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author: 课代表立正
date: '2026-04-09'
guest: ''
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source: https://www.youtube.com/watch?v=HCskdzFfl9k
speaker: 课代表立正
tags:
  - growth-engineering
  - market-competition
  - real-estate-monetization
  - incentive-mechanisms
  - automation-strategy
title: 当年帮滴滴击败 Uber 的，竟然是苹果？——对话 OpenAI 增长专家 Wu Kan
summary: 本访谈回顾了 Wu Kan 在 Uber、CloudKitchens 及 OpenAI 的职业历程。重点复盘了 Uber 在中国与滴滴的激烈补贴大战，揭秘了 Apple 的 10 亿美元投资如何成为决定性转折点，并深入探讨了 Travis Kalanick 将房地产视为“城市存储系统”的宏大商业愿景。
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category: business-entrepreneurship
area: finance-wealth
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people:
  - Travis Kalanick
companies_orgs:
  - OpenAI
  - Uber
  - 滴滴
  - CloudKitchens
  - Apple
  - SoftBank
  - YouTube
  - AVOS
  - Tencent
products_models:
  - ChatGPT
  - TikTok
  - Vine
  - Uber Eats
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status: evergreen
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### 职业起步：与 YouTube 创始人的早期探索

**[主持人]**: 我们先讲讲你的整个职业历程吧，跟大家介绍一下。

**Wu Kan**: 我叫 **Wu Kan**，现在在 **OpenAI** 做 **ChatGPT** 的 growth，加入公司差不多一年了。其实 OpenAI 是我加入过最大的 startup。上一份工作我在 **CloudKitchens** 待了 4 年，这 4 年中有两年半的时间是在中国工作的。

那在 CloudKitchens 之前，我在 **Uber** 待了五年半，那时候的 Uber 还是一个 startup 的状态。在 Uber 时候也在做 growth，前两年（14 年到 16 年）做的是 **China growth**。那是 Uber 跟 **滴滴** compete 最激烈的时候，我第一线见证了这个美国公司跟中国创业公司的头对头竞争。

再之前是在一家很小的创业公司，那也是我毕业之后的第一份工作。虽然那公司只有 10 个人，特别小，但那两个创始人是 **YouTube** 的创始人，他们也是 **PayPal Mafia** gang 的 core member。CTO **Steve Chen**（陈士骏）是 PayPal 第一个 product engineer，CEO **Chad Hurley** 是 PayPal 第一个 product designer。他们在 YouTube 被 **Google** 收购、证明 YouTube 真能赚钱之后，觉得生活又很无聊了，所以又出来做一家新的创业公司。

**[主持人]**: 是什么公司？

**Wu Kan**: 当时那家公司叫 **AVOS**，我想他们想做的是类似 audio, video operating system（音视频操作系统）。当时我刚好研究生毕业，看了 Steve Chen 写的一本自传讲他硅谷的创业故事，很受鼓舞，就发了个 **LinkedIn** 的 cold Email，面试就去了。反正也待了大概一两年，虽然后来那些产品 going nowhere，不过也 learn 了一些东西。就是说你即使再大的名气，你有这么多的经验，去开发一个新东西，尤其是 consumer product，用户不喜欢就是不喜欢。

而且当时我们做的很多东西，其实跟后来 **TikTok** 的形式其实很像的。那时候他们就在讲要做 user creation 的 video，因为他们觉得 YouTube 在 11 年、12 年的时候没有真正 fulfill creator 的使命。所以他们想要做一个真的 by creator 的 video community。但怎么讲，生不逢时吧，没有到真正爆发的时候，也可能曲高和寡。

如果大家在硅谷待过一段时间的话，当时可能有个产品叫 **Vine**，后来被 **Twitter** 收购了。我们其实跟 Vine 是差不多同时间在做手机制作视频的 App 的。Vine 有一些 traction，不过后来也没了。当时跟 **戴雨森** 聊，他有说现在我们回头看，抖音和 TikTok 是必然起来的，但在当时完全不是这样子的。当时是 Vine 失败了，**小咖秀** 失败了，那种 lipsync video 起来一波很大然后就没了。大家都觉得短视频是一波热度的产品，没有觉得会有抖音这么大。

### 加入 Uber：见证 O2O 的神奇时刻

**Wu Kan**: 我在读书的时候就特别仰慕创业公司文化。09 年、10 年的时候，我在国内读本科、实习，后来来这边读研究生。我在 **微软** 和 **Google** 也实习过，也在一些创业公司实习过。当时我觉得我就是要去创业公司，当时觉得最酷的创业公司就是 **Facebook**，但 Facebook 在我还没有毕业时候就已经 IPO 了，不算是创业公司了。后来我就找了 AVOS。

**[主持人]**: AVOS 之后呢？

**Wu Kan**: 后来就去了 Uber。14 年的时候，Uber 还是很小。

**[主持人]**: 我记得我 15 年的时候用一个 Uber 券打车，当时觉得哇好酷。

**Wu Kan**: 对，我大概 13 年的时候就认识有人去 Uber，他要到北京把 Uber launch 出来。我觉得太神奇了，在旧金山明明不用打车也要试一下。那是第一次体验 **O2O**，觉得真的很 magical。14 年 Uber 有了这个 growth team，我觉得跟我自己的 background 比较相似，就因缘巧合去了。

**[主持人]**: 其实我频道里有一个嘉宾 **李森**，在滴滴深度参与了跟 Uber 打的全程。听了滴滴那部分的故事，我也想听听 Uber 视角的故事。

**Wu Kan**: 我能想到的，首先这个 competition 是一个非常 burning cash 的竞争，不管是司机还是乘客。司机看哪边赚钱多，乘客看哪边优惠券多，用户很容易流向不同的平台。从这个角度来讲，technology 的部分、产品体验本身的部分，或者说湾区大家觉得最重要的东西，反而 kind of play less role。

### 本土化挑战：反作弊与“维稳”压力

**Wu Kan**: 此外，中国重运营的公司做 incentive、coupon 或者 **anti-fraud**（反作弊）是他们 Day Zero 的事情。他们设计整个系统时就要考虑怎么高效发券、怎么防范**薅羊毛**。但对美国公司来说，promotion system 起初是一个很边边角角的东西。所以 Uber 一直在不断 catch up。

过程中有很多问题，最突出的就是 fraud。在一些城市，你可以看到十几辆车排成一队在一起移动。因为当激励足够多的时候，司机的收入是比乘客付的钱还要多的。从司机角度，他可以同时跑 mock 更多的账号来赚更多的钱。首先这是一个技术问题，但后来变成了一个社安问题。因为司机投入了钱去 mock 乘客账号，当你把这些人 banned 之后，司机是会出来闹事的。这就变成了一个维稳问题，你不能搞得太激烈，否则可能会有人请我们的主管去“喝茶”，因为造成了社会不稳定性。这些挑战从美国公司的角度来讲，比产品技术本身要大得多。

当时 **Travis Kalanick** (TK) 本人常来中国，待了很久。但所有的技术和产品团队其实 base 在美国，不过基本上都是中国人。最鼎盛的时候，Uber 总部有一层楼一半的空间都是 China growth 团队，全是中国人，在讲中文，挂着中国国旗。更夸张的时候，他们会在湾区 **101 公路**上打中文广告，招讲中文的工程师。

**[主持人]**: 那是那个年代的 101 Billboard。

**Wu Kan**: 是的。那时候地缘政治环境和现在完全不一样。现在的环境，OpenAI 挂中国国旗、**Anthropic** 的中国工程师……对吧，anyway。

从 Travis 的角度，虽然技术 decision 是在旧金山做的，但我们在中国有很大的 ground operations team，雇佣的都是 local hires。作为 engineer，我们有很多回中国出差的机会，去 figure out 总部感觉不到的问题，重新设计算法。我觉得 Uber 和滴滴还是比较 fair 的两个 startup 之间的竞争，并不完全是因为政府偏袒。当然美国公司在应对 local 文化时，确实没有那么及时。

### 撤出中国：Apple 的 10 亿美元“暴击”

**[主持人]**: 从你的角度来说，Uber 还是打输了的？

**Wu Kan**: 这是一个话题。Uber 最后把中国业务卖给滴滴，按当时的估值是卖了 100 亿到 170 亿美元。从退出角度看，这是一个非常好的退出。因为当时 Uber 的烧钱效率没有滴滴好，一直烧下去理论上是烧不过的。

**[主持人]**: 中国投资人当时就这么有钱吗？

**Wu Kan**: 其实有一件事情 TK 在内部讲过：压死骆驼的最后一根稻草其实是 **Apple**。Apple 当时给滴滴投了 10 亿美元。你想 Apple 什么时候给过一家公司（更别说中国公司）投 10 亿？那是一个 wake up call。TK 意识到他不仅是在跟中国打，而是在跟全世界滴滴的投资者打，包括 **SoftBank**（软银）和 Apple。

如果烧下去，他可能不仅在中国输掉，还会输掉全球市场。因为滴滴后面也号称“火烧后院”模式，要跑到美国来。如果 Apple 在美国对 Uber App 做限制，你怎么办？

在中国，我们最难做的一件事情就是 **微信**。最好的传播平台肯定是微信，但 Uber 不能在微信上做任何 sharing。我们尝试过 reverse engineering 去破解，但就是不行。滴滴是 **腾讯** 投的，可以疯狂 share coupon。

当 Apple、SoftBank 投了你全世界所有的 competitor（如 **Grab**、**Rappi**），你变成是在跟全世界的投资者打。当时 Uber 最大的金主还是沙特主权基金。SoftBank 是后来 Travis 走了、**Dara** 接手之后才变成 Uber 投资人的。

### 卡拉尼克的远景：城市存储系统与“水”

**Wu Kan**: 我 14 年加入 Uber 时才 25 岁，公司一年翻三四倍，几个月回一次国，我觉得那就是 best career，工作和生活完全融在一起。直到滴滴收购 Uber China。17 年公司很动荡，Travis 离开后，很多人有失落感。

Travis 还有一个自动驾驶的 vision。跟他合作过的人很容易被他的 leadership 感染。哪怕他去做 CloudKitchens 时有很多负面新闻，还是有很多老 Uber 人跟着他去。

**[主持人]**: 从你的角度怎么看 TK 的这次创业？

**Wu Kan**: TK 有他自己的 vision。他公司的名字不叫 CloudKitchens，叫 **City Storage Systems** (CSS)。TK 认为计算机有三个核心组件：CPU、memory 和 networking。

Uber 其实就是城市的 networking（网络）。他的 vision 一直不是做打车公司，而是 **transportation as water**（交通如水）。你用水的时候不用申请或打电话，开水龙头水就来了。他认为城市里的点 A 到点 B，不管是货还是人，按个 button 就会出现。这是今天 **Tesla** 和 **Waymo** 在讲的故事。

那 CloudKitchens 做的是 storage/memory（存储/记忆）。假设你在城市里有很多 real estate（房地产），你怎么高效变现？就像你有车可以送人送货一样，TK 觉得外卖是个好机会，所以去买被低估的商业地产，变成有现金流的生意，即 **Ghost Kitchen**（云厨房）。未来这些东西可以变成仓储、甚至是 workspace。

这个 vision 也没走完，因为 22 年利息上升后，融资买地变难了。但 CloudKitchens 内部有一个机器人团队，在研发做饭、炒菜机器人。那个机器人其实就是“CPU”，负责生产。虽然这个类比可能忽略了一些因素，但大概就是他的故事。

**[主持人]**: 故事差不多了，我们讲讲你接下来去 OpenAI 的故事吧。