种线性电源的这样一个工厂。我去了以后呢，学校校办工厂也想做新产品，做开关电源，那时还都是线性电源。所以我去的时候，也没有任何人给我打下基础，我们就开始设计开关电源。所以我自己一个人开始，然后带原来校办工厂的同事一起就把这一摊子做起来。 所以当时算是一个好工作吗？还是勉强能留在杭州的一个选择？ 我觉得对我来说是一个很好的锻炼的工作。因为我可以完全以我为主来做电源，来设计开发生产，这是一个非常好的一个机会。当然也很辛苦，因为压力也很大，前面没有任何的基础，只是一张白纸上开始做起来，所以也挺难。 这个好像做了两年还是多少？ 差不多两年半了。对。 当时做过什么好玩，就是把那个电源给弄出来了？ 首先第一步就是只要参照，所以第一次出差，就去找比较类同的产品做参考。去参加一个这种展览会，买回了一个样机。然后我们就开始从样机的解剖学习开始，自己做整机设计，从开始小批量到批量大概花了一年半的时间，可以开始生产我们的产品。 那校办工厂这种卖给谁呢？ 当初我们做了一个电源，是一个开关电源，13.8伏的。给大功率的无线电台，那时候对讲机比较流行。所以卖给公安的这种对讲机的发射台，无线电台做配套。对。 所以这个整个过程从商业上意思不大，但是本身就是一个很好的锻炼？ 我觉得商业上也是很有意思。因为这是一个类似于个人创业的这样的一个项目。从我们定下来做这款产品，然后研发这款产品，到销售这款产品，现在也是一个创业的全流程都经历了。 ### 辞职下海与大华创立初期 那个时候工作了两年多就出去创业了。这时候你们学电子行业的同学出来经商的多吗？ 也不是很多。也许可能我是第一个吧，从我们大学毕业的班级里面。当初有几个因素，一个是后来我们校办工厂来了一个大学博士毕业的，来校办工厂他们有一些新的思路和想法，包括一些朋友，比如很多深圳的朋友说他们那边更前沿。然后就是大家都出去创业，而且效率很高，受他的一些影响。 那个时候深圳绝对是火热的时代啊。 是的，所以有这些，他也觉得应该出去创业，不能够在校办工厂。然后呢，第二个就是现在的合作伙伴傅利泉傅总，那个时候他是从电子工业学校毕业，我跟他差了一年，我进去之前一年他毕业的。他开始去了一个通达电子设备厂，也是国企，生产调度通讯设备。做了一年多以后，他觉得这个东西相对毛利比较高，投资也不大，而且客户都是很集中，自己可以出来做，所以他就开始出来做了。 他出来做以后缺乏技术人员，他的一个同学还在电子工业学校，觉得我的动手能力技术很强，介绍我跟他一起去做一些帮助，先像业余的先把这个活干起来。后面通过不断了解以后，觉得这个产业不错，而且容易成功，投资不大。所以到了92年年底，就彻底离开校办工厂开始创业，开始做大华。 92年是南巡讲话那一年。所以那时候广东是那种全民都在经商的氛围。杭州其实还没那么严重？ 杭州还没有。对，那时候可能以国企为主。对。 那你们那时候辞去比较有保障的工作出来做，身边朋友和家人都是怎么说的，觉得太冒险了吗？ 首先因为我们家人也是受亲戚朋友的刺激，都要自己当老板赚钱的这种意识都有。然后也觉得你真正要成就一番事业，还是要自己出来干。我在校办工厂的时候，我的工资大概是133块钱，再加15块钱的奖金，大概是150块钱。那时候的一台彩电比较差的也要2500左右，西湖牌彩电至少要两年不吃不喝。所以说为了能够更好的生活，还是要改变。所以家人也是支持，直接就出来创业了。当初的想法是，因为我家人还是在学校的老师，至少还有一半保险，我出来创业有一定风险可能没那么大，不至于活不下去。 但是当时看新闻报道是说出了五千块钱参与创业的，就算是一笔巨款了。 对，那是已经很多的钱了。这个是自筹一部分亲戚借一部分。 还有亲戚借的。那当时想过赔了怎么办吗？ 我觉得成功的概率还是挺大的。因为毕竟调度通讯那个产业，整个蛋糕也就一个亿左右的生意，然后竞争不是很激烈，基本上厂家都集中在杭州，也都是小打小闹，没有那种大规模投入或者想做大的。所以我觉得我们依托更好的技术，把产品做到更先进，能够逐步的把份额做大还是有机会的。后面确实也是这样，我们技术比别的几家领先一点，最后也做到了这个小的赛道里面的头部。 是用多长时间？ 应该是从93年开始，到98、99年那时候就基本上做到最大规模。对。 93到98五年。这个公司成立以后就没亏过钱吗？ 没有亏过钱。虽然也没贷过款，都是靠不断大家凑的钱滚雪球。每年销量都翻番，不断靠自己赚的钱滚动起来。对。 所以后边没想到做汽车的资金这么吓人。 是是是，当初我做汽车，我觉得几十个亿肯定是够了，想不到需要几百亿。确实没想到。 ### 转型安防与研发嵌入式DVR 大华最初做的是调度通讯设备嘛。这个方向是因为之前傅总在这个领域的经验找到的机会。那后来转向安防是几年后的事儿？ 那是到98年的时候。刚好在我们租用别人的厂房，我们是在五楼，在三楼有一家做电力调度的公司。我跟他们朋友交流的时候，他们觉得远程图像监控，现在变电站都搞无人化了，远程的视频监控可能是一个比较有机会的市场。他们说在富阳已经装了一个样品，有一个案例。那时候我觉得调度通讯毕竟不可能做大，整个蛋糕就那么大。做电力系统相对资金比较充裕，而且毛利肯定也可以做得相对高。做远程图像监控应该有市场，所以就开始做变电站的远程图像监控。 所以不是那个时候做生意几年赚了钱，开始学了很多商业上的东西，听起来也是因为机缘巧合。 对对对，没有做市场调研或者商业调研。然后就觉得这个应该是个趋势，就去转型做了这个。 通过做远程图像监控以后，再过了一年，觉得除了监控，看到银行的录像原来用工控机做录像，以前的视频都录在索尼大二分之一的磁带上。大家通过减慢速度，银行每个摄像头一台磁带机，刚好八个小时录一天。但图像质量很差，因为只有八分之一的信息量变慢了。后来因为我们已经做了远程图像监控，知道了视频压缩传输系统。能够做录像的话，只是把压缩过的视频录在硬盘上就可以了。所以就是往数字化方向去考虑。 所以你合伙人傅总也是技术出身吗？ 相对也是技术出身，但我可能比他技术要好一些，他可能更偏商务一些。 等于是刚开始因为工作经验做了前面那块，转往这个是因为也有一定的偶然性。 对，包括我觉得我们做录像机也是有一定的偶然性。觉得技术的相通性，可以从网络的视频传输，然后把它进行硬盘的录制，这么一个过程。 所以我之前看媒体报道说你创业有一个特点，并不是先找一个商业机会再去解决技术问题。是从自己原来擅长或喜欢的技术方向找商业机会。这个说法是对的吗？ 我觉得这个都要有。一个是你要看得清这个商业机会的未来前景和蛋糕。同时需要想好有一个什么样路径，可以把这个商业机会做成产品进行商业化。包括我们做远程图像传输的时候，虽然说有这个机会，第二个就要想到用什么解决方案能够商业化。竞品是怎么做的？我可以通过什么更好的路径把它做的更好。我觉得这个是我理解的所有的做商业的逻辑。 那后边安防成了热门赛道之后，你们整个过程里没有遭遇过特别激烈的竞争和市场战争之类的吗？ 当初远程图像监控市场相对小，但是做了录像，市场就大了。整个安防监控系统就两部分，一个是摄像头，一个是后台的录像。这是一个很大的蛋糕。这个蛋糕的话，有很多的解决方案。我们做DVR，做硬盘录像系统之前，以前的录像都仅仅是买压缩卡，插在工控机上，再装上硬盘拼凑。组合成一个拼拼凑凑的产品，不是专用设备。我的想法是要需要用，因为我们原来做交换机，做调度技术都是用嵌入式的处理器来做交换机的主控CPU。所以我第一个想的就是要做一台像样的DVR，像磁带机一样完整的一个设备，那就不能说买工控机来改装。所以就要把它做成一个以嵌入式CPU为主控，把压缩芯片也集成在整个设备里边，加上硬盘，加上网络驱动，做成这样一个完整的产品，基于这样的一个想法。 然后这次我算去做了一个调研，去北京安防展。以前我们从来没有去参加过这种展会，看了以后，市面上有没有跟我想象中比较类同的产品。看了一圈以后，基本上没有我想要的这种产品。其中只有一台嵌入式的DVR，也是用改的，前面加了一个四个画面的分割器，后面是一颗MPEG-2的压缩芯片，凑成了一台设备，不是很完整。还有一台是韩国的PosWatch，它是非实时的。因为银行里为了把数钱的张数搞清楚，必须有比较高的帧率。如果只是每一秒只有几帧，钱数不清楚。 所以钱数清楚是银行柜台用吗？ 对，银行柜台用。因为他需要去，比如跟客户有纠纷的时候，把录像调出来看。我已经数给你二十张，你说只有十九张，其实证明是这个用处。所以当初我就非常激动，我觉得我心目当中想象这个产品，目前市面上没有，客户需求绝对是客观存在的。 所以回来以后就开始找解决方案。比如编码录像用什么芯片，那个时候还没有H.264，用MPEG-1的压缩。解码回放用什么芯片，主控CPU用什么芯片，网络用什么芯片。这样就组成我们大华的第一代产品，我们叫八路。可以八个摄像头同时录像的，全实时的，音频和视频一起录像的，嵌入式的，不是那种工控机式的DVR。所以通过这么一个产品，我们就一炮打响。 ### 大华进入安防设备产业与双寡头格局形成 就是这个在安防行业引起了轰动。从此大华除了做工程型的调度通讯和远程图像监控，真正进入了做设备型的阶段。DVR 是一个完全作为卖设备的、卖单个产品的阶段。销售额从原来每年大概两千万三千万，一下子过亿，甚至后面几十亿，甚至三百亿，真正进入了安防这个产业。 这个轰动了以后，没有出现大量仿冒和跟进。开始是海康威视，现在也做得挺好。那个时候他嵌入式的 DVR 比我们晚出来，开始是做板卡，他是全国最大的。别人买他的板卡，然后加自己的软件做这个 DVR。他是国内做得最大的，所以他的客户群原来比大华要多。后来他也同样出了这个 DVR，所以慢慢国内就形成了双寡头格局，剩下一些。因为深圳原来做摄像头或者做 DVR 的厂家，都没有成规模成气候。后来也出来一家从华为华三演变出来的叫宇视科技，它是后来在安防行业第三名。当然也有华为，他始终没有那么大下决心进入这个安防行业，我总结它是三上三下。投入了，觉得好像不太行又回去了，然后又投入又回去了，几上几下。因为这个市场很特殊，单个订单可以到几千块钱，也可以到几个亿、几十亿的城市安防大项目。它是一个客户很分散的市场，不是像电信那种很集中的，只要搞定几个超大客户。所以推广销售也是很重的工作，很散很杂模式很多。有些是工程商，有些是系统集成商，有些是经销商，或者有些是自己直接做的项目，各种类型都有。 ### 安防行业的高技术门槛与利润 按今天中国什么行业都卷得这么厉害的情况，当时第一代的商品化机器出来引发轰动，想象会有几百家冲进来，价格战打得七零八落，但那个时代没有出现这个情况，是因为它还是有很高的技术门槛。嵌入式的软件非常强，虽然看起来都是一台一台的 DVR 硬件或者 IP 网络摄像机，但实际上整个大华硬件设计、外观设计、结构设计加起来都不到五百人，而剩下的背后团队将近一万人是软件人员。 而且这个产品的毛利还很高，基本去看大华和海康的毛利都是 45 到 50，现在他们都是上市公司都可以看到。毛利非常高，投入也非常大，也需要很多个性化定制。很多都是一个个项目组成的，所以个性化开发也很大。它的特点是一个不能做非常大，另一个也不是完全可复制，技术投入门槛也很大。所以有先发优势的话，后边就很难追了。 当然两家也很努力，不断技术创新，不断迭代已有的产品。而且都在杭州，都在滨江，都在一条街上。互相挖来挖去，但互相都比较克制。竞争起来很辛苦，但利润率很好。像大华每年有三十到四十亿的利润，海康应该有六十到七十亿的利润，形成了双寡头。 ### 大华成功的核心与早期研发投入 回头看大华的成功，核心应该是很综合的。首先机会很重要，抓住机会。除了机会以外，你要有好的创新的产品，因为机会对每个人都是公平的。你只有抓住了机会，有好的策略，有好的团队，有好的产品，才可能在这个行业里胜出。 开发第一代成功的一体机，研发周期大概一年半左右。那已经算是原来在大华的时候最大的一个投入了。原来在做通讯调度机产品的时候，我们只有两个研发人员，除了我自己还有一个吴军，也是我们的一个股东。我们两个人就把交换机的硬件设计、软件设计，包括交换机软件和维护终端软件都干掉了。整体来说还算不错。做远程图像监控以后，我们招了八个研发人员，除了我们两人外，已经算很大手笔的投入了。这个时候也尝到了研发投入的甜头，只有大的投入，才可能发展。后来开始研发 DVR 的时候，大概是四五十个人的研发团队，最终把产品做出来量产。跟现在这些产品的团队比，那个时候效率更高，投入产出比也更高，几十个人也没有什么管理，大家凑在一块满腔热情就搞出来了。 ### 转型企业经营管理与克服困难 我之前在大华做了二十多年的 CTO，什么都操心。做调度机的时候，可能还要做技术支持，我是最好的售前。产品的介绍跟客户的交流，更多把后台做产品以外还做售前。到后面，大华还做了两块大的业务。03、04 年的时候，我们设立了芯片研发部门，除了安防以外，还开辟了一块机顶盒业务。 到了 06 年，因为那一块业务现金流不是很好，影响公司整个报表，大华准备上市，所以把它剥离出去。我就去分管机顶盒业务，除了技术以外，把整个公司的经营管理都由我自己来负责。要接触更多客户，关注销售业务。虽然麻雀虽小五脏俱全，基本上做到三个亿到五个亿的销售额，也是一个经营体。从 06 年接管到 10 年，08 年卖给摩托罗拉，10 年离开摩托罗拉，这家公司我经营了四年多。这块是作为一个 CEO 什么都操心。 对于技术出身的人，我是硬着头皮上的。比如两个事情让我选，最好天天让我做技术，设计出一个好产品是我觉得更快乐的事情。但是为了做好公司，你必须要去做。 我一直重度社恐，第一次上台非常非常艰难。接管机顶盒的时候接触广电客户，喝酒挺多，我酒量不好但也必须得上，这是挺难的事情。但是为了做成一个公司、一件事，我的性格会全力以赴，再困难的事情我都会去克服把它做好。有自己坚定的目标驱动，这些也都能解决。就像斯文的人在工作岗位上也能被迫训练出社会能力，都是环境造成的。 ### 08年大华上市与进入世界五百强的经历 08 年大华上市的时候我四十三岁。那一次的上市，给我一种鲤鱼跳龙门的感觉，是非常激动人心的事情。财富一下子自由了，但也没有觉得这就是终点。当时感觉完成了一个里程碑，确实轻松了很多。这个过程可能开始的时候创始人或主要股东都会有，但经历了以后慢慢就没有那个感觉了，其实也就几个月。虽然心情不一样感觉解放了，但作为公众公司，每个季度要出季报，经营压力都是公开的。 然后也有想过搞个从 0 到 1 的创业。在摩托罗拉的时候，上进心没有原来那么强了，因为压力没那么大。进入摩托罗拉两年给了我很好的学习机会，看到世界五百强的管理模式和工作模式，给了我很多自信心，觉得世界五百强也就那样，没有那种神秘感。上市和去世界五百强也是一种去魅。这个过程就像人的武功一样，武功可能又好了一点，格局和眼界更高了一点，可以做更多大的事情。 ### 回归大华与评估智能手机市场 那时候副总很希望我能回去帮助他，因为大华上市以后跟海康的竞争压力还是挺大的。所以 10 年合约结束以后，我就马上重新回到大华。 那时候我摩托罗拉的朋友去了索爱，他觉得智能手机空间非常大，国产要崛起。我回到大华后，本身有一些资金实力，大华开始策划是不是一起做一个品牌做智能手机。那时候小米都还没有量产，华为个别手机也做得不怎么样，有一堆网红都野心勃勃想做。 但是后来评估以后，觉得还是两个完全不一样的市场。一个是 To C，我们原来做 To B 的。坦率地说，当时看这个行业和商业的能力，跟今天比，那时候没有现在的视野。如果一零年有今天的视野，肯定毫不犹豫就下去了。所以那时候只是有这个想法。 ### 手机创业未果与大华的高速发展 我们探讨了很多次，也开了很多次会，甚至连手机外观的设计公司我们都定了，做了很多工作，但最后还是放弃了。这也为后来为什么去做汽车埋下了伏笔。在二零一三、一四、一五年的时候，我就觉得如果我下场做手机，也许也能成，毕竟 OPPO 成了，vivo 成了，小米也成了，这是有这种可能性的。所以当新能源汽车这个机会突然到来的时候，我就觉得不能再想太多或者考虑太多，毫不犹豫直接去做了。因为汽车可能是唯一比手机更大的制造业。 为了手机做调研大概是在二零一零年前后。我看小米也是二零一零年做手机，一一年发售的。那个时间点我还去了富士康做了很多交流。从二零一零年到二零一五年，我一直都在大华。那个时期因为没有想到一个明确的新方向，就继续做大华。二零一零年回大华以后，公司迎来了高速增长，市值从四十亿一路飙升到了九百亿人民币，可以说是大华发展最迅猛、最好的一个时期。我们也有非常亮眼的产品，比如把我原来做过的机顶盒芯片用在了 DVR 上，还制定了全球同轴传输高清视频的标准，这些都是在这个阶段完成的。这个过程对我来说也是很好的成长，我的管理和技术能力都有了进一步的提升，其中有一段时间我也去管理过市场。当然，我也一直在物色有没有好的机会，可以再次以我个人为核心去创业，去获得一种更好的成就感。 ### 西班牙之旅与微型电动车构想 刚好二零一五年五月份我跟朋友去西班牙旅游，他提议说新能源电动车是一个很好的机会点。我们商量好回来就开始干。其实二零一二年特斯拉就已经引爆了全球电动车热潮。那时候我还在管理大华，去美国时我们的经销商买了特斯拉，我也体验过，但当时并没有给我太多的触动，只是觉得电动车确实是一种可行性。 而在西班牙，我们看到的是很小型的雷诺电动车。最初我们的设想并不是做大的电动车，而是想用这种小巧的四轮电动车来代替当时两轮的“电驴”。简单来说就是把两辆小牛绑一块，变成四个轮子，这样人的安全性更好，也能遮风挡雨。中国有四亿人骑“电驴”，如果能把这些人口转化成四轮电动车的用户，比如原来两千块钱，现在花四千块钱，这是非常有市场潜力的。这个想法跟理想汽车最初的想法一模一样。 回来以后我们就开始设计零跑现在的 T03，当时同步开发的还有一款叫 T02，是两座的，没有后排。后来因为国家政策限制，不允许低速电动车发展，理想中途收兵不干了，我们也是把 T02 砍掉，只有华山一条路，直接去做大的电动车了。在这个过程中资金倒还好，因为大车和小车是一起做的，只是我们原本以为大量出货的会是小车。 ### 早期融资与“带轮子的电子产品” 起步的时候，我们完全是自己拿钱没融资。做零跑一开始的注册资本金是一个亿，后来扩展到四个亿，都是一比一自己拿钱投资的，没有溢价。四个亿资本金结束以后，才开始溢价融资，红杉资本是第一个作为主投发起的。 以前我说过新能源汽车是带轮子的电子产品，大华的技术可以去降维打击。我们觉得汽车里电子的成分会更多，应该占到百分之七十，比如智能化座舱、电驱动还有电池；剩下的百分之三十是机械部分。因此做电子出身的人不见得会比做机械出身的人吃亏，甚至肯定会超出。后来的实践证明这个判断基本上是对的。而且电子产品的节奏更快，符合摩尔定律。中国电动车的发展确实让成本急剧下降，无论是电池、大功率驱动还是智能座舱。 ### 无知者无畏与造车的艰难 后来我在采访中多次提到当时的决定是“无知者无畏”。当初我们以为花几十亿就够了。启动造车时，我对汽车行业的人一点都不熟悉。我招的都是技术人员，做底盘的、内外饰的、电池、电驱的。我们甚至没有去招那些有汽车市场背景的人，后来招的市场负责人赵刚也是从华为荣耀做 Marketing 过来的，几乎没有一个真正的“汽车人”。我认为这是一个比较失败的地方。 但如果早期我真的招了那些做市场规划的专业汽车人，也许我就被吓跑不干了，就像手机创业那次一样。启动之前我没有找行业资深前辈交朋友请教，纯粹就是靠工程师思维推导出来就开始做了。要是当时知道造车至少要烧两百亿，我肯定就不启动了，实际上两百亿也只是最起码的门槛。现在那些大汽车公司的掌门人心里都很清楚，造车真的需要两百亿。所以“无知者无畏”既是坏事也是好事，如果把创业的艰难和风险都想得那么清楚、足够理性的话，绝大多数人就不应该去创业，毕竟百分之九十九的创业公司几年内就倒闭了。 决定造车的时候，我身边的老朋友和高管们大多觉得风险太大，劝我这么大年纪了何必干这么凶险的事。但我的副总非常支持，他还出了钱做了大股东。我有个最形象的比喻：我去香港坐过山车，一上去就后悔，觉得太吓人了，真不该上来，但中途下不了车，只能等它停下来。下来以后又觉得挺爽的。我只坐过那么一次过山车，这也是因为无知者无畏。现在那么艰难的创业过程都经历过了，肯定不会有比这更难的过山车了。 ### 家人支持与纯粹的工程师驱动 家里人对我的决定非常支持，因为以前他们支持我去大华创业并取得了成功，这次更没有理由不支持。二零一五年启动造车时我已经四十八岁了，我是六七年的，虽然普遍观念觉得再干几年就该退休了，但我闲不住。我平时个人业余爱好比较少，最大的兴趣就是跟技术人员交流各种解决方案和技术改进，这对我来说有着无穷的乐趣。 既然财务上因为大华的股权已经自由了，这件事情能不能看到明确回报，或者是不是需要十年以上才能回报，我认为都不重要。这件事能不能干成，以及享受这个过程带来的快乐，比什么都更有意义。 我们在二零一五年八月正式成立了汽车公司。当时蔚小理基本上是在一四年左右启动的，我们是一五年。促使我们在那个时间点行动的另一个原因是，一五年六月国家出台了政策，允许新能源汽车创业公司申请牌照。有了政策，再加上五月份的西班牙之旅，我们就更坚定地去做了。 七月份我们开始找人。相比其他造车新势力启动时惊天动地的市场营销传播，我们刻意保持低调，很大程度上也是因为我们根本没有招营销方面的人，只招了技术人员。九月份的时候，我花了一个月时间，从对整车一窍不通，通过跟候选人不断交流，搞清楚了汽车包含总布置、内外饰、车身底盘以及三电系统等哪些专业。到了十月份，我们基本从汽车产业里招齐了各专业核心资深的骨干工程师。 ### 早期招聘与团队建设 启动的时候内部没有技术高管。招这些人的时候，怎么说服他们接受跟一个不是汽车专业的技术高管汇报工作？首先那个时候我也没有定我们自己的管理者，而是我自己个人开始找他们交流，因为我们首先肯定先找头嘛。头找好了，后面人力资源和每个专业的头就可以去招下面的人。那时候那么多家明星公司风起云涌，早期招聘的时候，说服更多就是觉得我们原来能够把大华做成。我们相信我们有一定的资金实力，有很强的技术背景，第三个有做成功企业的经验，去吸引这些人。其实说服力还是很强。像网红创业跟技术主管开始聊的时候都聊的死去活来。我们至少背靠大华，资金实力多少有一点；然后我们也有从零开始创业，把大华做成全球第二的企业的经历和经验。 资金上其实比很多新能源车企更有底气，因为有一些是纯靠融资。到了红杉那轮应该是一八年吧，一七还是一八年。但是你们从去年上了销量榜就基本上没下来过，因为这个引发了大规模关注。之前好像即使启动了对外融资也是很低调的。我们这方面的能力确实也不是很好。那不是谦虚，绝对是我们融资团队能力没有那么好。第二个首先我们也没有去展现更多我现在要怎么样，当然我们对资金相对来说还是自己出的比较多一些。第二个出多的就是政府，帮我们出了一部分。 开始找汽车专业的专业人才的时候，怎么说服一个水平很高、但是没有信心或者犹犹豫豫的人？怎么把那些最关键的几个头搞定？有一些就彻底搞不定了嘛。搞定的更多还是靠刚刚讲的那三点去说服他们。找人首先希望技术要强。技术好在我自己比较懂分辨，下面团队的人到底有多大能力，相对比较容易分辨。 ### 跨界人才的优势与 To C 业务的摸索 而对于市场的能力，那些招聘应该是更痛苦的。更痛苦，因为我不专业啊。我也在不断学习过程中，以前可能更多相信他的过往、历史，也会听信别人说这个人很强，因为自己不是很懂只有听说。很强，但试了以后好像没那么强。有些在大厂混得好的，到创业公司完全不对。 有什么好玩的事儿分享一下吗？比如市场、销售、公关，包括工业设计、用户体验，这些原来不擅长的方向。我觉得工业设计我们还是比较成功的。现在零跑的车型，外观、内饰各方面都越来越好。这个团队原来也没有设计过车，也是原来大华的，原来做摄像头、DV 这些外观设计。To B 产品本来设计应该是不太重要的，至少从美学上不重要。相对没那么重要，但也重要。今天我看到您写字楼电梯里装的就是大华的摄像头，我们那个水滴形的摄像头。为什么很多漂亮一点的大楼、有很多五星级宾馆都用那一款？说明它的审美设计感，不管参数或者性能怎么样，装在五星级宾馆或者 5A 级写字楼里面，外观是第一的。不能破坏环境。所以原来大华的外观设计也是比较强的。现在零跑的核心设计人员也是从大华过来，后面才招更多原来汽车专业的人。这样有一个很大的好处，就是原来没有这种框框。因为不涉及汽车，审美更多是用户角度，或者电子类产品角度的审美来评判产品。再结合原来汽车专业的专职设计人员，比如内饰、外观，这样的组合也是挺好的。 我们以前招手机的设计人员，智能手机之前那个时代来的，很多人好处是有经验，知道很多 know-how，坏处是有一些思维定式就在延长线上。很多事你问他为什么不行，他也说不上来，说反正都没人那么做。我说想一想原因是什么呢？他也说不上来。然后他不但不去动手找原因，还在那说大家都这么做肯定是有道理的。我也觉得可能有道理，所以不敢贸然推翻。但是如果道理没人能说清楚，就要挑战他一下嘛。不然就都一样了嘛，同质化了嘛。 大华以前也有市场、销售、渠道，但都是 To B 的。找 To C 的人才时，找一个能成功和不成功代价是特别大的。一个是时间机会，第二个是他的方向决定了很多。所以我们走了很多弯路。开始找的，觉得要有创新，智能手机替代传统手机类似于汽车，所以我们找了第一个负责 Marketing 的赵刚，他原来是荣耀海外的 Marketing 负责人、销售的负责人。他跟我们一样对汽车也是两眼一抹黑，跟我们一起学习，一起往前走。但最重要的我觉得还是我自己，因为我不能判断他做的很多事情到底是对还是错，这是最关键的。所以自始至终是我自己不断学习成长的过程。我对整个 To C 的理解、打法，如何做 Marketing，如何做零售，如何做服务，整个体系最终是我来拍板，而且他肯定要叫我拍板。一个 Marketing 活动可能就几千万，肯定是钱又是时间。这时候我可能就看不懂、看不清楚，可能也耽误了很多机会。所以也不能怪那段时间做得没那么好就一定是下面人的事情。我认为 CEO 是最大的职责。做太多决策是要你做的，如果说你完全不做，说今年预算十个亿你花吧，那样也行，可能做对和错，但作为一个创业公司不太可能，没有那么多资源。 ### 坚持全域自研战略与路径选择 启动创立之初就做全域自研，还是我自己的想法。因为我最多学习的就是丰田，丰田的整个体系实际上所有的零部件都是自己的。他有爱信专门做发动机变速箱，有电装专门做汽车电子的产品，有丰田纺织专门做内饰等等。整个链条都是自己的。因为汽车是一个非常低毛利的、讲究精细化管理的产业。你必须要做好平台化，做好自己的自研制造，然后有这种产业集群、有充分的规模效应，你才可能做到头部能够盈利。 但是全自研前期投入不是更大吗？很多初创车企没有启动全自研，可能是老板不是技术出身认知没有那么深刻，也有可能是前期全自研成本投入更大、周期更长。我们觉得要用时间换空间。不是一下子成立非常大的团队，而是日积月累地把技术一项一项攻克。到今天为止，整个零跑研发人员就是八千人。我们有这么多的核心零部件自研制造，现在很多车企人数远远超过零跑，但是我们确实把核心零部件干得很漂亮。无论是质量、成本各个方面做到很有优势，平台化做得很好，也换来了我们整车成本的优势。这个过程从一五年九月份我们招聘时，就把核心研发带头人都招到位，而且到今天都没有变，我觉得这是零跑最成功的。 这也跟技术出身，一项项攻克技术难题过程也很快乐、有热情有关。因为我们自己原来也是这么干的。原来我在大华的时候，包括从芯片开始，我们做了三十五颗芯片的量产，占整个大华采购量百分之四十的芯片都是自己研发，然后通过台积电、中芯国际代工。所以做芯片的历史也很久。也有主芯片。比如我们做 IP 摄像头的核心主芯片也是这样的。然后做的同轴高清传输的 HDCVI 收发芯片都是主芯片，一颗芯片就做成了一个 camera。 有科技媒体分析说，一种可能是零跑的创业团队一开始就想得很清楚定了这么一个战略方向；还有一种分析说，也保不齐是大华时代的经验和路径依赖，因为大华那个时代是没有代工的，很多事要自研。后来做汽车，能代工的部分也很多，零跑一开始自研可能是一群工程师出身的高管有原来的经验和习惯。我觉得一开始就想清楚了。因为我从九二年大华开始创业到一四年，积累了将近二十年。这是一个能力不断提升的过程。技术的积累、管理的积累以及眼界，让我们比别人少走更多的弯路。一五年十二月份公司成立的时候，那张照片上大概五六十个人里面，有三四十个来自于大华。真正在支撑大华的就是做电子电气架构的团队起到了很好的作用，包括造型设计主要负责人来自大华。剩下的都是我们重新招兵买马，跟大华分离出来，零跑完全独立往前走。 大家跟罗老师也有过手机行业的经验。手机我始终说做得最成功的还是三星。他做了绝大部分的零部件，从屏幕到 UFS 闪存，又做了内存，做了主控芯片。基本上把一个手机里百分之九十的成本卖给竞争对手，小米、OPPO、vivo 也好，苹果也好，自己还做到现在是第一。我认为这是最成功的一个模式，确实是真正全域自研非常优秀的一个典范。手机是这样，汽车也是丰田，每一个行业你要真正做彻底要做好，你必须这么干。 成功路径不止一个。比如三星肯定是这样的，索尼当年也基本都能自己做，但索尼手机没有成功，现在全世界还在用索尼摄像头，索尼可能只是 CMOS sensor，别的都不行。再比如苹果大部分都不做，为了控制产品节奏和核心功能除去主芯片都不做。乔布斯是产品经理型老板，很多科技公司创始人是技术型老板，走的是两个不同路径。两种都有成功的经验，但是整体看，可能科技行业还是技术出身的成功率更高。产品经理型老板因为苹果的成功大家很推崇，实际上从人类的整个商业公司来看... ### 产品定义偏差与 S01 的教训 其实大部分老板是战略型的，而不是产品型的。所以产品型的老板一旦成功就很可贵，能做很惊艳的东西，但是其实成功的几率更低。我的理解是这样，所以我们当年把造车这个事理解得很浅，就觉得招一堆懂产品的人，懂设计的人，做出又好看又好用的就能成。但是后来发现比这要复杂得多。这是一个系统工程。 关于第一款车型 S01，那个时候售价是十一万左右。那一款车我们卖十一万十二万，那个时候还有一小部分的毛利，这个其实也是犯了一个错误。而那个时候业内普遍的新能源汽车都是要亏钱去卖。包括像北汽新能源，那时候卖得很火，哪吒也卖得很火，威马也卖得很火。那个时候基本上是头部前几名霸屏的。但那个时候他们可能每辆车除了国家补贴补完以后，还要亏两到四万。如果说那个时候我们这一款车也亏四万块钱一辆，那就是从十一万变成了七万块钱。那么漂亮的轿跑，肯定就不会只有几百台一个月的销量了。 为什么第一辆做了个双门轿跑呢？这也是因为我们的其中一个股东，小年轻也是富二代，喜欢国外这种双门轿跑，觉得这个颜值高。而且那时候我们确实对产品规划一窍不通，只是在周末的活动上，在千岛湖的一个别墅里面，八九个人讨论完以后一拍脑袋就开干了。真的是一群没做过 To C 的老板们，在一个喜欢赶潮流的年轻人的怂恿下做的决定。 其实国外是富裕得足够久了以后，才从实用性去往年轻人要耍帅、要酷，才出现双门轿跑的。最初肯定还是先解决交通工具的属性。从一个初创品牌的角度，做这个成功的概率是没有的。因为大家对你这个品牌不了解，怎么可能来买一个颜值很高的车呢？最好入门、最容易降低尝试成本的，是可以代步的、很低价格去购买的车。然后逐步让所有的消费者对你的产品建立信心，才逐步由低往高走，这是最容易的。 所以我们后面的 T03，二零年第二款车就很成功。一方面我们也开始亏钱卖，很好入门，而且本身产品做得也不错，销量就是一路从低到高开始做起来了。 ### 实用性与产能爬坡的煎熬 我们这代人可能是因为穷的年代过来的，对车的感觉就是即使一个人开，也希望这车恨不得能坐六七个人。虽然没有很理性的分析过，但总觉得连轿车一开始就觉得不过瘾。当时也出过一些小型的 SUV，像本田在中国有个卖得很好的紧凑型 SUV。那个时候看那个就觉得，加一点钱弄个大一点的多好，其实把前排座往后一推，胖子上下也没有任何问题，但就一直觉得要大一点才过瘾。现在中国买车的人，即使不差钱的，可能脑子里还是越来越把实用性放在第一位。 当时 S01 上市以后，每个月就生产一两百台。大家天天放假自由，那个时候是最难熬的。后来疫情来了，大家出不了门，反倒可以静下心来想想下一步该怎么办。如果没有疫情，你还得往前走，停不下来，就没有心思去想该怎么办。两三千人一个月就卖一两百台，那种煎熬跟当初做手机是一样的。 做手机的时候经历过各种生不如死。一开始不知道产能会出不来，开了个发布会预定出去好几万台，一个机器没发，就收了一个多亿现金在账上。当时踌躇满志，结果接下来四个月交付不了。在这个过程里，订单就开始随着负面新闻的发酵，天天有人退钱。退到最后，产能终于有保证，开始出货的时候，机器开始卖不动了。天天在工厂盯产能，等四个月后产能没问题了，机器卖不动了。 没辙了怎么办？当时囤了很多芯片，跟高通商量，跟渠道商商量，最后总算不违规地打折转给别的企业了。结果处理完还是卖不动，那就降价吧。说这一代产品肯定不用想挣钱了，就把价格直降了一千。降价后突然又抢疯了，可是我们又把芯片已经处理掉了，再定芯片又是最长周期的。当时一群人每天在那抓狂，感觉真是生不如死。 这也是做 C 端产品都要经历的必修课。往往开始第一、第二个月是抓产能，很多订单，结果真正走顺了以后，订单又没那么多了。 ### 研发路线与 C11 的爆火 有一个说法，说 S01 的失败恰恰证明了全自研路线是对的，因为技术是自己的，改起来就快。虽然我没怎么听说这个说法，但我们反思，第一款产品定义太草率了，确实是一群不懂车的人做出的事情。但这既是坏事也是好事，从那以后我们就对产品规划非常谨慎。到今天为止，零跑后面所有的产品规划都是非常好的。我们每一款都很成功，至少没有少于六千台每个月的销量，在行业内只要大于五千台就算成功的车型。我们一款比一款成功，这也是前面交的学费。如果第一款非常成功，后面可能就会犯更大的错误，因为后面的车更贵，那雷就太大了。现在也验证了，很多友商第一款非常成功的话，后面确实会有巨大的雷。 做硬件生产一启动就停不下来。当时 S01 失败的同时，T03 在同步开发。T03 是过渡产品，每个月从七百台、一千台、两千台一直往上增长，到二一年的时候卖了四万多台，月均将近四千台，算是不错。所以真正意义上的失败只有 S01。现在看，双门轿跑是最大的问题，还有一个是当时没想着亏一点钱卖。第三个就是刚造车不知道怎么做 To C 的生意，连广告都没做过。这也是一个没补的课。 后来 C11 就成了。在一九年疫情阶段，二零年春节的时候，我一直在家里思考 C11 到底是上还是不上。当初 T03 是二零年七月份开始交付的。最后我想通了，C11 定位是类似于奔驰 GLC，当初要卖四十多万的车配置。我们希望通过各种成本控制的手段，把它卖到二十万以内。我们要不断地把配置进行新一轮的审视，该减的建一些成本，才能卖到比较低的价格。C11 的成功，从颜值、设计、配置都做到了 GLC 这样高配的车水平，然后卖到二十万以内，这是出乎全行业预料的。包括我们第一个上了当时最先进的 8155 芯片，还有三连屏，卖到二十万以内，有五百公里的续航。这款车是零跑很大的转折点，直接卖爆了，绝对超过预期。 我们也有一个很好的策略，提前六个月开始预定，开始预定的用户可以优惠两万块，晚一个月少优惠一千块。提前交大定就能多享受一千块折扣，制造了紧迫感。这个主意是我出的，结果很奏效。 ### 资金链危机与老板垫资 在 C11 出来改变命运之前，二零年的六七月份，差一点资金链就断裂了。那时候蔚来已经上市了，也有很多要卖掉或者融资困难的传闻，最后是合肥政府投了钱。那段时间整个资本界对新能源汽车没那么看好，预期不高，觉得增长率没那么快，基本拿不到钱。那个时候，我们每个月需要多少钱，比如差五千万，我跟副总就按财务比例把自己的钱打进去。 这个状况持续了大概三到四个月。到二零年年底，下半年新能源销量增长很快，基本达到预期，资本市场又重新开始看好新能源汽车。那时候理想、小鹏上市，市值冲到非常高。像蔚小理这几家都是在弹尽粮绝的时候老板掏腰包往里放钱，这事儿没点家底是干不了的。时间也证明，只有老板自己真正投钱了，才能够做成功。 我们以前老同事一块儿吃饭也聊，当初要是先有个交个朋友这样的电商公司挣了钱，再去做锤子科技就好了。因为电商的资金要求比汽车少很多，而且汽车还有代工厂。我做锤子科技五年半里，至少四年以上时间，一半以上的精力在融资上，融资能力很一般。有时候觉得自己很多事情做错了，跟老股东检讨，股东说也未必。当时如果账上直接有二三十亿，专心做产品、营销、品牌、供应链，结果可能会不一样。花一半以上的精力出去找钱，而且往往越是急迫地融钱，越融不到。 后来跟李想、何小鹏聊，都是做到山穷水尽的时候，因为前面有成功的家底，每个人花了几亿到十几亿不等给公司续命才撑下来。造车确实不是一般人能干的，毕竟是制造业里最大的。外面看起来融资很容易，实际上真正拿到钱是很不容易的。至于早期 S01 不成功时，我们也亲自跟实际的车主买了车的用户做过很多面对面的沟通和交流。 ### S01的回顾与用户共创 就是很多用户其实也觉得S01是很漂亮，觉得挺好。包括现在就是在杭州街头，还是经常可以看到S01的用户开着，目前还在开。但是呢也有很多人觉得它比较小众，外观没有那么好，有点奇怪，没有这个审美。但是我们觉得第一款车能够做到这样，也是一个教训，也是交的一个学费。当然也验证了我们的整个三电系统，我们都是做得非常不错，为后续的产品打下了很好的基础。 你们市场部肯定会去找那些真实用户做访谈调研之类的。然后你自己比如像C11卖火了以后，跟那些用户做过一些交流吗？这些呢我不认为他是必须的。因为有的时候做老板的，只要看下边靠谱的调研报告也是可以的。但有的时候不管是不放心也好，是感性的原因也好，就跟真实的用户去做交流。这些事做过吗？ 那之后做得很少，因为BTS调研，以及产品定价或者定型之前的调研，我们原来都没做这种很标准化的流程。只是说我们C11跟用户有很多共创，比如说如何定颜色，如何定一些规格。这些就是我们跟用户做了很多的互动共创，觉得那个时候这一方面做得比较好。但是至于很标准的这些东西，我们现在是每一款车都做得比较到位。比如说我们的外观、油泥模型或者硬制模型，这两轮就要进行用户的调研，听他们的评判、给的参考意见。那我们在定价阶段，我们还会用真实的车跟很多用户去做调研，就是说这个车卖多少钱，是有竞争力的等等。 ### C11项目暂缓与D系列平台 当时媒体报道过C11有一个项目计划书，或者是PPT，上面写着因为资金紧张要暂缓五个月。这个是媒体报道过的。确实有这回事。这个就是刚才你说过，当时犹豫要不要砍掉这个。但是最后撑下来。那个时候要砍掉，是不是意味着这个车企就不做了，还是当初也是觉得要延后一点，让T03先卖起来看一看？然后再决定后续的窗口期。 因为像C11这么一款车，实际上开发需要花七八个亿的钱。后边是要卖起来以后，最近这个叫什么D99，是零跑第一次售价超过三十万的车型。当然其实性价比还是非常高的。这款车的产品定义决策和整个研发周期能给我们讲一下吗？ 这款车是我们D平台的第二款车。我们整个D平台应该是在三年前，基本上那个时候我们在确定准备做一个卖价在三十万左右的豪华车的平台，是D系列。然后我们的首款车是D19，我们是去年十月份发布的，D99是刚刚才开始交付。这两款车面世以后也是出乎我们的意料，首月订单就是过万，我们达到零跑第二这样的水平。因为第一是我们的A10，首月订单超过两万多台，这个是做得最好。 所以我们现在对零跑越来越有信心。我们的车型每一款都比前一款好，不管是受欢迎程度、颜值、内饰，还是功能性能。我们觉得我们已经有底气，可以涵盖从六万到三十万的整个区间，都很均衡，每一个车都找到了自己的感觉。 ### 从平价到中高端的定价逻辑 这里我有一个疑问，可能也是很多人的疑问。一般来讲，大家做新创立的品牌时，会先做一个中档或者中等偏上，保证一开始产品做得好，口碑和市场营销弄好了以后能回笼一部分资金，能够走起来。走起来到了一个点，条件成熟了，再去做高性价比的产品，这是常见的做法。反过来说，一是资金能不能撑着活到那一天，因为一开始做的就是很便宜的车，如果起巨大的量之前是注定亏钱的。还有一个是，你一旦被认为是一个高性价比品牌以后，拿着同一个品牌再往高端做也很困难。国外的例子大家都知道。所以我在网上看到有一些人对领跑D99的质疑，虽然按配置看性价比极高，但毕竟没卖过三十万以上的车，很多网友就说什么“零跑也能卖到三十万”。现在被证实其实也是没问题的。第一是你们在过程中或者前后，怎么看待网上这种声音，肯定是有预判的嘛。另外一个是，先做平价车再做中高档车，为什么也能做起来？这从商业世界的传统观念来看，是一个不太合理的现象，但实际上也成功了。这个能给我们分享一下吗？ 首先我觉得作为一个车企，它必须去涵盖从现在六万多到三十万这样一个价格带，你才能成功。事实也证明，只是做某一个段，比如说哪怕做高端或者低端，都不能成功，因为那个段的总量不够大。比如你只是做一个三十万左右的车，你的销量可能也就是三万一个月，你要上去就很难，因为你缺了很多段。所以做一个车企必须要去覆盖所有的段。至于说先做哪一个后做哪一个，我觉得都能够成功，只不过就是你的定位。 零跑的定位很简单，就是我们在相同价格段的车型，更高配置，更有品质。大家现在也看到了，事实上也是这样。就刚刚您说的D99也好，还是D19也好，我这D99卖二十五到三十万，但我们的车至少是可以加十到二十万的价格也能卖。就是说至少我的配置比他可能还高，精致感可能比他还好。所以做任何一个产品，我们都是要超用户的预期，只有做到了这一点，这个产品就一定能够卖爆。 超预期有两种：一种是你真正给到的东西超预期；另外一个是情绪价值超预期。那领跑就是凭我们自己的技术能力，只是说给到你的东西超预期。您本来明明花十万块钱，只能买到三线功能，但是我可以给你四线功能，这个是真正实物超预期。这个不用去讲故事，不要去做品牌。因为你做品牌就是说“哎我买的这个东西感觉像您戴的这块手表，代表我的身份价值”，就是它的情绪价值。但是这块手表的材料成本一算肯定不止三十万，可能也就是五万。 所以领跑的产品，我们一到六月份是百分之九十五的增长，最近的三个月，以上险量来说，我们都是排在中国新能源汽车的前三名。这个前三名包含了所有的车企，也包含了比亚迪。能够取得这样的成绩，讲的就是我刚刚说的逻辑：在相同价位段，我给你更高配置、更优的品质。要实现这个目标，我们就用一直在聊的全域自研、平台化、自制。如何做到同样的配置别人要花十万块钱，那我可能就花八万块钱。我自己得到那一部分，可能还没有这个差价，两万块钱我还可以再给你一部分，让用户得到了更多。 这也是让用户有充分的理由相信领跑。我们现在所有的领跑汽车，首任车主一定是终身质保。我觉得这也是我们对自己的质量、对自己的技术能力的自信，不然的话做这个承诺风险很大。 ### 车界优衣库与全域自研 你们走的路线跟绝大多数厂商都完全不一样。是的，我一直在讲，领跑是车界的优衣库。优衣库有二三十块钱的衣服，但是哪怕罗老师或者我都去买，也不觉得 low。因为他的品牌背书证明他的面料或者质量没那么差。领跑也是一样，至少我能保证领跑这个品牌，不管是贵的车还是便宜的车，用料都是足够的好，让你足够的放心，我不坑你。我们一直说以成本定价，我不会把五万的成本卖到十万，最多五万的成本我就卖到六万，这是我能保证的。同时也保证我的产品绝对是有质感的。 我们跟优衣库最大的不同在于，领跑也有非常高端的产品。就像我有类似杰尼亚这样面料、做工精细的西装，在我的品牌里面，这是我们的差异化。但是我们可能也同样以不是很高的溢价，还是以成本定价的原则来获得用户的信任。 当时有行业预测说D99月销三千台左右，但你们实际设定的目标是多少？现在的状况是什么样？我觉得我们应该还是能够卖到五千台吧。所以原来定的目标是五千台。对，我觉得现在看应该还是能够达到预期，因为我们还没开始交付。我觉得交付以后，因为MPV和别的车型的特点，它是一个相对慢热型。因为它不是完全C端用户，是企业或者小商户为主。我们对这款车是绝对有信心，可以慢慢做到比如五千、六千或者更高的月销。 我看了一下整个MPV市场，在中国好像是持续下滑的。所以当时要坚持做这个赛道，同样精力做别的可能回报更好吗？还是要产品线做得很全？我觉得还是不能缺这一款产品。领跑D99这款产品，一个是to C家用也是很大的一部分，还有就是宜商宜家，在这个价位段是比较好的一个选择。确实像罗老师说的，MPV在下降。我觉得下降的最大原因还是跟中国目前的经济有一定关系，小B商户比以前少多了。 ### 与小米、比亚迪的差异 还有一个是因为你们走全域自研路线，战略上要做极致的成本控制。当初可能是为了给投资者讲故事容易说清楚，我记得你跟媒体说过你们要做汽车界的小米。那现在小米也做汽车了，有些人就会阴阳怪气说领跑要做汽车界的小米，结果小米现在也做车了，这个事儿怎么看？会有担心或者顾虑吗？ 我觉得小米以前只是在小家电和一些衍生产品相对做得非常不错。但是我们跟小米有差异化的地方，我们是全域自研制造，任何一款产品相当于我们自己做整个集群的产业链，能够做到更有竞争力的体系化能力。刚刚讲的一直说做车界优衣库，类似性质是一样的，我们希望买领跑的产品，同样价格，可以给到更高配置、更优品质。主要能力就来自于我们体系化的全域自研能力，通过自己来获得成本优势。 现在已经被市场充分证明是非常成功的了。但是新能源车里，比亚迪做的垂直整合跟这个有什么本质区别吗？他们的自研比例是百分之七十多，比你们还要高一些，这是一个思路吗，还是有明显差异？ 这两个应该没有太本质的差异，但是领跑相对更聚焦一些。我们希望循序渐进，每一个都要有优势。比如我们做电驱动，就要把各方面性能、品质、可靠性做到最好。做好了电驱动以后，我们现在就开始做空调压缩机，目前也做到五万多的月产能，然后逐步扩大。压缩机做完了，我们做电源，这些都是电力电子相关的技术延伸。我们把一个技术不断延伸、共享化，来达到既保证质量又保证品质，让产品有成本优势。这一条路线我们会越走越远。 跟比亚迪比，我们现在自研是百分之六十五。现在跟比亚迪最大的差异可能是在电芯上。我们电芯是跟中创新航成立合资公司来生产，未来我们在电芯方面还会加大投入。整体来说，我们精细化管理方面可能会做得更好一点，比亚迪可能全面性方面做得更好一些。 因为他们除了汽车，还有很多别的。所以有没有可能他们多出来的那部分自研，是因为可以复用到别的地方，所以能算得过来账。如果你们只用在汽车上，有可能某些很难自研，得考虑投入产出比？ 我觉得有这种可能性。当然我们都是做过经济性测算才去做每一个板块，规模足够大、投入产出比足够高以后，我们再去做零部件的研发，也不是说硬要把比例往上提，还是考虑投入产出。而且我们现在领跑做得最好的一个点，就是我们的产业集群做得很好。我们所有的工厂都在浙江。 ### 造车利润与营销 浙江是一个到东北也好，到华中也好，还是说到华南也好，都是等距离的，是一个比较好的物流中心点。然后呢，我们所有的核心零部件都是围绕我们的整车工厂，这样的话以最短的运输距离、最好的这种成本结构。 上次咱们聊的时候，你提到全域资源的好处是能挤掉供应商百分之十左右的利润空间，把那个省下来，然后说零跑甚至赚的就是这百分之十。然后从这意义上卖一台汽车给一个消费者，其实可以理解成是交个朋友。这个我当时听完了，还很震撼，而且我看你特别有说服力。但是我看你们市场营销上没有强化这个，我觉得这个是特别有说服力的。 对对对，实际上我们只赚零部件的差价。这个确实是我们正在干的一点，以后我们要加大这个。因为我等于是交个朋友了嘛，基本上整车上我不赚钱了，只是赚零部件的毛利。把原来该供应商赚的，我们自己做自己赚了，然后车就是基本上不挣钱卖给消费者。 我是希望你们现在成绩这么好，也能在营销和公关上找到一个响亮、有说服力且真实可信的东西去强化，要不然跟纯营销公司比还是吃亏。 对，这方面我们可能更实一点。当然最终从用户端的话，还是希望用我们的真诚、真正的好产品去打动用户。这个能够越做越好，确实零跑老用户的二次订购是非常多的。大家用完零跑的产品以后，就觉得物超所值，是回头客，我觉得这个是最重要的。但是随着企业发展，最后哪一项也不能弱。以你推崇的丰田来讲，丰田营销历史上也有很多特别成功和优秀的故事。要不然就会吃亏。如果你东西不行，故事讲得好，最终要被反噬。但如果你东西做得好故事也讲得好，肯定是如虎添翼，绝对是一加一大于二。 ### 理科思维与团队培养 当然我们都很清楚你技术出身的背景。但作为企业 CEO，在管理上，你觉得是擅长管理和喜欢管理工作的人吗？ 我觉得我对管理慢慢有了一些感觉，但是我的管理更多还是要讲究逻辑，还是以理工科的思维，不是那种很感性的。包括我们的整个营销，我们也觉得要有逻辑思维。从我们头端的开口、品牌的宣传、产品的宣传，再到我们的市场、区域营销，然后再到门店等等，要讲究策略和方法。至少是有这种有逻辑的管理手段，来管理整个营销，还是管理我们的产品和研发。 是不是通过找一些外部的专家，把原来缺失的能力板块补齐了以后，现在还是以自己团队为主？ 我觉得可能再往后的话，我们还是希望能以自己培养为主了。长期看肯定是这样，因为我觉得文化一致嘛。我们四大产品线的负责人，全部是一五年到位，能够持续到今天都没变过。包括我们电池的负责人、电驱的负责人，还有电子的负责人、整车的负责人，我觉得这个有它的优势，有一定的延续性。市场这一块呢，相对来说我们也是从零开始，不断积蓄经验的过程。我觉得在后面，还是希望能有自己培养的人来继续发展。 起步的时候，应该也从老兄弟老部下那拉了一些人出来一起做的吧？因为创业永远要不断成长，不能吃老本，吃老本只能守业不能创业。 我们刚刚讲的有三十多个人，接近四十个人，是从大华转移过来的。现在至少还有一半的人还在核心岗位上，包括我们整车的负责人曹丽，还有电子电器的负责人周洪涛，他们都是原先从大华过来的。 ### 谈老员工掉队离职 走的一半应该两种情况都有吧，有的时候累了干不下去不想干了，还有一些是在磨合过程中不能成长掉队，可能没有那么融洽，或者贡献度没那么大，或者他自己也觉得到别的公司发展更好。 我认识的企业家很多是纯理性的，也有一些是比较感性的，但是理性感性都很强。我经常听那些偏感性的企业家有时候会有点难过，以前一帮穷兄弟一起挣了钱，再往后走有一些人能力原地踏步，就不得不淘汰。每次到那样的时候，其实都是非常难受的。你这十年经历也有这样的时候吧？ 那一定会有。包括原来一起过来的人，可能没有配合得那么默契。但是我觉得我们的成功率已经很好了，四十个人还有将近二十个人，一半多的人还在的话，说明经过了十多年已经非常成功了。说明大家的理念、认同感已经非常好了。 有一些掉队的老兄弟，不得不让他走的时候，你会亲自跟他谈吗？比如我这方面就心理压力很大。 那可能更多还是人力资源找他谈更好是吧？然后他有什么想跟你说的，你再跟他吃个饭。这样可能更好一点。不然的话我特别怕这种，该谈也是要谈的。但这种我一般就是请合伙人其他高管去谈，然后人力去谈，然后我再跟他吃个饭。你要我去谈我就很难。 这个我也是。因为有一些确实也总感觉还是抱歉的嘛，如果说跟不上，是不是帮助得不够啊。 就会想这些对不对？我骨子里是很羡慕那些纯理性的人，觉得一是一二是二，按规矩来，没有更多的心理负担，也不内耗。有的人会觉得他们冷血，我不这么看，我觉得人家纯理性。 很遗憾就在别的方面我还是非常理性，完全没有感性。但是在处理这些事情上，总觉得有点过意不去。新招的人六个月十二个月不行，让人走没有任何负担。就怕以前穷的时候一块过来的老人。但是更多可能比如说给一些补偿，更加大方一点，给他更多一些安慰。我觉得只有通过这些，可能也只能弥补自己觉得有点愧疚吧。 ### 营销体系与月销十万目标 其实没有对错，只是感情上。零跑走到今天一年多，一直在榜上，好像只有一个月掉下来过第一名，剩下几乎全是第一名。成绩这么亮眼的情况下，还是一个低调的品牌。你们后边会尝试改变吗？东西要做的很硬，但同时营销也得继续讲，要不就吃亏。这块你们后边会有一些举措吗？ 我觉得两个方面。一个是我们还要加大营销宣传的力度。但更重要的是，我们把体系能力要更强。还是要讲究逻辑思维。我们要把整个营销理解为一条流水线，从上端的开口到下边得到用户信息，再到门店各种零售把产品介绍转换，全链路要做到高效、高转换率。这样营销才不能成为一个短板。要更科学的方法，所有东西都可以找到方法。营销慢慢我也找到感觉了，我觉得可以有更好的方法，能够从上到下各个环节都没有断点。第二个就是每一个要很顺畅、要有效率，这样最终才可能有一个好结果。而且理工男都不信玄学，如果有一些还没破解，那就是因为没找到方法，不是破解不了。 七月份我看到说估计能卖到十万台，现在没剩几天了吧？ 没几天了，我们很期待。还剩最后九天，差不多是天天在上。 如果真的突破十万，是中国造车新势力第一次达到月销十万。破了十万，真的值得大做特做一把宣传推广，要不然这个品牌还需要更多人知道。 对，我觉得对我们的未来非常有信心。基本工作做得非常好，从产品端到服务端都有了很大进步。 原来规划今年业绩的时候，到下半年某个时段突破月销十万是规划中的吗？ 那是必须要突破的。今年目标没有变，我们要完成一百万辆，实际上从七月份开始要月均做到十点七万辆才能完成。所以必须每个月破十万，才能完成今年目标。 ### 财务健康与打消用户顾虑 一直埋头做没有太多人知道，到走进公众视野是因为上了销售榜。这一年多感觉已经跟传统巨头坐到一个桌上了。回头看除了全域资源那些东西，你们做对了什么做错了什么，迎来这样一个结果？ 我觉得还是对这个产业越来越清楚。以更高的视野去看整个竞争态势，有长期的储备、基础能力的建立，去参与目前最卷赛道的激烈竞争。我们基本上每个月增长一万台的数量在往上走，从五月、六月，到七月从八万台、九万台迈向十万台阶，基本是按我们的预测和预定增长曲线发展。虽然今年中国汽车大盘销量会降百分之二十，新能源汽车可能持平。零跑要从去年六十万辆增长到今年一百万辆，要有四十万辆的净增量是非常难的。但是我们的体系化能力已经形成，产品也基本全部发布完成。今年涵盖六万多到三十万整个价格带，而且每一款产品我们都设定了非常强的竞争力。所以还是有信心去完成今年目标。 现在新能源赛道卷得太厉害，也倒了不少企业。零跑默默耕耘十年，去年上销售榜才被大范围知道。我们跟身边人讲零跑，他们第一次听说会说又出个新牌子。是因为走到现在到了一个成熟的点爆发了。刚知道的人虽然听说这车好，但眼睁睁看着一批倒闭了，有人买了倒闭公司的车售后就出问题。所以你们想过用什么方式消除这部分潜在顾虑吗？因为销售大规模增长，很多刚知道这个车的人有顾虑。 首先零跑到今天为止，整个财务状况是非常非常健康的。我们认为比有一些头部新势力还要健康。因为我们基本没有贷款，很少的贷款也是项目贷设备贷。整个资产负债表非常漂亮，很健康。同时我们又做足了技术储备和产品储备，销量节节攀升。这些都是很正向的信息，给到用户可以让他们更有自信，都是硬数据。 同时我们对产品非常有自信，才敢说零跑汽车是首任车主终身质保。如果对产品质量没足够信心，只会对公司带来更大负担。我们敢这么说，就是让用户打消顾虑，比如产品质量等等。然后整个服务体系，我们网点更多，服务速度更快，态度更好。产品过硬，快速服务，这两点能做到品牌美誉度就会提升，我们一直强调 NPS 用户净推。 那个首任车主终身质保，是说这个人第一次买零跑的时候吗？ 不是，是他买完零跑这款车，使用过程中一直用下去没有卖给别人，就一直享受终身质保。再买第二、第三、第四辆也一样，都没变。 ### 独家承诺与十年亏损的释怀 那这个成本能扛住吗？我们行业里只有你们这一家这么做。目前应该还是只有我们，因为我们对产品、品质各方面有充分的自信才敢去做这个承诺。这个是不是宣传得也不够啊？对，我其实现在朋友圈里聊零跑的已经多起来了，但是我也没听到这个，如果是行业独家这么做的，应该是大肆宣传一下。是，我们也是接下来希望把这个作为零跑产品最大的一个亮点去宣传。 我看报道是应该到去年上半年才实现半年度盈利，将近十年以后现金流才打正。那当年肯定是做梦都没想到要这么久，刚才我们也提到说没想到要投入那么大。我们也聊过，大华时期是第一天开始就没亏过钱，是这么吓人的悬殊和反差。在这个过程中是到什么时候，这十年里到什么时候，这个事儿已经能够释怀了？因为刚开始肯定是天天亏钱，而且从来没亏过钱的企业家看这肯定是发毛的，但是到什么时候就已经接受这个，能平静地去面对。 首先，因为那个时候也是整个造车新势力大家都差得不多，大家都是这个状况，难兄难弟可能也是一个很好的安慰。不然的话只有你一个亏，他们都赚钱，那可能就更紧张了。大家都知道新能源发展起来是一个过程，只不过这个过程的长短。在过程里面因为量没有上去，价格毛利润也卖不高，肯定就是亏损，我觉得要承认这个现实。但是还是始终相信新能源绝对是一个好东西，使用成本低、体验好，这个产品是一定能起来的，所以也能够容忍这些年的亏损。 去年的话，确实我们做到了六十万辆。其实传统的燃油车也一样，做到五六十万辆之前一定是亏损的，做到了六十万辆以后才开始盈利。当初我记得广汽的一位老总也是这么认为，而且确实是这样。所以六十万辆销量是一个拐点。那今年如果我们做到一百万辆，我们认为今年可能还是有一定的利润。目前看上半年也还是相对乐观的，那下半年可能会迎来更好的销量和利润的增长。 ### 悲壮的上市与一罐可乐 我记得当时看了印象比较深的一个报道是说，你们终于上市的那天，是二二年九月二十八号。二二年上市的时候给员工就一人发了一罐可乐。这个是被经常媒体报道的，我们确实是发了这个可乐。这个考虑是什么？要大家有艰苦朴素创业心态还是什么？我想象，我不知道你们真实情况怎么样，如果弄个公司上市了，给大家发一罐可乐可能反倒会挨骂，还不如什么都不发就通知一下。有一些公司利润率特别高，还给员工发一个足金的什么东西。你们当时发这个可乐是怎么考虑的，以及后边在员工当中有什么反响？ 我们只是说那个时候还是非常非常的困难。上市大家一致认为零跑是流血上市，募资总共只有五十个亿。本来大家都觉得信誓旦旦一百个亿是一点问题都没有的，因为刚好是香港资金回流最差的一个时间点。但是那个时候如果不上市，可能也会带来很多问题，是一个必须得上的点。所以确实是一种悲壮的上市。 因为你上市以后，再融资基本上就很难了，本身经济环境又很差，但这五十个亿完全不够解决后面的问题。所以发了这个可乐的寓意，是说大家只是暂时稍微感觉是一个里程碑的成功，但实际上我们要勒紧裤腰带传递这个。所以在上市当天那个答谢会上，我也是比较消沉的。我们一定说要用实际行动来证明零跑有能力走出这个困境，而且会得到资本界的重新认可。直到二三年斯泰兰蒂斯十五亿欧元增资零跑的时候，我们才真正见到了一丝曙光，资金问题总算解决了，总算不是压在身上了。 ### 目标万亿市值与长线投资 然后到二五年业绩好起来以后，市值还冲上去超越过大华。那会儿你有什么感受吗？因为前面大华是跟合伙人一直走得挺顺利的，做零跑那么辛苦，十年真是血泪交加过来的。到了那天一下市值也冲上去了。我觉得那只是一个过程，零跑的市值远远不止一千亿港币来衡量。现在零跑有四大产品线，电池、电驱动、电子电气架构、车灯，任何一个拿出来都是五百亿到一千亿市值的一家公司，这是从技术能力和产品力储备方面来看。当然还有零跑的整车。所以我们一直很有自信，将来零跑是远远超过千亿港币的公司。那只是一个过程，我还是非常充满信心，还是奔着几千亿上万亿的目标往这个方向努力。 到了今年，港股有一些波动。包括零跑在内的港股上市的车企股价有些回调。你在六七月份大笔增持自己的股票，从一年时间内增持了十九亿港币。这也是充分说明我们对零跑未来的信心。而且在二三年的时候，我跟股东也承诺了，十年内我们的股票不减持，这也是自己自愿承诺的，不是投资人给的压力。 我也很奇怪，你们在高速成长，为什么也出现了这种情况？是大家对整体不看好是吗？我们觉得一个是大家对新能源汽车这个赛道，因为国内的内卷导致整个利润率都很低，对资本界来说投资收益没有那么好。现在的很多基金，大家戏称六个月已经算是长线了，更多都是快进快出。再加上现在芯片 AI 这么热门，感觉只要买进就能赚钱。所以就很少有人去关注长期持有这种长线的投资。但我相信随着 AI 这一波泡沫慢慢退去，大家还是会来关注有长远成长性和增长空间的企业。 ### 斯泰兰蒂斯入股与反向合资 斯泰兰蒂斯作为全球第四大汽车集团入股成为你们的大股东，这个前因后果能给我们讲讲吗？这是一个很重要的节点事情。因为刚刚讲的二二年九月二十八号上市融资不达预期后，我第一要做的事还是要启动新一轮融资。但是那时候社会资本投资新能源汽车的概率已经很低了，而所有车企都想尽快把新能源汽车做上去。从我的视角来看，我们要找的投资人一定是汽车产业资本，他们需要有对冲，随着新能源汽车起来传统燃油车会遇到挑战，同时也可以跟中国新能源车企有技术互补。 我们找了前十大车企里几家去交流，斯泰兰蒂斯应该是他们找上来的，我们也主动找过，至少有过六七轮高管的交流，包括在他们投资小鹏之前。这也是双方的需要，他们希望参股新能源汽车企业，而且那时候刚好他们把中国的几个工厂全部卖掉了，希望轻资产运营，现金流也不错，所以投资了零跑。 除了入股零跑之外，你们还做了合资公司零跑国际，主要是做除中国和大中华区以外的所有海外业务，零跑占四十九，他们占五十一。那将来海外长期发展会不会有主导权等隐患风险？肯定有一些好的一面和不好的一面。好的一面是我们进入海外市场可以比别人更快、效率更高、投入成本更低，利用他们的品牌、渠道资源、服务体系，包括金融保险等一整套完整的销售体系，可以快速打开欧洲、南美等海外市场。副作用就是海外市场的投入力度取决于他们的态度和积极性。 现在海外发展的速度还是超出预期的。去年规划今年销量十一万到十五万台，从现在来看，上半年就完成了将近九万多台，全年有望完成二十万台。 我看新闻感觉特别提气的一点是，咱们过去科技行业跟外边合资都是外方出技术，中国出市场和廉价劳动力。但零跑和斯泰兰蒂斯是中方出技术，外方出市场。像我七二年出生的，这辈子经历的新闻里合资都是那种，现在业界说这种叫反向合资。这是很普遍的情况吗？ 目前从汽车行业来看，零跑还是率先第一家以这种模式去做海外市场。中国通过这四十年有了非常大的改变，工业和制造业体系是没有别的国家可以媲美的。中国之所以能够取得巨大成功，是因为有巨大市场有机会让大家量变，有规模优势和成本优势去做海外市场。所以手机、白色家电、黑色家电等中国产品都取得了巨大成功。 汽车是工业的明珠，是所有工业化体系综合的表现。汽车是中国最后的一个板块，国内品牌目前已经在国内销量占到百分之七十以上，合资车只占不到百分之三十，后面还会进一步缩减。这也造就了中国汽车无论从质量、性能、成本都有巨大优势，所以开始出口。今年中国出口汽车有望突破一千万辆，今年汽车总产量会突破三千万辆，国内今年销量只有一千九百万辆，所以一千多万都是出口到海外去。百分之六十可能是燃油车，百分之四十是新能源汽车出口。将来汽车也会像别的产业一样，在全球开花落地。 汽车跟别的产业不一样，手机、服装它没有足够大对国家工业影响小。但汽车是最大的产业，每一个国家都有管控，需要解决当地的制造、工业和就业。所以我觉得还是要走合资合作这条路，去做全球汽车市场和本地化落地。不然的话实际上推进阻力也会特别大。所以也不介意他们占五十一我们占四十九，因为丰田、大众等跟中国汽车公司合资也是中方控股。 ### 欧洲汽车零部件企业的失落与中国新能源汽车产业链的崛起 有没有感觉他们有一些那种怪怪失落？那还是有很大的失落。特别是欧洲的话，实际上原来它一些零部件公司，像博世等等，相对来说就是有很大的挑战。因为新能源汽车跟别的一些行业还不一样。比如像手机，虽然说中国有那么多手机厂商，但是其中的很多核心零部件，比如说 AP，SOC，包括屏幕也好（现在屏幕国产也慢慢多起来），包括存储等等，还是有很大一部分是全球的这些厂商提供的。但是新能源汽车是中国已经形成了非常完整的零部件体系。从成本最大的电芯电池开始，到整个电驱动，然后还有电驱动里面的功率驱动模块，像 IGBT、碳化硅这些全部都是国产化。中国成分已经越来越多，无论是整车还是零部件，都是中国企业主导的这样一个工业化体系。所以我觉得中国也是非常引以为傲的，就是这个全产业链能够做到全球领先。 ### 中外合资合作中的文化与决策速度差异 那这些合作过程中有没有过一些文化差异导致的冲突？我觉得文化不一样，思想思路不一样，而且速度也不一样。零跑还是一个类似于民企，决策速度各个方面都相对是比较快的。但是兰德斯是一家有很多年历史的公司，它的决策流程机制相对是比较慢的。会带来速度上的一些差异，比如我们可能五分钟就能决定的事情，那他可能需要半个月或者一个月。相对来说这个会慢一些，这是一个非常大的一个差异。但相对好，因为实际上整个零跑国际的团队实际上也是华人，它的总经理，而且他们对中国的文化也是相对了解，并没有像真正国外的一些五百强企业那样更低的效率。还相对是比较好，但总归跟像我们这样的国内新创业公司比的话，可能还是会慢一拍。 所以这种怎么办呢？也只能让中方的雇员达成共识嘛。他们肯定认为已经非常非常快了。是对他说，就是因为跟你们合资，我们才效率提升了，后来我们更慢，是是是。 还有会有那种问题吗？比如说工程师和工程师交流的时候，他们从原来那么领先，然后现在落后了，心态失落导致情绪上肯定是会有一些，但有没有影响到工作，或者出现什么对抗冲突矛盾的，那应该是不会。我们现在科技行业跟人家合作，居然我们是技术输出方，他们是出市场的。 中国其实是技术越来越强，包括一些新的像 AI 等等。确实现在也只有美国和中国，像欧洲、日本这些都没有这些东西。汽车在日本、欧洲原来都是支柱产业，现在看着也守不住了。其实他们要认识这个客观规律，很多东西已经打了头阵。首先从电视机、冰箱、空调这些开始，一个一个沦陷，包括到手机，现在汽车是最后，我认为这个也是符合自然规律。还是那句话，中国有巨大的市场，然后又这么勤奋，基础工业又越做越好。有了这些基础以后，就一定是中国的产品最有竞争力。 ### 中国汽车出海的指标与市场份额预期 你觉得中国品牌汽车出海做到什么程度，有一些什么硬的指标嘛？判断在一个国家的市场站稳脚跟了，这些有什么可以做判断的依据或节点或者什么指标？ 我觉得最主要的一个指标就是跟比如说手机、空调是吧，中国的这个新能源汽车出口量和国内的占比达到基本上是一样的一个水平。那就是基本上就跟别的产业做的一样。比如说一比一这样的。我不知道现在手机做到什么水平，就比如说 OPPO、vivo、小米等等，中国占比和海外占比，我觉得可能海外占比就是还高一点。 所以我觉得汽车也是一半以上，比如说中国品牌卖两千万辆，那海外也至少卖到两千到三千万辆，才是一个比较合理的数据。刚才说已经做到一比二了，我还挺震惊，我都不知道已经这么厉害了。三千万不是说出海一千万，我们国内两千万了。现在至少是，因为国内还会增长一部分，可能会卖到两千到两千五百万辆。那海外至少要做到四千万辆，我觉得那样才是基本比较好的一个比例。然后这样的话，中国车企就基本上做到百分之七十以上的份额。 ### 国际化发展面临的贸易保护风险 然后你觉得长期看的话，出海做国际化发展最大的风险是什么？ 最主要还是这种贸易保护，贸易壁垒这是最大的风险。从产品的竞争力来说，中国的产品绝对有非常强的竞争优势。 这个应该也不难解决吧？你们跟海外有这种深度绑定的战略合作。他们当年风光的时候，全世界都是要到贸易保护的地区去卖车，所以有丰富的经验。 但这个难度挺大，特别是几个主要的市场。因为其实汽车这个蛋糕并不大。全球乘用车的话是八千多万辆，中国是两千万辆，欧洲是一千五百万辆，南美是大概接近不到一千万辆（七八百万辆），还有就是北美是一千五百万辆。东南亚里面的话，日韩大概加起来是七八百万辆，剩下东南亚。或者别的像澳大利亚这些就都不多了。其实整个蛋糕不大，但是很多地方卖不了。比如说日本、韩国、美国、印度这些，基本上可以可以说是没有，把这一块市场去掉，基本上就将近三千万辆没了。也就是说中国汽车能卖的就是八千万里面只有五千万辆，就是真正能卖的，全卖你的，也就只有五千万辆。 从今天的格局，这个贸易保护的趋势看，未来美国会不会开放？我相信可能到哪一天他会突然一下就彻底开了。就像您刚刚介绍的媒体拍的视频。如果他再不开放，再弄个三五年以后，突然发现他还在燃油车时代，全世界都是电动车时代的时候，我相信他会一夜之间就彻底把大门全打开。我认为这个时机一定会到来，我们要等待这个时机要做好准备。还有就是印度市场，印度是一个非常难做生意的地方，现在五六百万人，而且它的增长速度很快，这个也是很难进去的。那日韩就更不用说了，本身是汽车大国，而且本地贸易保护也是非常严重。整个结果是这样。 ### 领跑第二品牌的筹备与“移动空间”概念 今年的五月份你们宣布过说明年要发布第二品牌，这个能给我们详细说说吗？第二品牌是一个怎么样的全局考量？跟领跑品牌的关系怎么处理？ 其实现在很多媒体都在猜测、评论，说领跑的第二品牌到底会是什么？而且他们觉得领跑前面这个品牌 ABCD 布置都已经很完善了，有从六万到三十万。那难道领跑第二品牌是要搞一个三十万到一百万的车是吧？领跑主打品价比，形象已经有了，他还能卖那么贵的车吗？这是大家目前一致的猜测。 实际上领跑第二品牌，确实我们经历了两年多的筹备，一直都是在非常保密的情况下，在做产品的设计。所以我们一直说我们会推第二品牌，是一个完全跟第一品牌完全不一样的产品。今天我们在上海一个汽车协会的会上我也做了一些分享。就是说我们希望领跑的第二品牌它不是一个代步的工具，它是一个移动的空间，这个是完全跟前面这一代产品不一样的，不然的话确实领跑很难做。你说要做一个四五十万，更豪华或者高配的产品，这也很难。我们认为未来汽车还是有很大变化的空间。我们需要更多的创新。 原来的传统的新能源汽车，只是能源做了一个转换，用电动代替了燃油，智能化程度高了一点。座舱音响好了一点，自驾比以前先进一点，但是还是那五个座位，六个座位啥都没变，功能也没变，性能提升了一点点。所以我们新的一个品牌，就是要成为一个移动的空间。移动的空间就有更多的想象力，因为随着自驾越来越先进，接管的时间越来越长，现在已经做到了二三十公里，甚至有一些做到了五六十公里一接管。那意味着更少的接管，就更多的空闲时间，或者说开车就更轻松，花的力气更少了，可以去更多的地方。因为不然的话开车也很累嘛。你比如说一个周末两天，如果都在路上开车，你去玩其实也很辛苦。如果都是以它开为主，你只是坐在上面或者关照一下就可以了。那你可以有更好的乐趣，或者你在车里可以做更多的事情，可以去更多的地方，然后也可以更低的成本。因为你这是一个移动空间以后，旅馆不要了，餐厅你可以有更多的一些想象嘛。这个更轻松，相当于是一个移动空间嘛。所以我觉得这些都会增加机会，汽车这个东西，跟原来就越来越不一致了。那么它的想象空间就越大，它的价值也会更大，因为你有更多机会嘛。 所以说了半天听起来很诱人，但具体是什么现在还不能披露啊。 对。 朱总学坏了。 但应该很快了。越来越近了。至少这个谜底，已经越说越多了是吧。 市场部新来的主管把我们朴实的朱总给带坏了。但这其实有时候做市场营销也是必要的，且确实做了个不一样的东西，现在还没到那个点，提前造一些悬念，都是合理的做法。听起来挺过瘾的。那我们期待到时候吧。我听一半听出来了，讲了很多。 其实是不会说已经有点显现出来了。 对对对，有意思。 ### 技术男如何制定百万年度销售目标 哎，你们像技术出身的人，比如说要冲击一个一百万的年度销售目标，这种制定的时候是一个怎么样的分析流程，能跟我们分享一下吗？首先就不能拍脑门。 对，这个肯定不能拍脑门。首先就是你要布置，有足够的产品来完成你的销量。所以为什么说今年我们觉得有大的增长？因为我们多了很多销售机会。比如说原来六到十万这个区间，我们没有产品，或者原来有一款在中国竞争力已经很弱的。我们最早那个 T03 旧款就已经 EOP 不卖了。另外我们在二十到三十万这个区间，我们原来也没有产品，也没有那一段，销量我们也是零。那么这两个频段就有足够的给我们拓展销量的空间。所以为什么领跑在今年整体这么难销量下降的情况下，我们有百分之九十的跟去年同期相比的增长。所以首先要产品有足够带宽来满足你销量的需求。 第二个就是我们每一款产品都要成为常青树，不然的话这边起来了，这边又下去了，那你整个总量就不够了。所以我们要让原有的老款产品有足够的竞争优势。我们说就是要像丰田的卡罗拉、凯美瑞，二十年三十年都有经典款，每一款永远是经典款。每一代都有巨大的进步，让它具备足够的竞争力。 传销的出品。 对，所以说只有把产品端准备好了，产能、工厂准备好了。那么市场端，你也就是有足够的门店。原来比如我们去年只有六十万，那你六十万你也不能布置很多门店，因为大家都要吃饭。如果你按照一百万的门店数量，大家都饿死了。只能满足六十万销量门店的数量。那这个时候你要做一百万的时候，你必须增加门店的数量，让大家又能吃饱，但是也有足够的增量来分摊。我要这些车卖出去，要用户服务好。所以有足够的门店的增量，这些条件具备。那你就是我们的营销端就需要有更多的开口，那就需要更多的宣传，来一个一个往下落是吧。这是理工男的这种思考。 ### 面对社交和公开演讲的压力与调整 你多次讲过自己是重度社恐。但是随着公司市场公关的需求，可能未来得越来越频繁地面对媒体、发布会舞台，你是用什么方法自己调整？因为我还不到重度，我是中度社恐，已经觉得这个事儿很难受了。 我觉得首先如果我要在这个岗位上做这件事情，就是你必须有社交，哪怕你不愿意去，但是你也要去。所以这件事情对我来说，我是很不情愿，或者说不是一个很开心，就是一种负担。就比如说今天我来上海，首先参加了中国汽车协会的一个年会，去做了一个发言上台演讲。然后再来这里，但我觉得这是一个很大的任务。这是一个很艰难的任务，我在路上都在想，总怕做不好，因为这个不是我的专长，我也乐意去做，因为我必须要去做的事情，但是这个是一个压力。 但是比如我跟我的同事讨论产品，哇，那我就觉得是太开心了。那是这种非常非常的享受，是一个快乐无穷的事情。没错，这是一个很大的差异。 那比如说现在上台演讲这种大的场地，比如一两千人上去演讲，在后台上去之前还是会抖会紧张吗？ 这个是不会的，但是呢就是说这个已经锻炼出来了。 对。 ### 演讲忘词与应对方法 但是我上去了以后，就可能我原来已经想好要讲十句话，可能最多讲了七句，可能三句就忘掉了，是吧？ 这个时候有人可能会问，那不带个手卡什么上去吗？我觉得那样带个手卡是不是就是给人感觉不好，是吧？ 对对对，其实也有很多办法。你要完全靠记忆的话，咱们人到中年以后记忆力是明显衰退的，所以也挺难。然后别人的场地也不会有提词器那一类的设备。 所以还有一个办法，我以前常用的办法，就是去高校巡讲的时候，开始讲得不熟练的时候采用的方法，就是比如说这是个麦克风。我拿这个麦克风的时候，我把要记的几条，用颜色浅一点的笔写到这个上面，其实别人是看不见的。我这样拿个麦克风讲，想不起来的时候，我低头看一下，手腕没有手卡。就是比如说有七条是重点，那你把这七条写成自己能看懂的提示词就放到这儿，其实这样是看不出来的。我写到这个面，这个面其实都还可以，就不会有人觉得有任何穿帮的问题。 对，但是还是有办法。办法是有，但是觉得这个不是很愿意做的事情，就是觉得这是一种要逼着自己去做的事情。但是在家里要把那七条都背得滚瓜烂熟。第一，有可能去了，还漏讲。第二就算记下来，这个时间上的投入产出比，可能还能干更重要的事。 ### 演讲的核心是讲透自己的真实想法 但是我现在的经验是，就是说我要讲的东西，就是说我是这个一二三四五，是要我自己想，就是我们的那些同事给我提的那几个不一定是对的。那是这个一二三四五，就是我自己是很清晰的，就是说是我真正想要去表达的重点，一二三四脑子里反复梳理过。就已经根本就不用去记的。因为那就好，就这样的。 每次讲压力挺大的，然后讲得很成功，回来是会感觉到成就感很满足，还是希望最好不要有下一次？ 我觉得有时候如果真正讲的内容跟我自己真实的想法很一致。而且觉得这个也是给大家一些启发的话，我觉得下一次再去讲一讲也行。 就像今天我去讲，为什么我说这个能够讲到？就是我们通过技术创新去改变这种大家的压力，就是用技术做手段去破局。因为现在整个汽车行业都很卷，这个希望破局就是我的想法。就是从领跑的最佳时间，就是通过技术创新来做破局，就是要做出与众不同的产品，要把这个红海里面找到蓝海，这是第一条。第二条就是说领跑的最佳时间，就是通过这十年，通过全域资源做到了这些能力。第三条就是说这个未来领跑的四大产品线的技术方向。第四个就是领跑未来产品的创新方向，也就是第二品牌的创新思路。 我我就做四个事情，那就是围绕这四个就随便讲，我觉得这个就不难，咱们就不要去记那些很繁杂的东西。 听起来是已经锻炼出来了。反正这个事儿不管多难受，它有一个脱敏的过程。然后到了某一个点，突然就觉得没那么难受了。 是一定要去讲自己觉得重要的东西。就是你的发言不要念稿子，我觉得那个真没有意义，听的人也没有营养，同时自己觉得念着也很不舒服，大家在下边犯困。 ### 深入一线了解产品与竞争对手 我还听说以前你去其他车企的那些品牌店去参观，然后跟店员问一些特别专业的问题，然后好像还被人拍到了短视频还是什么。大家说什么店里来了一个特别专业的用户什么的，有这些故事可以跟我们分享一下吗。 我觉得这个呢就是我找的时候确实还是去得比较多，但是后面我就不去了。因为也就那么些东西了，是吧？而且那些工作可能是我的同事更专业，因为他们是各个专业的嘛，比如说是内饰的、这个整车的等等，就是说他收集的可能更完善。 但前期我觉得我要首先找到这个感觉，因为最终很多东西要我去拍板，我自己的品味就代表着领跑汽车的一个品味。因为最终很多东西，比如看外观什么，最终评判的人都是 CEO，他来做最终决定。所以前期我做了很多这样的工作，就是去不同的门店，去相对跟我们竞争比较靠近的一些产品，我做更多的去了解。 那去店里看的时候有没有过那种尴尬，比如在那看然后被人家店员认出来是谁？ 汽车这个行业跟别的不一样，就是非常开放。甚至原来有一些汽车品牌有“皮尺部”，所谓的皮尺部就是带着皮尺和相机，真的是在很多车企的媒体日和专业观众日的时候，趴在底下去量这个尺寸什么。所以我觉汽车这个行业很有趣，大家很开放，去量这种都不算过分。还有就是，谁发了一款新车，那就把它租回来，不是买回来，因为买不完，像今年有几百款新车。租回来，然后开始价格都正常，这是很正常的事情。 ### 面对行业的恶性竞争与营销黑公关 我刚才说的尴尬，不是说你去看的时候被人家认出来以后，大家觉得那你去偷东西，不是这个意思。我是说我举个例子吧，以前我做手机的时候，也会去友商的线下销售网点去看，有一些是品牌店，有一些是柜台。我去看的时候不是看产品，因为产品手机是可以随便买过租的。我去看主要是看他们店里自营店是怎么做的，怎么运作的，学习一下嘛。然后我也会去买东西，所以我就去他们直营店去看。但他们比较无聊，有些公司我不点名了，我去了那儿，他认出来了。认出来以后，他就要拍照合影，我也就拍照合影了。接下来他拿这个在网上用非自己官方账号，用外围的那些合作账号，去发那种挺恶心的营销。意思是说我跑到那去学东西，然后跟他们虚心请教，就讲那种特别恶心的。 然后还有一个是，友商开发布会邀请我去。开始我也是刚做，想学习人家怎么做的，再加上人家主动邀请我就去了。去了以后呢，他安排嘉宾走一个通道，有他们的工作人员举着一个品牌 logo 的一个大牌子，上面写着我是什么什么粉丝。结果那是品牌粉丝啊。然后我脸皮薄，不会拒绝人，他就递给我让我拍一个照片，我说行吧，我就笑嘻嘻的举了个牌子。结果他们的营销就说我是他们品牌的粉丝，明明是竞争的友商，现在也要过来作为粉丝，就特别恶心。 那这种我真没碰到过。 那你们现在销量也起来了，以前是比较低调的，现在销量起来想低调也低调不了了。以后有没有那种，你知道汽车行业比手机行业还黑，找那些水军泼脏水，那些也开始出现了吧，很多。 但这个首先我是对整个行业承诺，领跑一定是不请水军不去喷别人，不干脏活。干这些脏活就像两个小孩子打架一样，你打了我一拳，我回你一拳的话，后面大家架就会越打越激烈。既然人家打了我一拳我不还手，那他觉得这个老打也没意思啊。 那不会的，其实还是太低估这些流氓有多黑了。现在好在是这些年乱象有点太乱了，然后现在政府也在抓和管这块，所以我觉得互相泼脏水肯定是很傻的。但是如果真的被搞得很厉害，法律手段还是要用。 但至少就是我们绝对不主动去搞。我认为自己还是要全心全意把产品做好，这个是最核心的。 我以前跟李想聊，他也说不还手就行了，让他们自己自生自灭去。但后边搞得实在太不像话，然后再加上政府有意愿控制一下行业乱象。后边有一些搞得特别过分的时候，法律手段还是管用的。去报案那些还是管用，所以要不然他也不会收敛。李想的观点也是把自己做好就行了。他的意思是泼脏水再成功也就特定影响一定的销量，仅此而已，不会因为这个企业会被他弄死，所以他就说不理。大原则我是同意这个的，但是真搞得特别过分的时候，法律手段还是得用。这个行业已经抓了不少人了，有一些被抓的证据的话就抓了，所以现在也比较收敛一些。 ### 领跑的下一个十年目标与企业家的退休心态 是，你们现在有对外讲过未来三年、五年这种计划吗？ 我们在十周年的时候，我们觉得这下一个十年，我们要成为世界级的车企。世界级车企的入门门槛是每年四百万辆。所以我们那个时候对外宣称的下一个十年目标，就是要从十万辆做到四百万辆。当然这个什么阶段实现，肯定是越早越好，但不能超过十年。如果十年还实现不了，那我也退休了算了。 现在因为医学发达，大家平均寿命越来越长，很多企业家七十多还挺能干的。 是。而且我发现很多领导，一旦退休以后，衰老就特别快。很多企业家也一样，一旦松懈了以后，不见得他还能像想象中享受人生，其实不会的。 对。所以很多医生朋友，前两年聊退休的时候，他们医生都劝说不能退休。退休的话老得快、死得快。不会说像想的，尤其是本来喜欢做事业的人，退休以后钓个鱼、游山玩水很开心。不会的。顶多一个礼拜、两个礼拜、一个月。 然后他可能就会慢慢有落差，觉得再回去也回不去了。这可能会在心理上来说，他并没有那么快乐，可能也会影响他的寿命。 没错。 感谢，来我们合个影吧。我们朝那，他们有机器架好了。好，来，三、二、一，好。