---
author: 课代表立正
date: '2025-10-23'
guest: ''
layout: post.njk
source: https://www.youtube.com/watch?v=M6ZsbRhhZys
speaker: 课代表立正
tags:
  - layoffs
  - career-risk
  - performance-management
  - workplace-dynamics
title: 腾讯裁员亲述：4位下属的离开与我的反思
summary: 演讲者回顾了在腾讯裁掉四名下属的经历，详细阐述了裁员的法律风险、绩效问题、角色错配、 headcount 调整及新人牺牲等原因。他强调裁员往往受外部不可控因素影响，鼓励避免自我苛责，并将工作视为商业合作，最终以个人成长和专注当下为核心，走出负面经历。
insight: ''
draft: true
series: ''
category: work-related
area: work-career
project: []
people: []
companies_orgs:
  - Tencent
products_models: []
media_books: []
status: evergreen
---
### 裁员的法律边界与情感真相

会员朋友们大家好。今天分享一个稍稍有点沉重的话题，或者说是一个比较敏感的话题：就是我在**腾讯**裁的4个人，他们为什么被裁的？为什么这个话题本身比较敏感，很难分享？然后为什么我又决定要去分享呢？因为其实你在工作的时候，或者说你裁员的时候，是有很大的**法律风险**的。国内的劳动法其实是比较保护劳动者的。所以说我第一次裁员之前，HR专门对我做了培训：你在那里边什么东西可以说，什么东西不可以说。然后你是要assume，对方是直接录音的，并且是准备告你的。所以说，你必须在这样的假设前提之下，保证自己说的话在法庭上是立得住的。

经过这样的培训之后，你肯定对整件事情都非常小心。但其实，四个裁员里边，尤其是后面的三个裁员，我当时都有很多话想跟他们说的，因为那三个裁员并不公平，甚至说这4个裁员都不公平吧。ultimately，我觉得裁员都是公司的问题。

### 四种裁员样本：绩效、结构性调整与个体命运

第一个裁员确实是因为绩效不行，然后有很多证据表明他的绩效不行。但是你说为什么他会绩效不行？是因为公司把他放到了一个他不胜任的角色上。这个人本身并不是坏人，他也没有问题，是他的那个岗位他并不合适，所以说他被裁了。那你说是不是当时招聘的时候就不该把他招聘过来呢？我觉得是的，公司肯定是在招聘的时候犯了错误。但是你代表公司的时候，这种话肯定是不能说的，因为那不就代表公司做错了事情，在法律上被告了你就是要赔钱的。这是第一个人，他是确实是因为绩效问题，然后去谈。

那后面三个人，我在裁员的时候其实心里都挺难受，因为他们其实不deserve被裁，我是发自内心的觉得他们不deserve被裁。

第一位，他其实是我亲手招进来的。他在招聘的时候，当时是一位**Manager**（**经理**：负责团队管理和决策的职位），过来以后准备做一个**IC**（**个人贡献者**：专注于技术执行和产出的员工），未来照着有Manager的前途去培养。但是他在Manager转IC的过程中，技术上就遇到了一些挑战，上手也相对比较慢。其实这本来不是一个问题，因为我们看重的是他有管理经验，把他招过来。我们当时设想是团队会扩张，下面可能也会有一些层级，希望他以IC身份熟悉业务后，我们把他朝着管理者去培养，最终能承担管理岗。

但是很不巧的是，那个时候正值疫情，整个互联网行业受到了政策的打击，**腾讯**也开始**降本增效**。我们那个团队本来承诺了12个人的**headcount**（**编制**：公司为特定职位预留的人员名额），后来被砍到了6个人。而且这12个headcount不是部门出的，而是总办（腾讯总裁办公室）出的，这是一个非常特殊的安排。我当时的薪水，也不是我们部门出的，是总办出的，并且是总办赞助的。

当时争取到这6个名额也不容易，我们整个大部门做了很大调整，砍了很多项目。最后向上汇报时，老板对我们的汇报很满意，我们知道做了巨大牺牲。向上汇报时，我们抓住时机提出：我们有一个数据科学组，希望能保留至少6个headcount。老板考虑到降本增效，但认为保留优秀人才，6个headcount也可以，就同意了。这6个名额是在这种情况下争取来的。当时我的位置也朝不保夕，如果老板说降本增效，像我们这样的创新探索项目可能就要被砍掉，数据科学组也可能直接撤销，我的位置也可能不保。

总之，砍到6个人之后，我们就需要裁掉一个人。裁掉谁呢？当时综合考虑了**成本**（cost），大家能**马上出活**的程度，以及在降本增效背景下，我们基本不指望未来快速扩张，就不再需要管理岗了。在这样的情况变化下，只能裁掉他。而且当时这件事情给他生活造成了很大困扰，他是从北京过来的，刚在深圳落地，开始建立生活。本是为了一个共同的理想或前景去奋斗，结果却被通知离开。我看着他，觉得他有很多话想跟我说，但因为法律培训，我无法冒风险说任何话。希望他如果看到这段视频，能知道我当时心里非常难受。

另外的两个裁员情况是这样的：第一轮降本增效的裁员之后，又进行了一轮裁员。在这轮裁员中，有一位同学表现很好，但因为他是新人，所以被裁掉了。大家能理解吗？在经过一轮又一轮裁员后，人手其实已经不够用了。我们需要维持业务稳定并期望扩展，以保住饭碗。这时一位新人加入，虽然他各方面都好，业务、素质、为人处事都很好，大家也很喜欢他。但因为他是新人，无法立刻形成生产力。而公司的老员工，很多可能已共事十年或数年，一起打拼、攻坚、加班、团建、唱歌、吃饭，建立了深厚的感情。这时，一个新人即使表现再好，也很可能成为牺牲品。

注意，这不是“hire to fire”（雇佣后解雇）的情况，我们招他时是有headcount的，但后来headcount被削减，就必须裁员。在这种情况下，新人确实容易成为牺牲位置。后来这位同学在他的过渡期内，转岗到了其他地方，找到了新机会。他后来联系我，表示虽然经历了被裁决定，但他并不怪罪我，也觉得很可惜没能继续共事。听到这些话，我心里非常感慨。我也想留住他，想和他一起工作，但这些真的不是我能控制的。

第三位同学，他是一位外包人员。他的工作也很好，一直**超额完成**（over deliver）。但他有一种“不想再干了”的感觉：你让我干什么活，我会帮你干，但我没有上进心，也不要给我画大饼。如果不是因为裁员，这位同学本可以继续很好地工作。但因为裁员，他甚至主动找我，表示愿意帮部门“背名额”，如果裁员，他愿意拿着补偿离开。后来在一整轮裁员中，这轮有补偿，下一轮是否有补偿未知。在对未来不确定的情况下，我们决定就选他了。他已经表现出离职意愿，且主动提出，这听起来是一个自然而然的安排。但即使是这样，在谈裁员时，那位同学也并非欣喜若狂，而是仍然感到不开心。

### 走出低谷：如何重塑自我与职业认知

其实**human nature**（**人性**：人类固有的特质和行为模式）就会在自己身上找原因。无论发生什么，我刚刚说的这4种情况，大家可以看到，基本上都不是这些同学的问题。即使第一个是绩效问题，起码后三个也都不是他们自己的问题。这些同学都是优秀的，放在不同的地方、不同的时机，他们都会发挥得很好。但是裁员这件事落到了他们身上。

可是人的第一反应，肯定是要从自己身上找原因，觉得自己做错了什么，然后也会反思：如果当时做了另一件事，或者采取了另一种做法，或者持有不同的态度，或者有别的选择，会不会结果不同？这似乎是人性不可避免的一环。

所以我跟大家分享这些，是想用我真实的经历——虽然sample size（样本量）不多，只有四个人——但我觉得还是能带来一些启示。裁员不像考试不及格那么简单，它有很多外部的、不可控的因素。

所以，我的建议是：
第一，如果你真的想打工，要知道打工这件事风险很高。我之后会放我采访老冒的视频，他的例子也说明，他的团队表现太好反而导致他在裁员中被裁掉，很多事情不是你能控制的。所以当它真的发生时，不要过度自责，接受自己的情绪，但要尽快走出来，尽快找好接下来要做的事情。
第二，我建议大家的心态要像一个**business partner**（**商业伙伴**：合作创造价值的实体），或者像**职业球员**一样对待公司。公司是花钱请你来打工、创造商业价值的，你拿工资是商业合作，不要带太多情感。

当然，裁员后肯定会有很多情感波动。就像刚才说的，**human nature**会让你自责，伴随巨大的不确定性和未来收入的不确定性，让你短期内非常难受。接纳并好好消化这些情绪。但消化完之后，就不要停留在裁员这件事上。这和与前任分手很像：你会伤心、难过、感到背叛，觉得过去的美好都是骗人的。你可能还想着报复，想着要变得更好让他后悔。这些都是没有走出来的表现，对你不利。真正对你有利的是专注在当下，专注在自己要做的事情，专注于下一段感情，或者即使不想要感情，也要专注在自己身上，不要被这段经历定义自己。

希望我的分享对大家有用。如果你想分享你的裁员经历，也欢迎在社区讨论。这期视频就到这里，下期再见，拜拜。