--- author: 破壁圆桌 date: '2026-09-13' guest: '' layout: post.njk source: https://podcasters.spotify.com/pod/show/florence-fernandez/episodes/EP29AICEO-e3oovlr speaker: 破壁圆桌 tags: - startup-failure - vertical-ai - regulatory-compliance - market-research - equity-distribution title: 从临床医生到AI医疗创业者：一枝的德国DiGA创业复盘与失败反思 summary: 本文记录了嘉宾一枝从临床医学转向生物化学，并在德国利用DiGA政策与垂直AI技术创业的经历。文章深入探讨了在严格监管环境下，技术团队如何克服商业短板，通过市场调研获取意向书，以及最终因决心不足和止损点设定过早导致创业终止的深刻教训。 insight: '' draft: true series: '' category: ai-ml area: tech-engineering project: [] people: [] companies_orgs: [] products_models: [] media_books: [] status: evergreen --- ### 播客开场与嘉宾自我介绍 主持人子瑜和路米（Lumi）首先开场，欢迎大家收听《破壁安卓》，并介绍了本期的特邀嘉宾一枝。 一枝向听众朋友们打招呼并做了自我介绍：他来自中国四川，在德国留学和工作已经超过十三年。他最初拥有临床医学背景，来到德国之后转到了生物化学（Biochemie）方向，并在生命科学（Life Science）领域持续深耕，最终在慕尼黑工业大学（TUM）读完了博士。博士毕业之后，他经历了一段创业历程；创业结束之后，他进入了一家德国本土药企，目前是一名药企打工人。 ### 临床医学背景与赴德求学的波折 路米提到，自己和一枝的专业背景非常相似，都是学临床医学出身。路米分享了自己当年的心路历程：小时候自己其实并不想学临床，但由于家里很多人都是医生，在家庭的要求下不得不走上学医这条路；后来选择出国，很大程度上就是为了换一个赛道。因此路米很好奇，一枝似乎一直对医学生物充满热情，来到德国之后依然坚持想学医，并继续在生命科学方向扎根。 一枝表示，自己的经历确实和路米特别相似，不仅学的是临床医学，家里也有不少长辈是医生。但他来德国求学医科时遭遇了许多现实问题。德国的医学教育体系采用国家考试（Staatsexamen）体制，一枝在国内取得的医学学历和文凭在德国无法直接获得全额认证（anerkennen），如果想要学医，就需要重新读本科。为了能重新进入医学院，他也尝试了各种途径，比如像德国高中生一样去参与激烈的名额竞争。德国医学院录取的绩点（Abitur-Noten）门槛非常苛刻，通常要求达到 1.0、1.1，偶尔放宽也得达到 1.2。为了提高录取胜算，他参加了 TestAS 考试以提升绩点，还去参加了职业培训（Ausbildung）以换取加分，但最终依然未能成功注册进入医学院。于是，在现实权衡下，他选择转向生物化学（Biochemie）这一生命科学方向。 ### 德语学习与家族几代人的留学记忆 路米询问一枝是否从小就开始学习德语，因为通常出国不仅要重新攻克一门外语，还要应付医学相关的考核，过程十分痛苦。一枝回应说，自己是从高中阶段开始接触德语的。之所以学德语，很大程度是受到家庭环境的熏陶。家里许多长辈和亲戚都曾去德国留学，其中不少人读完博士才回国，专业涵盖建筑学、生物医学等多个领域。一枝小时候经常听他们讲述在德国的故事，觉得特别吸引人；加上自己平时喜欢阅读历史和军事类的书籍，便在高中萌生了学德语的想法。不过高中阶段的主要任务依然是服务于高考，核心精力还在英语上，直到进入大学之后，他才真正开始系统、认真地学习德语。来到德国后，为了争取学医的资格，必须参加语言考试并拿到最高级别——德福/DSH 考到了 DSH-3。光是在德国把德语磨炼到合格水平，就耗费了相当长的时间。 路米感叹学德语确实非常艰难，自己来德国三年学德语学到一度崩溃，现在因为日常工作全用英语，已经基本放弃学德语了。路米进而好奇：一枝的家人对德国是否有一种特殊的情怀，为什么一直鼓励后辈来德国？毕竟现在很多留学生来到德国之后，普遍觉得德国生活比较无聊，甚至不怎么推荐身边的朋友再来。 一枝坦言，关于德国生活单调、无聊这一点，大家确实有目共睹，甚至可以说是一个普遍共识。家里人之所以愿意来德国，其实跨越了好几个时代背景：早在清朝及二战前，家族的第一批留学生其实是去日本留学；但后来由于二战爆发以及民族历史情怀等原因，自然就不再去日本了。在家庭的观念里，长辈始终看重的是开阔视野。出国留学并不强求一定要在世俗意义上取得多么巨大的成功，而是希望后辈能出去走一圈、看一看这个世界，然后再回家做自己想做的事，这在哲学层面和人生规划上是很有价值的。 谈到不同代际在德国的经历，一枝回忆道，自己小时候同时受到爷爷辈、父母辈以及堂表哥姐辈的影响： - 爷爷辈当年在德国留学极其艰苦，克服了巨大的困难才成长起来，这让一枝从小对他们产生了一种由衷的钦佩感； - 父母辈来到德国时，恰逢德国战后经济上行期，社会积累了大量财富，无论是在汽车工业、医疗领域还是建筑行业，技术与实力都非常雄厚，因此在父母身上能看到非常值得效仿的榜样力量； - 哥姐辈来德国的时间相对更近，比如他的哥哥毕业于包豪斯（Bauhaus）。哥哥姐姐会分享更多接地气、生动亲切的趣事，包括在德国求学有多苦、有多煎熬，以及他们是如何挺过来并成长起来的。这些具体的细节见闻，让年幼的一枝觉得就像在电视里看到了一个完全不同的新世界，从此在心中埋下了想来德国的种子。 ### 时代变迁下的留德经历与外界对中国的认知 子瑜接着提问，好奇长辈们在不同时期所描绘的德国到底是什么样子，不同代际口中的德国有哪些差异，因为身边有祖孙三代都留德背景的朋友其实非常少见。 一枝解释说，家里的爷爷奶奶辈和父母辈在毕业后都陆续回国了，目前他是家族里唯一一个依然留在德国的人，而且已经待了很长时间。回顾几代人的经历，大家最深刻且共通的记忆就是“真的非常苦”。长辈们出国时都是十多岁或二十岁出头的年轻学生，并不是等到三十岁事业有成才出来；他们通常在二十多岁到三十岁左右毕业，随后回到国内。 在具体境遇上，不同时代有着鲜明的反差： - 在爷爷奶奶辈和父母辈求学的年代，中国整体国力还不够强大，留学生常常面临被轻视甚至不理解的情况。父母曾提起，当年的德国教授甚至当面问过他们：“中国现在是不是还在坐马车？是不是大家平时还穿布袍？”一枝补充说，对方这么问倒不见得抱有恶意或故意歧视，主要是因为当时西方对真实的中国了解太匮乏了，欧洲的历史教育中涉及中国的内容极少。 - 到了哥哥姐姐这一代，大家在交谈中已经能明显感受到中国正在变得强大，留学生在海外也逐渐赢得了尊重。但无论哪个年代，刻苦攻读都是不可或缺的基底。因为家里并不是大富大贵的家庭，大家都是踏踏实实的学术型家庭出身，这种认真踏实的底色与德国严谨的社会气质在整体上是高度吻合的。大家普遍靠勤工俭学度日，像一枝自己刚来读本科时也是一边打工一边念书，钱不够用了就先出去打一个学期的工，攒够了学费和生活费再回学校继续念。 子瑜也补充分享道，他们此前曾采访过一位 1988 年出国的老留学生，那位嘉宾可以说是奔驰的第一位华人员工，在奔驰一直工作了将近四十年，最近刚退休。在那位嘉宾出国的年代，当地人对中国人的真实生活状态完全没有概念，甚至真的会以为中国还在赶马车。而现在情况已经截然不同，很多德国人不仅主动让自己的孩子学习中文、了解中国，中国的影响力也在各领域全面提升。作为 2013 年来到德国的留学生，一枝对此同样深有体会。 子瑜还提到一个有趣的日常观察：现在走在德国街头，会看到很多非中国面孔结伴去吃纯正的中餐。比如慕尼黑新开的小龙坎火锅店，店里中国顾客和非中国顾客几乎各占一半，而且那些外国顾客并不是被中国朋友带来的，而是自己主动结伴来吃的。在子瑜和一枝出国的那几年，纯中餐馆里几乎见不到这种景象，甚至当时在德国连小龙坎都还没有。 ### 博士阶段的洞察与创业想法的萌芽 路米将话题拉回一枝的博士项目与创业经历，询问他的创业内容究竟是直接依托于博士课题，还是博士期间衍生出来的新想法，以及整个项目最初是如何搭建起来的。 一枝明确回答：自己的创业项目和博士课题并没有直接的承接关系。在攻读博士学位期间，由于他的研究方向偏向生物医学，需要接触大量的临床病患，做很多测试，既包括湿实验（Wet lab），也涵盖各类身体生理指标的采集。在频繁出入德国大学附属医院的过程中，他观察到一个现象：即便是德国顶尖的大学医疗科研体系，日常流程中依然存在许多显而易见的缺口（Gap）和极其繁琐的人工手续。这些手续在技术上完全有能力通过自动化工具进行改造和简化，但由于德国不少医生、护士以及助理观念相对保守（conservative），抗拒接纳新的数字化手段。 到了 2023 年底，以大语言模型为代表的人工智能技术在全球迅速兴起。一枝开始主动接触这些前沿技术与新工具，并思考：医院里那些高度繁琐复杂的传统操作，是否能够借助 AI 和其他技术手段实现彻底的自动化？ 产生这个念头后，他与自己的博士导师进行了深入探讨，并展开了初步的市场与行业调研。在此期间，他参加了若干学术会议，结识了不同的研究所所长（Institute Leader）以及医院科室主任（Chefärztin / Chefarzt）。这些业内专家在交流中普遍认可，至少在现阶段的学术与医疗临床体系中，自动化的缺失确实是一个非常明显的行业痛点。这便是一枝创业灵感的最初来源，尽管它与具体的博士研究课题没有必然的直接因果。 ### 德国 DiGA 政策、数字处方应用与垂直 AI 尝试 路米据此理解，询问项目是否就是专门帮医院做自动化、简化繁琐手续以提升整体效率。 一枝进一步解释，项目真正的切入点依托于德国在 2022 年正式落地的一项全新政策——数字医疗应用（DiGA，全称为 Digitale Gesundheitsanwendungen，常被称为“可开处方的手机应用” App auf Rezept）。该政策的核心初衷，是通过数字化的医疗应用程序，帮助患者利用数字技术手段干预和改善生理或心理疾病。 一枝详细介绍了 DiGA 的运行机制与当时的行业现状： - 到 2024 年底，德国正式获批进入医保报销目录的 DiGA 应用大约有 60 个左右。涵盖的适应症包括腰背疼痛、心理障碍、肥胖症、糖尿病等。这些应用通过提供个性化的减重指导、心理咨询、体操康复训练课等形式，达到辅助治疗的效果。 - 在政策激励下，大量初创公司（Startup）涌入该赛道。在监管审批层面，德国联邦药品与医疗器械研究所（BfArM，Bundesinstitut für Arzneimittel und Medizinprodukte，职能相当于德国的 FDA）对这类数字疗法建立了一套快速审批通道（Fast-Track）。 - 传统的化学药或生物药研发需要严格经历临床一期、二期、三期试验，耗时极长；而 DiGA 类的数字化医疗应用由于其特殊性质，通常只需要完成一项为期约一年的临床试验并验证其医疗获益，就有机会获得官方审批。 - 一旦通过审批，该 App 就会被纳入法定医疗保险的报销目录清单中。当执业医生为患者开具这张数字医疗处方后，保险公司便会承担相关费用。每个月为单个患者支付的报销金额通常高达 400 多欧元，甚至可达 700 多欧元。一枝当时正是敏锐地捕捉到了这一商业与医疗落地机会，并决定在这个方向上做自己的产品。 一枝形象地做了一个对比：在德国平时的就医流程中，如果患者头痛去诊所看病，医生会在处方上开出布洛芬（Ibuprofen）；而在 DiGA 的模式下，如果肥胖症患者去找医生就诊，医生开出的处方上则会印着一个专属二维码。患者拿着处方，在苹果 App Store 或安卓应用商店下载对应的 DiGA App，扫描该二维码进行激活。在激活的同一时间，医疗保险系统就会同步接收到相关信息并启动报销流程。通常医生一次会开具为期三个月的疗程权限；对于某些慢性病患者，三个月结束后可以再次开具处方续期，或者直接开具长达一年的干预项目（Program）。 子瑜随后询问，在这类 App 内部，对于肥胖患者而言，是否就是提供一套类似三个月周期的每日运动指导教程（Tutorial）以及饮食搭配建议。 一枝指出，在当时的市场上，许多针对肥胖症、糖尿病或心理咨询的 DiGA 应用，采用的往往并不是非常硬核的直接医疗手段，更多偏向娱乐化（Gamification）和行为干预方式。比如，当时调研的同类竞品大多只是推送一些制作幽默生动的科普短视频，让患者观看后意识到自己平时的哪些生活行为是错误的、应该做哪些调整，从而起到督促和引导的作用；或者设计一些小游戏互动。但从具有医学背景的研究者角度来看，这些方式充其量只是轻度的辅助手段，并不算直接的医疗干预，其中所蕴含的严谨医学成分和科研含金量其实并不高。一枝希望打破这种偏娱乐化的现状，在自己的 App 中注入更多严肃、严谨的医学内核。 子瑜探讨道，这相当于在剔除纯游戏化和单纯看视频的基础上，引入更具针对性的专业医学内容，再结合当时火热的 AI 概念，利用部署在服务器后端的 AI 算力，为患者提供高度个性化的治疗方案与指导路径。子瑜还举了自己父母的日常生活例子：长辈身体不适时，常会直接打开通用 AI 助手（如豆包）进行对话，而通用大模型通常会给出通用的服药或锻炼建议；相比之下，一枝所做的医疗 App 背后更像是由专业医学知识和专家系统在托底，用户即使通过语音与 AI 交互，得到的也是经过严谨专家逻辑指导的可靠答案，而非通用大模型泛泛生成的模糊回答。 一枝确认了这种理解。他回顾道，在 2024 年前后，垂直领域 AI（Vertical AI）正是业内探索的核心方向，其核心逻辑就是将通用的 AI 能力改造成属于特定领域的专属私有健康专家或医学专家。当时这种垂直 AI 的概念在欧洲本土备受关注。虽然欧洲当时市面上已经存在不少医疗软件，但在严格的医疗法规监管条件下运行、同时深度结合 AI 能力的专业软件，在市场上依然处于十分稀缺的状态。 ### 德国医疗与AI监管环境下的创业壁垒 **问**：刚才提到涉及了很多伦理学问题，当时进行了调查，探讨怎样才能避免AI进入过多的伦理性思考。我想问一个问题，就是一开始听到你这个创业方向，结合了Healthcare医疗、医院和AI，而且又是在德国，感觉是一个非常痛苦的开局。因为据我所知，德国并不像美国和中国那样对AI发展如此火热，而且数据管控又特别严格，各项法规（Regulation）非常繁多，所以感觉你这个组合在监管合规这一块很难通过。是不是确实这样？ **答**：确实就像Lumi你所说的一样，但这恰巧也是我们最大的核心优势。我和好几个大学医院保持着非常紧密的合作关系，而且在我的联合创始人团队中就有大学教授。其中一位合伙人是医学背景，拥有Professor Doctor头衔，同时是医学教授（Professor Doctor Med.）。我们之间有这样的合作方式，对医疗监管体系的复杂性不仅有深入了解，而且实际具备丰富的实操经验。 与此同时，另外一位联合创始人教授虽然不是医学教授，但他成功将类似——甚至不能说是类似，而是直接属于同类型的DiGA App（数字化医疗应用，Digitale Gesundheitsanwendungen），只不过是不同疾病方向的应用，成功推向过市场。我记得其中一个项目在2024年融到了B轮，金额至少是8000万欧元（80 Million）甚至更高；另外一个项目也融到了4000万（4 Million）的种子轮。他把这两个产品的临床试验都完整做完过，并且顺利通过了德国联邦药品和医疗器械研究所（BfArM, Bundesinstitut für Arzneimittel und Medizinprodukte）的严格检验与审批。也就是说，他把刚才提到的Fast-track通道、涵盖200多到300多人的临床试验完整跑通并推向了市场，而且做得相当成功，从整体市场大蛋糕中分走了很大一块份额。 所以回到刚才的问题，监管确实非常严格，但如果你的团队本身就拥有这样的核心优势，它恰好就构成了你的技术与行业壁垒，能够有效保护你不被其他公司或后来者轻易模仿或攻克。 **问**：我觉得你们这个团队确实很有优势，既有大学教授，又有深耕该方向的专业从业人员，对各项法规监管都了如指掌，确实已经比很多其他团队更具优势。 **答**：是的，我们不仅是非常了解，而是真正亲手把这个东西做出来过，团队里有两个教授都是完整跑通过这个流程的。因此，当被问到类似Lumi刚才提出的这个问题时，我其实也向很多风险投资机构（VC）这样回答过。 ### 创业初期申请非稀释性资助与高校资源借力 **问**：很多投资人肯定都会问这个问题。刚刚提到了VC，你们一开始创业的时候，是有去申请过很多资金（Funding）吗？是有做了很多路演（Pitch），还是通过什么孵化项目或计划来启动整个项目的？ **答**：申请资助那是必然的。因为如果没有VC，或者没有启动资金（Funding）和科研经费资助（Grants），那自然就没有资金去启动项目。像刚才提到的AI方向，需要购买服务器算力等各种硬件资源，处处都需要花钱。最开始没有钱的时候，全部都是靠笔头写申请书来支撑着。 最开始我的创始团队，是由我和一个在法国攻读博士学位的合伙人组成的。他应该算是一位光学博士，研究方向主要是雷达，同时在计算机视觉方向也有很深的积累。当然，他对底层算法、AI和计算机领域的理解比我要深厚得多。我们两个人启动了这个项目之后，我便把这个创业想法告诉了我的博士生导师。 在创业初期，我学到的一点重要认知是：最开始你需要尽可能去争取那些不需要稀释股权的非稀释性资助（Non-dilutive Funding），能拿多少就拿多少。这是我最初学到的知识，虽然我现在对此有了不同的看法。于是我当时提交了非常多相关的资助申请，小的从1000欧元、2000欧元起步，大的到1万至5万欧元左右。这样的资助我确实申请了不少，而且绝大多数最终都成功拿到了。为什么大家都在抢呢？因为不用稀释股权的资助就像免费的馅饼，谁会不想要呢，竞争自然也极其激烈。 其次，我也申请了很多偏研究性质的资助（Research Funding），这也正是我的优势所在。我们都是读完博士出来的人，顶着博士头衔（Title），尤其是在德国，刚毕业的博士去申请某些特定的初创研发资助（Funding），成功率其实是相当高的，通常能达到50%以上的命中率；相比之下，如果是第二次去申请同类资助，命中率往往就会低很多。在科研资助方面我们拿到了不少，其中最主要的就是德国联邦教育与研究部（BMBF, Bundesministerium für Bildung und Forschung）的资助，此外还有来自企业界的一些基金会（Stiftung）资助。 还有一些来自学术协会（Society）的基金会资助。例如，如果你是某个科研圈学术学会（Gesellschaft）的正式成员（Member）甚至是资深成员（Senior Member），你就有资格去申请一些小型资助项目，金额一般在每年2000欧元到3000欧元左右，能够获得定期的经费支持。像这样的资金，你可以非常容易地拿到手里，用来把某些具体的小功能或软硬件Demo先做出来。 当然，还有我的博导教授的支持。在德国，大学教授通常手头都有好几万欧元的预算额度，在他的课题组内可以自由支配使用。教授一般一个人手头会有2.5万欧元，或者是2万到3万欧元左右的灵活预算，具体取决于教授的资历级别，他们可以用这笔钱来做自己想做的自由探索课题。因为我的教授也是我的创业合伙人，他就以其他科研项目的名义，资助了我一些软硬件设备，比如为我购置了专门的工作站（Workstation），或者为我划拨了一些助研岗位（HiWi Position, Hilfswissenschaftler），这样我就可以招聘一些学生助理来协助推进开发工作。 **问**：这确实非常棒，当时你的教授不仅在给你发工资，还会额外给你提供各种资源支持，让你去购置很多必要的设备。 **答**：是的，其实这些设备资助还只是小头，他真正给到我创业项目最大的支持，是两个100%全职的HiWi岗位支持，整整持续了一年半的时间。其次就是采购硬件，比如像专业工作站这种设备，单价是非常昂贵的。另外我们申请发明专利的费用也是由他出资支持的。在大学体系内申请专利其实非常花钱，根据对接的不同专利律师的代理费用，大概需要花费1.5万到1万欧元不等，这笔开支也是相当大的。 当然，最宝贵的还是人脉资源网络。他会把其他领域的知名教授引荐给我，还会介绍很多优秀的学生毕业设计项目，比如把硕士论文（Masterarbeit）这样的课题放在我的创业项目里来做，让学生在我的指导下共同开发。我记得光是在计算机方向，我就招募过超过十个学生来帮我做具体的系统开发。这可能就是跟大学教授以及高校科研人员合作的一个显著好处，能够源源不断地吸引优秀的在校学生来协助推进工作。这谈不上是什么投机取巧，确实是与大学深度合作所带来的实打实的优势。 ### 象牙塔资源与非稀释性资助的隐藏代价 **答**：这确实是我们的优势，但正如刚才提到的，任何事情都有它的正反两面。如果你完全在大学里面找资源、找支撑，大家毕竟都是身处在学术象牙塔之内，其实跟真实的市场商业方向接触是比较脱节的。在充分利用这种学术优势的同时，我也逐渐看清了它自身所附带的严重限制。 从刚才Lumi提到的问题切入，像这种不稀释股权的资助（Funding）或科研项目（Grants），它最大的劣势在于什么呢？就是你需要不停地写汇报、做报告。不管你拿的是2000欧元的微型资助，还是1万欧元的小额经费，出资方总会有人对你进行持续的项目跟踪。这里的“跟踪”需要打上引号，意思是他们总会要求你交出阶段性成果，提交工作进展报告（Arbeitsprotokoll），或者要求你发表学术论文（Paper），或者做相关方向的学术汇报，去参加各类结项答辩等。 这些行政与学术事务到了中后期，其实会耗费创业者极大的精力和心血。你可以设想一下，如果一个人同时背负着五个或者六个这样的小型非稀释性资助，每一个资助金额都在5000欧元到10000欧元之间，总金额其实并不算多，但是你绝大部分的宝贵时间都会被这些琐事牢牢支配；而且项目方还会对你的结项报告进行反复审核，提出各种修改意见让你重新改版。这其实是非常耽误创业精力和节奏的事情，极有可能因小失大，最终丢失了创业应有的核心市场抓手和速度。这也是为什么在后期我更倾向于直接寻找风险投资（VC），因为VC一次性给到的资金量级通常要大得多。 ### 欧洲数字化医疗准入扩展与VC路演的偏好碰撞 **问**：你有去接触过大部分都是德国本土的VC吗？还是说也有接触过其他国家的大型主流VC？ **答**：主要接触的还是德国本土的VC。为什么主要局限在德国呢？虽然我们大家都清楚，德国的创业投资市场在开放性方面存在非常大的限制，很多投资风格偏向保守和老派。我也参加过非常多场路演，在很多综合性路演中，我的医疗项目大多数时候都被那些主打环保、风冷节能、废弃物循环利用（Recycle）等绿色能源概念的项目给打败了。在路演评分和奖项争夺中，绝大多数情况下都是败给了这类垃圾回收和绿色主题。 但是，之所以必须聚焦在德国VC，是因为我所做的这个产品方向——数字化医疗应用（DiGA App），是率先被德国法规与医保系统正式承认的。它是官方认定的数字化医疗应用，而且德国法定医疗保险公司给到的报销支付额度非常可观。在2023年的时候，整个欧洲几乎只有德国建立了这一套完整的医保报销通道；到了2024年和2025年，大概随着法规的逐步落地与扩散，这种机制才开始分散拓展到其他国家。 我记得在我退出项目的时候，比利时和法国也同时加入了类似于DiGA的数字疗法医保准入通道，英国也有相应的机制在推进，整个欧洲是在逐步普及这一概念的。随着欧盟人工智能法案（EU AI Act）的正式生效与实施，这一领域的合规监管也开始进一步普及。换句话说，如果我在早期去找中国的VC或者美国的VC，他们往往会对这个商业模式在本土的落地产生顾虑，存在很强的市场地域限制。 **问**：你刚才说的那番话让我特别有感触。有一次我虽然不是去找VC，但也是参加一个商业路演活动，上去展示商业计划书（Pitch Deck）。当时台上汇集了各种完全不同领域的项目同台竞技，台下的评委虽然都是大学教授，但有的教授甚至是研究伊斯兰教文化的，专业跨度非常大。然后当时我们那一组拿到第一名的项目，是给自闭症儿童做玩具的。我当时就在想，这种项目在路演舞台上根本没法比，人家天然就带着情感共鸣和人文关怀的优势；而我们这种做高端显微镜硬科技项目的，听起来就很枯燥无聊。所以当时如果跟各行各业的人混在一起路演，确实容易被那种煽情或迎合大趋势的项目压下去。但就像找工作投简历一样，路演次数多了，总能砸中一两个机会。 **答**：确实是这样，我非常赞同Lumi你刚才说的观点。在参加路演的时候，台下坐着的评委水平参差不齐，有些甚至连博士学位都没有，根本听不懂你做的深层技术逻辑是什么；有些教授则完全身处学术界，我也会暗自琢磨你可能太偏向纯理论学术了，我对实际产业讲的这套你未必接触过。 但是后来我逐渐改变了这种看法。因为商业底层的逻辑思考和投资判断其实是高度共通的。无论具体技术是什么，投资人核心关注的无非是几点：你的独特卖点（USP, Unique Selling Point）到底是什么？我投入了这么多资金，你未来能够给我带来多少倍的商业营收？你的创始团队综合能力有多强，大家一眼就能看出来你们是否有实操经验。这些商业要素其实是非常普遍共通的。 通常一般的路演展示时间只有3分钟到5分钟，更长时间的我基本没经历过。要在短短3到5分钟内讲清楚一个我们自己的高科技（High-Tech）创业点子，投资人们实际看重的就是这些核心要素。当我摸清了这个规律之后，我发现他们真正审视的就是：我作为创始人的综合能力到底有多强、我的合伙人团队配置如何、这个项目能带来的是翻百倍还是翻千倍的投资回报、我的现场表达逻辑是否清晰有力，以及我的独特卖点（USP）是否真的能够成立、未来会不会轻易被行业巨头（Big Player）迅速赶超等。如果能够把这些核心商业问题回答扎实，在一般的路演中拿到5000欧元到1万欧元的小额奖金或启动资助，其实是非常容易实现的。 **问**：你刚才提到的USP是什么意思？ **答**：不好意思，USP指的是Unique Selling Point，也就是独特的卖点。 ### 投资决策权衡、专业VC与路演答辩的残酷洗礼 **问**：那你觉得决定最终给不给你这笔资助（Grant）或者早期启动资金（Funding），他们更看重的是你这个人以及你的团队本身，权重甚至会高于你实际做的产品项目吗？ **答**：可以这样理解，但这一点必须具体情况具体分析。这取决于你面对的是路演性质的小额资金，还是像BMBF这种国家级的科研资助。 如果申请的是BMBF这种重磅科研项目，情况就完全不同了。他们必定会极其严苛地审视你的学术硬背景，比如联合创始教授的学术声望、实验室过往发表的顶尖学术论文等。我当时去申请BMBF资助时，评审委员会非常看重你过往发表的论文与当前申请项目之间的紧密关联度与前期积累。 但如果是在外面的创业路演场合，有些确实更加看重创始人个人的综合素质与表达；有些则高度依赖该场路演设定的特定主题，比如是否与环保概念挂钩、是否符合绿色低碳这种德国当前的政策大趋势。这些都会受到具体主题的左右。但是去参加路演时，创业者通常没有太多挑选的余地，这就像找工作海投简历一样，只要看到有一个跟自己方向稍微沾点边的路演活动，我就会报名去参加，一方面争取拿奖金，另一方面也能拓展人脉资源。 **问**：而且我觉得锻炼多了之后，你就可以从现场观众和评委的临场反应中敏锐地观察出来，自己展示的哪一部分内容还没讲清楚或者存在漏洞。 **答**：说到锻炼，Lumi，我觉得这一点如果你以后真的选择去创业，是必须要经历的一关。你在路演的时候会遇到大量的严厉批评，甚至会有很多让你感到愤怒的时刻：台下的人根本不懂你的技术细节，却站在台上把你的商业模式批得体无完肤。你站在众目睽睽的大舞台中央，面对着现场所有观众和背景板，那种挫败感是非常强烈的。 但是，这恰恰是你未来在正式面对专业VC机构之前必须经历的心理脱敏过程。因为专业VC只会比路演评委更加挑剔和严格。路演给的只是几千到上万的小额奖金，而我去跟VC融资时，目标是要拿100万欧元（1 Million）。换位思考一下，如果是我自己要掏出真金白银的100万欧元投给你，我难道不会把你的商业模式、背景、数据全部扒得一清二楚吗？所以VC的眼光是极其苛刻的，我甚至曾经被VC直接当面喷到陷入过极度自我怀疑的自闭状态。 **问**：你能分享一下，他们当时具体问了哪些让你感觉很难受、或者直接抨击你个人背景的问题吗？ **答**：其实这也是德国本土VC、或者说大部分德国投资人行事风格非常直接的一面。如果他们觉得你确实不行，他们会当场直接猛烈地抨击你，言辞毫无保留。 有投资人当面直接跟我说：“你这个商业模式未来能赚的钱实在太少了。”也有人直接指着我说：“你对这个行业的所有东西根本一无所知！”当时我还没来得及完整陈述我的合伙人团队里有两位教授已经成功将同类产品完整做上市的背景，对方就直接打断说：“你这个项目根本不值得浪费我们的时间，你根本不了解现在的医疗器械合规监管是什么样子，你整个人完全就是待在学术象牙塔里的学生思维。”他们骨子里其实极其看轻你作为在校学生的身份。 这类极其尖锐、不留情面的直接批评其实占了绝大多数。因为像这类专业VC机构或天使投资人（Angel Investor），他们的日程表排得非常紧凑，面谈时间按分钟计算，面完一个马上就要切到下一个，根本没有闲工夫跟你委婉客套。不过经历得多了之后，到后来其实也就慢慢习惯了。反正我也是抱着海投的心态在跟他们聊，如果你觉得不行、聊不来，那我也不浪费彼此的时间，抓紧时间调整好心态，30分钟之后再继续跟下一家投资机构去聊。 **问**：那这种VC资源你当时是怎么获取的呢？也跟找工作一样，直接在各个专业网站上检索，发现他们是专注投这个赛道的VC机构，然后就提交申请资料吗？ **答**：在创业非常初期的阶段，这确实是我当时没有做好的一点，但任何人都会经历第一次，这本身就是一个必须经历的学习过程。 我最开始的时候，确实完全是在互联网上地毯式搜索公开信息。当然，像一些高校创业孵化器网络（Venture Lab / Incubator Network）也会给你提供一份相关的VC机构名录，并且帮你在中间做人脉引荐（Connection / Reference），也就是所谓的熟人引荐（Warm Intro）。通过这种渠道确实能够对接上一批VC，但你会发现名单上的这批机构很快就会被消耗殆尽，而且绝大多数都直接把你给拒掉了。当现成的熟人资源耗尽之后，没办法，你就只能继续自己在网络上大海捞针，去专门的创投数据库网站上搜寻匹配的投资方线索。 ### 早期寻找投资机构与数据库资源 那个平台会给你一个 list，可以帮你进行筛选。我确实用过，但那是很多年前的事情了。我后来尝试重新找到那个 website，但是找不到了，有可能是垮了。按理说应该不会垮，当时的价格应该是三百欧一年。购买之后，他会帮你修改 pitch deck，然后给你五十个 business angel 的名额，以及一定数量的 VC 投递名额，你可以在系统里面进行筛选。这是一个途径。 但我更想说的是，其实有很多本地的机构资源。比如我之前在小红书上也提到过的 BioM，像 BioM 或者 BayStartUP 这一类的机构，他们会提供一个非常特别的 list 给创业团队。比如说，我就亲自去了在慕尼黑旁边的 Martinsried 的 BioM 总部。我去了他们的办公室，直接用他们办公室里的电脑和内部数据库资源，查到了很多极其有价值的内部信息。 在那个系统里，能查到很多当地活跃 VC 的名字，包括他们最近上一次投资是在什么时候，以此来判断他们目前是否还处于活跃投资期。还能查出他们到底属于家族办公室投资、真正的机构 VC，还是天使投资人；他们重点关注和投资的主要方向是什么；他们的最低投资门槛（minimum investment）是多少，起步到底是要五十万欧（500k），还是一百万欧（1 Million）起步等等。通过这种方式，你可以顺藤摸瓜去看他们最近实际投资的案例是什么，上一个被投的项目是以什么形式、什么估值和轮次投进去的。 此外，还能查到他们有没有附加的硬性规则或额外条件。举个例子，在慕尼黑有一家比较有名的机构叫 Bayern Kapital，他们投资的赛道非常宽泛，几乎什么行业都投，但是他们有一条非常明确的要求：你的 cash flow（现金流）必须发生在拜仁州，或者公司实体、Base 必须在当地的州。还有一些其他银行系统的关联资源，也都明确要求你的 cash flow 和公司总部必须设在本地。类似这种奇奇怪怪但又很符合地方政府基金逻辑的合理限制条件，你在做早期筛选时都需要仔细观察并做好功课。 在创业初期，大家可能会觉得，大部分时间都花在反复打磨自己的 pitch deck、推敲 business model、去接触形形色色的 VC 以及到处给投资人做 pitch，每天的日常生活大概就是围绕着这些事情转。但其实回顾起来并不是这样的。如果一切还能再重来一次，肯定会采用完全不同的策略与手段。这就好比读博士一样，如果大家一开始就知道博士课题最正确、最笔直的路径该怎么走，可能三到六个月就能把博士读完，但在现实探索中从来没有这种事情。 ### 技术思维向商业视角的转变 在最开始创业的时候，我核心的合作伙伴与联合创始人全都是纯技术背景出身，大家要么是大学教授，要么是博士。我们一帮技术人员聚在一起，整天都在埋头打磨技术，骨子里觉得技术才是硬道理，技术才是真理。我们当时脑子里想的全都是：得赶紧把专利申请发出去，得赶紧把高质量的学术文章发表出来，得把手里的 AI model 训练到极致、训练到一个前所未有的境地。 当时当然也能隐隐约约意识到我们在 business（商业化）层面的欠缺，但问题在于团队里根本没有懂这个方向的人。而且在那个阶段，也没有外部的人站出来提醒我们。这种认知的转变，全都是后来在去参加各类创业路演、在台上被台下的评委和投资人骂得极其厉害之后，才真正逼着我们开始反思：到底哪里出了严重的问题？我们应该如何去修补这个致命漏洞？ 我认为这也是创业过程中至关重要的一种素质，就是你的视野必须发生转变，而且必须能够极快地完成视野转变。你可以在学术界停留很久，你可以一直保持学生思维，但是一旦走向创业，你必须立刻适应这个快速变化的市场，快速成长为具备企业家思维的人，或者说必须迅速过渡到企业家的思维方式与市场思维方式。这是决定生死的一环。 如果回答最开始的那个问题，我起初确实一门心思全在打磨底层技术、发表高水平 paper、去申请各种学术型和研究型的 funding。但在真正面向市场时，纯做研究是行不通的。比如现在我自己也常拿这个标准来自省：你完全可以用自己的积蓄去启动一个项目。我曾经问过我的一位合伙人，我说如果我们两个人现在每个人自掏腰包掏出 100k 欧去全身心干这个事情，你也有钱，我也有钱，你到底愿不愿意掏？如果你自己都不愿意掏这笔钱，那就充分说明我们这个项目根本就没有 ready；说明你看到的市场机会，根本就没有大到能让你自己心甘情愿把真金白银放进去的程度。 这就像去买股票，比如去买标普 500（S&P 500），如果你百分之百确信它一定会暴涨，你为什么不把自己的全副身家放进去？你甚至会想方设法去借钱投进去。这个想法非常有意思，也正是核心所在。如果我连我自己都没有自信到愿意把个人积蓄投进去，那凭什么要求外面的 VC 把成百上千万的资金投给你？那肯定是我们在某些根本环节上还没有做对。因此，我们后来把极大的精力转到了看市场、做市场调研上。但市场调研本身又是一件极其艰难、极其专业的事情。之前我也在小红书上分享过当时具体做市场调研的过程。 ### 展开市场调研与借助 Typeform 触达诊所 在意识到团队在商业端的严重不足之后，我做了一件非常果断的事：在一次路演比赛中，我直接把那个拿到第一名团队的 business leader 挖到了我的项目里，让他加入我们团队，全权负责商业化方向的工作。从他加入开始，他全面接手了商业维度的推进，包括整个市场调研的规划以及 business plan（商业计划书）的制定。 做市场调研时，我们可能一开始还是带着学术思维，先系统梳理和分析了究竟可以通过哪些途径来落地。调研手段无非包括：直接的一对一深访（interview）、在网上发帖找受访者，以及通过数字化问卷工具去大范围覆盖。我们后来实际采用的核心手段，是使用 Typeform 这款专门的调查问卷软件。当时我们恰好购买了 Typeform 的 Premium 会员权限。 依托我所连接的专业医学学会（Society）的内部资源，我们排查到了全德国在这一垂直领域的全部关键诊所（key players），总共大概有八百多家诊所。我们把这八百多家诊所作为核心目标群体，全部通过 Typeform 发送问卷链接来进行调研。Typeform 这个问卷工具的交互界面非常友好、极其简洁。它不仅支持传统的单选和多选，还可以通过拖拽滑块、打星评分、输入文字等多种直观方式来定制问题。这种交互体验在德国本地的专业人群中接受度非常高，是非常符合德国人习惯的一种表单工具。 我们把包含针对性问题的问卷链接，逐一发送给了所有与我们业务高度相关的诊所，以此来进行深度需求调查。问卷不仅调查了究竟有哪些人群真正存在痛点和需求，我们还充分利用这次调研机会，去探索大家对我们这种数字医疗应用（Digital Health Application）的具体功能期待：他们真正需要的功能特性（features）究竟是哪些？基层医生群体对于 AI 辅助医疗的真实接受度到底如何？ 这些问题在当时是非常核心的考量。因为并非所有的临床医生都能天然接受甚至支持这类数字化医疗应用，尤其是数字医疗产品在当时的临床实际效果感知上，往往不如传统的实体药物来得立竿见影。在路演时，VC 最经常抛出的问题，以及我们在走访时医生最经常问的问题就是：“市面上已经有诺和诺德（Novo Nordisk）或者礼来（Eli Lilly）这类巨头的重磅降糖减肥药物了，你们这样一个软件产品，究竟凭什么去跟传统巨头的药物竞争？” 这些尖锐的问题，都是我们当时极度渴望搞清楚的。我们必须摸透：医生到底更倾向于给病人推荐使用我们这样的数字医疗应用，还是倾向于直接给病人开处方打针？问卷发出去后，并不是所有的诊所都会给出反馈，但最终我们依然收到了五十多份完整而详尽的回复。并且非常难得的是，很多诊所在问卷最后慷慨地留下了他们的具体联系方式，明确表示愿意接受我们进一步的 Email 沟通甚至一对一采访。 ### 从线上问卷到线下深入走访 在留下联系方式的诊所中，我们顺藤摸瓜总共完成了三十二场深度 interview，其中有一部分是通过电话沟通完成的，有一部分是通过线上视频会议进行的。在这三十二场访谈交流之后，我们筛选出了五个表现出最强烈兴趣的核心诊所，专门预约了现场实地拜访（on-site visit）。 在做这些 on-site visit 时，我都是带着团队一起去，包括带着大学的教授、我的创业合伙人，亲自前往对方的诊所。这些机构有的是单体诊所，有的则是具备一定规模的连锁诊所（Chain Clinics）。我们在现场直接面见他们的管理人员与诊所负责人（Practice Managers），把我们精心准备的软件 Demo 和原型产品（Prototype）现场演示给他们看，进行详细的业务介绍，目标就是为了拿到他们正式出具的意向书（Letter of Intent, LOI）。 回头去看，这确实是一项工作量极其庞大且非常繁琐的工程。光是要落实并亲自去现场 visit 那么多家专业机构，难度就相当大。至于那份核心问卷的设计，当然不是我一个人凭空拍脑袋写出来的。我肯定会从整体逻辑和专业把关上过一遍，但主要的问题设计，是由我们团队里懂商业逻辑的人，以及跟着我做项目的一位学生共同完成的。 提到我的这位学生，他其实是在我这里硕士研究生毕业之后，选择全职留在了我的创业项目里帮我一起干。虽然当时他已经在实质上毕业入职了，但我平时习惯了依然叫他学生。他负责了问卷的细化设计以及后续 on-site visit 的具体跟进配合。因为他本身就是德国本地人，在本地沟通、走访以及处理当地的人际交往方面非常便利，执行力极强，确实是我团队里非常得力的一位干将。 虽然这个项目后来经历了很多波折，甚至可以说辜负了团队和学生的付出，但能深度参与到一个 startup 从零到一完整走过一遍的全过程，即便只是跟着摸爬滚打，也能积累出极其宝贵的认知和经验。在平时做产品验证时，比如在其他做硬件、做显微镜的项目里，当我们做出几个样机原型（prototype）交给目标客户去试用后，我往往也会主动约那些试用者出来，专门挑一个比如喝咖啡、吃饭这样轻松的环境坐下来聊。目的就是让对方彻底放松心态，打消顾虑，不要为了照顾我的面子而在那里一个劲儿地说客套话或恭维话，比如表面上夸赞“你们的原型机太棒了（Your prototype is so fantastic）”，结果实际上根本不会为产品掏一分钱。 在跟潜在客户交流时，如何引导对方吐露真实的想法、拿到真实可靠的商业信息，而不是虚假的客套赞美，确实是必须认真考虑的核心问题。因为每一次线下实地拜访的机会都极其难得。从最初覆盖的八百多家机构，层层筛选缩减，最终走到现场 on-site visit 的只有区区五家，这是极其稀缺且宝贵的窗口。 为此我们做了极为充分的准备，光是现场宣讲和演示的材料就反复打磨了很久。到了现场就绝不再是路演时那种匆忙的五分钟演讲，通常都会约上整整一个小时。走进他们的办公室，对方会有好几位关键的负责人共同参与到整场深入的谈话中。 ### 客户需求分歧与商业逻辑反思 但平心而论，回顾这段最终未能成功的创业经历，有些问题在当时确实彻底把我给问住了。由于我自己并不是一个功成名就的连续创业者，我现在只能站在一个复盘失败的角度，来分享我后来的反思与认知。 当我真正坐下来跟这五家不同诊所的负责人深入沟通时，我猛然发现：不同诊所提出来的实际需求其实是极度不一致的。基层诊所负责人的思维逻辑，根本就不是宏观的市场思维（Marketing 思维），他们完全是纯粹从自身狭隘的日常使用场景出发。他们关注的焦点全都是极度个性化、个体化（individual）的具体琐碎场景；他们考虑的是他们管辖下的病人在特定情况下究竟会怎么操作，考虑的是在他们自己的诊所业务范围内到底该怎么帮他们省钱。 甚至很多时候，他们顺着自己的业务痛点抛出来的想法，已经完全偏离了我们最初设定的创业主航道。比如我们原本做的是一款针对糖尿病与体重管理、聚焦于代谢指标改善的数字健康应用；但对方管理层（Manager level）的人在跟你沟通时，他们满脑子想的全都是怎么削减他们诊所内部的日常预算，他们核心考虑的是预算层面的支出，无论是省人力成本还是省物料耗材成本。 这对于当时纯技术思维的我来说，是完全超出认知盲区的。我最初脑子里想的唯一的路径，就是怎样把核心的 AI 算法模型做好，怎样把背后的科学机制打磨扎实，从而真真切切帮患者达到减重和降糖的医学目的。但我根本没有深入思考过，从诊所日常运营的角度来看，他们到底需要借助什么工具来削减自己的排班和人力开销。 因此我后来反思得出一个结论：过早地去展开深度的 on-site visit，其实存在一个巨大的潜在陷阱——它极有可能会把我们最核心的技术重心与研发精力，硬生生拉扯到一个极其琐碎、极其个体化（individual）的定制需求死胡同里，从而彻底丢掉一个产品本应具备的通用型（General）核心卖点。这一点是创业者必须高度警惕的。并不是说去做调研不对，而是当早期好不容易接触到的客户数量非常有限时，一旦有人对你表现出一点点兴趣，技术团队很容易产生一种讨好型冲动，急于给对方定制交付一些东西。如果缺乏定力，就会被完全带偏。 当时我也面临过这样的灵魂拷问：当你跟客户聊完之后，猛然发现自己辛辛苦苦在做的东西，跟客户嘴里想要的东西完全是两码事，你到底会不会怀疑自己？要不要干脆调转船头，迎合这个客户的需求去改做另一个方向，把产品先卖出去？ 在这个问题上，可能也是我当时性格里的另一面在起作用：我过于坚定了。这种坚定在很多时候给过我巨大的力量，但在创业的过程中，也确实让我走入过一些偏执的歧途。因为在我看来，那些诊所客户提出来的琐碎诉求，并不是我这款产品真正赖以生存的核心价值与核心卖点。 仔细剖析我们那款数字医疗 App 的生态结构，其实它背后存在着三个彼此制约的 Key Players（关键参与者）： 第一类是医生。医生的角色是决策者和推荐者，由他来影响病人：“我推荐你使用这款数字处方产品。” 第二类是病人。病人是产品的实际使用者，他必须觉得产品好用、能帮到他。 第三类则是医保机构。在整个医疗支付闭环中，医保才是那个真正出资买单的人。 当我们在做 on-site visit 拜访诊所时，诊所本身根本就不是最终为这项医疗服务埋单的人。那么在什么情况下，那个真正掌控资金的医保机构才愿意给你的产品付款？答案是必须拿出确凿无疑的医学疗效。你必须在临床试验中拿出硬数据，真正证明患者的糖尿病关键指标降低了多少、具有显著的统计学意义（significant reduction），或者患者的体重、BMI 明确下降了多少个百分点。只有达到这种硬性的医学疗效，产品才有可能通过德国联邦药品与医疗器械所（BfArM）的严格监管审批（例如申请纳入 DiGA 目录），这个产品在医学逻辑上才算得上是真正的临床成功。 关于这一点，我和我的联合创始人——也就是大学教授之间，爆发了非常严重的意见分歧。倒不是说两个人的想法完全针锋相对，而是教授强烈认为我们必须向现实妥协：我们要迎合诊所的诉求，必须去考虑诊所的成本核算体系，把诊所的人力消耗、物料开销纳入到我们的软件逻辑中，开发出一套核算系统；然后向我们的诊所客户清晰展示：我们的 App 在底层运行逻辑上，能够直接接入诊所自有的计算系统，帮诊所每个月省下多少具体的人力和物力开销。 客观来说，教授说的这些东西绝对不是没有道理，但问题在于现实的残酷限制。作为一个刚刚起步的 startup，或者说从高校实验室脱胎出来的 spin-off，我们账上的资金极其有限，人力和物力都处于必须精打细算、极度节约的状态。我手里就那么一两个技术人员，我不可能随随便便把有限的 AI Engineer（算法工程师）临时调去当 Software Engineer（软件工程开发人员），让他们去从头写一套前端后端的财务核算与流程管理系统。 如果让我现在重新回到当年的情境之中，去面对究竟是坚持做通用型（Generic）临床产品，还是先给某一个特定客户做深度定制（Customized）以求先把产品卖出去的选择，我的决定依然不会变，我一点都不会变。要么就是把通用产品做大做强，一次性冲刺成功，拿到 VC 五十万欧（500k）甚至一百万欧（1 Million）的投资，然后昂首挺胸去推进正规的临床试验，直接把规模做大；要么，如果为了求生存，沦落到为了一个极小的微型客户（mini customer）去拼命逢迎和讨好，把它伺候舒服了再去讨好第二个，这种方式或许确实能让一个初创团队苟延残喘地存活下来，但…… ### 现金流项目与团队延续的取舍 可以起步的一个东西，但这不是我想做的。如果我只是想要做这样一个开始，然后再慢慢扩大，我觉得、我个人觉得它是可以延续的一个方式。但是我当时觉得延续不了我的整个团队，因为我的团队的很多人，当时有三个博士，很多人他们其实也是会在旁边找工作的。像我的合伙人教授，也不是完全都在这个项目里面的，他还有教授自己的科研项目，还有一些其他的。我觉得如果我不能一次性地把这个钱搞到手，去支付别人工资，那这些吃饼的人一直吃我的饼，不能吃到真正的工资的话，那这个团队可能会散，我有这样的一个担忧。所以说我觉得我再回一次的话，还是会坚持一条路走。 因为我原来的那个公司是一个小公司，然后就遇到了一个跟你说的这个事情类似的一个事情。那个公司当时其实主要也做一些 project-based 的一些收入。所以当时有一个公司旁边的一个客户跟我们说，你们要不要用 machine learning 加上你们的这个方法，然后帮我们做一些检测？然后我们当时就做了，做的是非常 quick and dirty 的一个方案，然后最后也是真的用上了，包括后来他们的生产线一直都在用我们这个技术。 然后后来它的问题其实有两个问题。第一个问题就是过于 quick and dirty，所以后来再去想 scale 的时候非常非常困难，里边全是坑。你面临的局面要不然推翻重做，要不然在这个屎山上面继续堆。我们当时没有那么多人，所以就选择后者，在这个屎山上面继续堆。然后这个东西做泛化其实非常非常难，它已经没有办法做到泛化。后来是有了一些其他的钱，才几乎是从头开始去做这个泛化，然后又卖给了其他公司。但是之前的这个公司，这个屎山还是继续在往下堆，因为他们也不想换，也不想花钱去换一个我们更好的解决方案。然后这个更好的解决方案呢，又没有办法在这个屎山上面去做 pivot、去做修改。所以其实理解我觉得这个 insight 你给我的，我觉得也是非常好的一个看法。如果我还要创业的话，我得找你们俩再聊一次。 其实当时公司就是为了 cash flow 所以接了这个项目，他当时其实也没有想那么多，可能最开始都没有想到“我的这个东西还可以做一个泛化的处理”。所以他就是来了一个客户，OK 那你给我三个月时间，我就用 MATLAB 去给你实现，去用最快最简洁的办法。但是后来又带来了各种各样的问题，所以我也没有答案，我也不知道哪个怎么选比较好，也不知道这个只能让听众来选择什么样的方案好了。 ### 投资人视角与极少数据点下的意向书获取 我刚刚想说的是，比如以前有一段时间我想在 finance 工作，所以也学了很多 finance 的东西，大概知道投资的那些人想要些什么。然后就有一个点，比如说对于 VC 来说、对于投资者来说，他们有一个很困难的点：相比于比如传统的做股票投资，股票投资有很多的数据点，它可以追踪历史，可以看这个公司的收益、cash flow，很多点他可以看；那对于 VC 来说，一个 new startup 就是 nothing，他唯一可看的点可能就是这个 team 好不好，然后这些人能不能融洽，然后这个项目是不是真的是有未来的，大概就是这么几个点，然后就开始下赌注。 就想问回刚刚那个，你们也是相同的情况吧？你可能八百个问卷，然后找了五个人，数据点其实比较少，对吧？如果做 statistics，五个人的数据点是很少的，但现实的现状就是你必须基于很少的数据点来完成你的判断。然后当时你就约谈了一个 customer，基于他的需求，你觉得这个需求过于小众。有没有考虑过可能也会有类似的需求在不同的诊所，只是那些人没有回应你的问卷，也没有让你去 on-site？ 首先回答一下，其实是有五十多个进行了回复、表示了兴趣，但是其中在 interview 了过后，是五个人表示了可以 on-site。它看起来很少，但是当我们在包装自己、或者说合理包装的时候，你要看的是他的诊所其实覆盖了多少病人。比如说像我刚才说的链状诊所，一个链状诊所其实覆盖了两百到四百个病人是有可能的。所以当时我加上去，大概覆盖了一千四百多个病人，其实这个数字就不是特别小了。 就像你说的一样，虽然说有一个特别的需求，有可能我可以问他比如有没有其他的诊所也有这样类似的需求，我觉得是可以这样做。但是我觉得我的思维方式还是保持在——就是当时我的思维方式还是保持在怎样专注于自己当下的一个东西。什么叫当下的东西呢？对于我来说，就是我拿到了 letter of intent，就是合作意向对吧。我拿到这个了过后，我至少就补齐了 VC 要问我的问题。他说“那你有没有潜在的用户呢？”我就会跟他说：“你看，我这都是签字了的，包含了有一千多个病人的诊所。这几个加起来，包含了一千多个人、这个病人，是达到了这个目的的。” 但是我核心想要的其实是拿到 VC 的钱。如果你拿到了十个这样的 letter of intent，或者七个、八个，因为你时间成本在往上增，每 visit 一个 on-site，你要迎合他们，其实时间成本是在往上升的。但是 VC 有可能不买你的账。VC 真正看的东西是什么？他看的是：OK，你有你的用户，有潜在的用户达成了潜在的意向，OK，那我们 move 到下一个我想要知道的东西，而不是看见这个 letter 的数量往上升。所以说这个成本和意向，我到底应该专注什么？我当时的判断是：OK，我拿到了这个 LOI，那我就进入下一个课题，我去攻克下一个 VC 想要知道的东西。 ### 公司的三种类型与医疗领域的商业现实 开始创业的时候很多东西你要权衡取舍。然后我想问一个问题，之前看到安克的创始人他描述过，对于公司有三种不同类型的公司。我想采访一下一志，当时对于自己建的 startup，自己会把自己归类于哪一类？他是这样子说的：一般公司有三类。第一类是像猪一样的公司，就是你创建公司的目的就是把它卖掉赚钱；第二种类型是像马一样的公司，就是你创建这个公司你很爱它，因为马你也可以骑着它去玩，它是你的宠物，你不会想卖它，但是如果有人出的价够高了，你还是会选择去卖它；第三种是宠物一样的公司，你对它有感情，别人给你出很高很高的价你还是不愿意去卖，因为你对它有感情，你希望它无限地增长。想采访一下一志，当时你创建这个 startup 的时候，有去想过自己会是哪一类型的公司吗？你的最终目的是什么？是帮助比如整个医疗行业更进一步，觉得我的公司可以做得更好，还是说我把这个做成功，然后把这个公司卖掉？ 我觉得如果采访我的不同的创始人，可能会有不同的意见，或者我的初创团队成员。但是我个人我觉得我会更倾向于第一种，也就是说猪一样的公司，到一个程度就把它卖掉。听起来感觉好像有点不对劲，但是我觉得目标很明确。这样一个公司，你投入多少，你是否能拿到百分之百的收益？我觉得在德国的医疗健康领域，它其实是很难的。你投入健康医疗这样的一个公司，你需要进行临床，你需要花很多的钱，那你真正能拿到的收益其实有可能是有限的，这也是一个市场调查对吧。你看相类似的我们叫 DiGA 的公司，他们的收益情况是什么样的，他们的现金流和他们得到了多少钱。因为这个东西是可以看得到的，是非常透明的，他们的收益和他们被投资人投入的钱，这个比例是多少，一般是比较低的一个档位吧。我觉得如果我当时继续创业，而且能够有幸成功的话，我会在做完临床、得到合法的承认过后，选择把它卖掉，如果有人买的话。 但这个方向我觉得有点难了，这个领域已经有点难了。因为法律法规在越来越健全，你每一次要攻克一个法律法规的批准，需要花的时间和精力是非常非常多的，也要投入很多的钱，已经不成正比了，所以做这个方向的公司应该越来越少了。 ### 创始人团队结构与股权分配博弈 当时刚讲了很多创始人团队，我在开始做我这个 startup 的时候，有这个概念跟我们的联合创始人开始聊天的时候，关于股权分配也是小有摩擦。虽然我们是很好的伙伴，但是也不免有了小摩擦。像一志的团队，本来有自己的 PhD 导师，后来还有另外一个比较成功的 professor 加入到你，他有成功做过 local funding 的经历。你一开始团队是有几位创始人？你们是怎么进行股权分配的？中间有没有什么 interesting story 你可以分享的？ 没有太多 interesting 的 story，我觉得因为我比较 dominate。首先在分配股权的时候，这是大多数都需要面临的一个问题，也是 VC 会经常问到的一个问题。当然还有一些 venture incubator 孵化器，都是需要把这个东西先谈好，然后团队才能一心地往下走。 我和我的另外一个联合创始人大概是七比三的比例。首先我需要保证的是——这当然是最开始——首先我需要保证的是我要拿到百分之五十二以上，这个可能有研究过的应该知道为什么。同时你还需要保证员工的激励股，这个当时留了百分之二十。剩下的就是我刚才说了，是在不断地变化，因为有不同的团员加入。尤其是一些技术方向的 AI 大牛，AI 的博士一如既往到今天也是非常吃香的。你把别人拉进来得花很多对吧，又没有钱，你得画饼，就得花在这儿。 像教授方向的话，是另一个程度、另一个方向进行计算的。他在网上有很多可以搜，要么是你每次花钱请他回答问题，要么你是花股权然后请他回答问题。大概网上比较透明，他有专门的一些可以给的标准。因为教授也是开过很多公司了，邀请在我们团队的三个教授他们都开过公司。其中有一个前年公司垮掉了，他还说他到了一个 100 million 的公司垮掉了，就业市场真的是很不好，经济市场很不不好。 回到正题，也就是说他很清楚怎样进行分配，他也知道他的时间可以给我多少，他可以怎么给我背书，我可以利用他什么，他也知道不是所有的公司都能成长起来。所以说教授方向给得非常少，好像是最多的一个教授给了百分之四。 你怎么衡量这个事情？我跟我团队的人去聊天，我感觉百分之四也已经蛮多的了。有一个他也是个 PhD，可能最初也没法有什么贡献，就是后期可能真的开始做 machine learning 的时候他才会参与，然后他就觉得他的股份太少了，他就觉得没有很多 motivation。你怎么去给别人画饼？比如说包括你七他三，他怎么通过心理平衡来说“我只拿了百分之三十，但是我也要干活”，或者说他就说“我就只干完百分之三十的活”？你当时是怎么激励别人的呢？ 我觉得我的想法比较特立独行吧。首先我们都知道我们都是创业的人员，我觉得一个合适的团队非常重要。什么叫合适的团队呢？就是包括你们个性的匹配，包括你们专业技术的互补，当然也包括了关于钱这方面的问题：哪一个人投钱，哪一个人出力，股权的分配是怎么样子的。如果我不接受，那就是达到了我的底线；这个底线如果我不能跨过去的话，那我就会换一个团员。 如果我仔细思考的话，我确实有过这样的一种分歧。当时我找了中国的团队，说到中国团队我特别感恩他们，他们吃我的饼帮我做很多事情，最后没有做成我还是很愧疚的。但是当时我们谈股权分配的时候就是有一定的矛盾，他们希望拿到更多的东西，当然我不愿意，那么 OK，那我们就和平解散。 因为对于某些 co-founder 你不是很执着于要跟他一起工作，所以这方面还是比较 flexible？ 是的，我得找到真正我想跟他一起合作的一个 co-founder，非常挑人。比如后来我找到的一个全栈的程序员，他就是有创业过两次，我就很愿意给他。比如我们比例就变成七二一这样的一个比例对吧，当然我说的是排除员工激励、排除其他人之后我们大概这样分配，这个我是愿意的。当然你都还没有挣钱对吧，但这个东西确实谈拢是比较好的。你真的是能找到一个愿意为你的这个 idea 买单的人，而且他不要那么多的股份的人，我觉得是找得到的，我也找到了。 可以可以，又受到了鼓励。我主要是特别想要跟我一起干活的人一起干活，如果不是这两个人一起做这件事，可能这个创业项目我也不是很想做，就很想跟这个团队一起干活还是比较关键。 那你得做出让步。如果你真的觉得他值的话，你就给他百分之五十呗，开玩笑。但是五十肯定改不了，后来我们就 settle down 在比如说我拿六、他拿四，这还好。 至于后面的，比如说有了 VC 的加入他要多少，比如说有些 VC 一个 million 拿百分之二十、三十，或者是五十万有些也要拿百分之二十的，这都有。到时你会发现其实稀释了过后，你其实达不到你想要的那个百分比。但是我想说的是，作为我已经失败了的这种人来说，我觉得你先拿到比什么都好，这是我暂时的看法，还没走到那么远。 懂懂懂。刚刚一直有提到自己的 startup 最后没有继续进行下去，当时你是有个什么停止点吗？是有个什么 deadline 你就决定了这件事情我不能再往下做了？你的止损点是在什么位置？ 我觉得创业停…… ### 创业失败的反思与止损点的设定 停止创业之后，我会想很多事情，开始陷入回忆，这就像创伤后遗症一样，跟失恋的感觉很像。你会不断反思自己为什么输了、为什么失败了。其实团队真的非常优秀，我觉得自己主要是输在决心上，而这种决心的问题跟止损点的设定有直接关系。 我当时在过早、提前地考虑退路：我到底应该在什么地方停下来？在什么时候应该急流勇退？我会反复想，我老婆等了我那么久，创业状态又这么不稳定，我值得去辜负别人吗？这个项目什么时候应该快点退出？这个大饼画得够久了，大家跟着忙活了这么久却都没吃到饼。但正是因为决心不够，哪怕别人拿着比你稍差一点的 idea，只要决心足够强，他们就可以像找工作海投一样，去聊很多很多的 VC，最终还是能拿到融资，拿到一百万。融到一百万并不是那种遥不可及的事情，我可能就是太过谨慎了。其实也不算极度谨慎，但确实是退缩了。 我一开始先给自己定了一个止损点：四月份。我觉得四月份如果还找不到钱，那就算了。当时我创始团队里负责 business 的成员已经失业一年了，失业金都领完了，他是拿着失业金来帮我干活的。所以我把四月份定为一个明确的止损点，过了这个节点之后，他确实必须得离开了；虽然不是完全抽身，但他也开始慢慢找工作。到了下一个止损点，我又想再坚持一下，当时心里想的是把我的失业金领完吧，毕竟我也有失业金可以拿，那就坚持到自己的失业金领完为止。 ### 团队成员的牺牲与内心的愧疚 后来发生了一件事，我遇到另一位联合创始人，他一直在企业界工作，在一家大企业里任职。他跟我说，他的老板已经找他谈话了，老板直接挑明说：“我知道你最近一直没有把心思放在新工作上，所以你今年的奖金一分都没有。”那位联合创始人告诉我这件事时，特别强调并不是想给我施加压力，但我心里非常清楚，他真的为这个创业项目付出了大量业余时间。 这让我感到非常愧疚。这种愧疚不仅是对他一个人，而是来自于团队的各个成员。比如我们团队里的 AI 大语言模型（large language model）工程师，他在博士毕业后拿到了非常好的 offer，是真正顶尖大厂的 offer。他虽然没有跟我透露具体的薪资数额，但我心里很清楚他们的 sign-on bonus 以及在美国大厂能拿到的薪水是非常高的，后来他们入职确实也拿到了高薪。我觉得大家全凭着一股热情在帮我坚持下去。还有我的学生也是这样，他已经结婚了，原本需要跟着另一半搬家，却因为这个项目的事情一直搁置、耽搁在这里。 当你走到某个临界点时，你会发现真的该收手了，该把这个 project 做个 recycle（重组/回收）。到了那个节点，我认为那就是我的止损点：到了一个必须在个人兴趣、爱好、热情与残酷现实生活之间做出取舍的时刻。我的年龄也逐渐上来了，必须去考虑之后长远的现实生活，这对我而言就是一个明确的止损点。像卢米如果你还年轻，那就多拼一拼，帮我再多拼两年，这也寄托了所有创业失败者的希望。正因如此，我现在看到网上很多正在坚持创业的人，只要有时间我都会去留言给他们鼓励，如果能帮上什么忙，我都真诚地希望能尽自己的一番薄弱力量。 ### 创业路上的贵人：合伙人与导师 在创业这条路上，所有选择相信我的人肯定都是我的贵人，其中最关键的有两位。 第一位就是前面提到的联合创始人，也就是在法国的那一位。他在大厂连年终奖都没拿，但利益牺牲其实还在其次，最重要的是我们两人的性格非常契合。我的心态没有他那么好，他经常扮演稳定我心态的角色，总觉得不能轻易放弃。在创业前期，我有好几次都萌生了放弃的念头，每次都是他劝住我，告诉我这个事情不能放弃，拉着我坐下来好好商量解决办法，一步步拆解这样应该怎么做、那样应该怎么做。虽然我平时也是一个情绪很稳定的人，但心态和情绪不是一回事，他能够在关键时刻稳住我的心态。他会告诉我事情其实总有解决办法，我们可以尝试走出另一条路；他还会主动联系国内的资源，提议让我们去试一试某种路径行不行。他完全是在用爱发电，我能深切看到他为之付出的努力，即便我当时只分给了他非常小的一部分股权。 另一位贵人就是我的教授导师。首先我当时拿到的是学校的启动资金，这笔钱主要不是纯粹商业性质的，导师给了我非常大的自由度。比如在参加路演的时候，他虽然是正牌教授，但他从不摆架子抢戏，非常乖巧地充当吉祥物的角色，安安静静站在我身后看着我路演。路演时遇到的问题通常不会特别刁钻，但偶尔有学术问题需要他回答时，他一开口经常就回答跑偏了，直接讲到了纯学术研究的方向上去，显得非常可爱。但他就是以这种方式默默支持我。包括之前在专利受到质疑的时候，导师亲自写了一封非常长的邮件去力挺，他在邮件里明确表示这项技术非常有前景，无论如何都要支持我们把它搞定。无论是在申请专利还是争取 funding 方面，他都在全力为我背书。像我现在把这个项目做 recycle，也是希望后续能再整理出两篇学术论文发表出来，能让他心里稍微好受一些。虽然我进入业界之后对论文发表已经没有任何硬性需求，但我仍然愿意花自己的空闲时间帮他把论文搞定，心里对他充满了感恩。 ### 团队的信任与创业者的家庭现实 除了他们两位，其次就是团队里所有选择相信我的人。很多人仅仅听了你描绘的愿景和画的大饼，就愿意为了热爱去发电、为你干活，这也证明了你的个人魅力以及别人对你的信任。大家甚至会开玩笑调侃说：“你看，我冰箱里的大饼都已经装满了，但我还是愿意继续吃你画的饼。” 确实是这样。比如国内有很多程序员，我之前在小红书上也提到过，他们有些人心里其实有一种 panic（焦虑感），想要折腾一些副业。在国内的环境下，他们见识过和吃过的大饼其实远比我们更多，但在这种情况下他们依然愿意为我为爱发电，我内心真的非常感激。大家都在开玩笑说家里全是大饼、车里也塞满了大饼，可现实是团队成员普遍上有老、下有小，我们的创业团队成员基本上都到了三十多岁的年纪，大家都是有家庭、有小孩的人，在这样的阶段能抽出宝贵的时间来一起做这件事，真的非常不容易。 今天聊得特别开心，而且感觉话题还没有完全聊完，下次有机会一定再请一枝来我们的播客继续聊。非常感谢，认识你们俩很开心，那就先拜拜了。