--- author: Best Partners TV date: '2025-12-14' guest: '' layout: post.njk source: https://www.youtube.com/watch?v=LSiJPdxR6MY speaker: Best Partners TV tags: - utility-curves - owner-delusion - cognitive-load - rational-decision-making title: 斯图尔特·巴特菲尔德：从游戏失败到Slack帝国，洞悉产品哲学与领导力 summary: 本文深度剖析了Stewart Butterfield（斯图尔特·巴特菲尔德）的创业传奇，他如何从两次游戏项目失败中，孕育出Flickr和Slack这两款改变世界的产品。文章阐述了他的核心产品哲学，包括“效用曲线”（Utility Curves）理论，强调价值增长并非线性；“拥有者的错觉”（The Owner's Delusion），指出产品制造者常高估用户关注度；以及对“摩擦力”（Friction）的独到见解，认为应关注“认知负担”（Cognitive Load）而非仅是点击次数。此外，还探讨了对“超现实的类工作活动”（Hyper-realistic work-like activities）的警惕，以及其在决策中的冷静理性与对员工的深切同理心。 insight: '' draft: true series: '' category: tech-trends area: tech-engineering project: [] people: - 斯图尔特·巴特菲尔德 - Dharma companies_orgs: - Flickr - Slack - Salesforce products_models: - Flickr - Slack media_books: [] status: evergreen --- 大家好，这里是最佳拍档，我是大飞。 在科技创业的浪潮中，成功往往被描绘成一种精心策划的必然。我们习惯于听到那些高瞻远瞩的故事，仿佛每一位独角兽的掌舵者，从一开始就拥有了能够洞穿未来的水晶球。但是，今天我们要聊的这位嘉宾，他的故事却充满了意外、巧合，以及从巨大的失败中，通过极致的理性与感性交织而诞生的奇迹。他就是**斯图尔特·巴特菲尔德**（Stewart Butterfield）。 你可能对这个名字不熟悉，但是你一定用过或者听说过他创造的产品。他是 Flickr 的创始人，开启了 Web 2.0 的图片分享时代。他更是 Slack 的创始人，彻底改变了现代企业的沟通方式，并最终将 Slack 以高达 277 亿美元的天价出售给了 Salesforce。更有意思的是，这两次巨大的成功，竟然都是他做游戏失败后的副产品。他本来想做的是那种大型多人在线游戏，结果游戏没做成，为了做游戏而开发的内部工具却改变了世界。这听起来像是爽文剧本。但是在最近他与著名播客主持人莱尼的深度对话中，斯图尔特向我们展示了这背后更为深刻、甚至有些冷酷的商业逻辑和产品哲学。今天，我就将剥开这些商业神话的外衣，看看这位非典型科技领袖是如何理解产品、理解组织，以及理解人性的。 ### 产品哲学：效用曲线与用户价值 很多产品经理或者创业者，在做产品的时候，往往会陷入一种功能清单的误区。他们觉得，我有这个功能，竞品没有，我就能赢；或者我有 10 个功能，竞品只有 5 个，我的价值就是他的两倍。但是在斯图尔特看来，这完全是胡扯。他提出了一个非常核心的概念，叫做**效用曲线**（Utility Curves: The relationship between effort/quality and perceived user value, often S-shaped）。 大家可以想象一个二维坐标轴，横轴是你投入的努力、成本或者是产品的质量，纵轴是用户感知到的价值或者是便利性。这两者之间的关系，并不是一条笔直的对角线，而是一条 S 型曲线。这是什么意思呢？斯图尔特举了一个非常生动的例子：做锤子。想象一下，你正在制造一把锤子，如果在横轴的起始阶段，你的锤子质量很差，锤柄一敲就断，或者锤头是软的。那么，无论你在这个阶段投入多少努力，只要它还没达到能把钉子敲进去这个基本的门槛，它在纵轴上的价值就是零。哪怕你把锤柄做得稍微结实了一点点，只要它还是一用就坏，对于用户来说，这就是垃圾，价值依然是零。这就是 S 型曲线底部的那个平缓的区域。很多创业公司就死在这里，他们做了很多工作，但是都没有突破那个可用的临界点。 然后，一旦你的锤子质量突破了某个临界点，比如它能连续敲进 100 颗钉子而不坏。这时候，价值曲线会突然陡峭地上升，用户会觉得，“哇，这东西真好用！”在这个阶段，你每增加一点投入，用户的价值感知就会成倍的增加。但是，别忘了 S 型曲线还有上半段。当你的锤子已经非常好用，能够在极端环境下工作，甚至能传给下一代。这时候，如果你再投入巨大的成本去研发太空级合金材料，让它的硬度再提升 1%，对于绝大多数只是想在家里挂幅画的用户来说，这种提升是毫无意义的。价值曲线又变平了。 斯图尔特在打造 Slack 的时候，极度痴迷于寻找这条曲线的关键点。他认为，大部分软件产品之所以让人感到痛苦，就是因为它们卡在了 S 型曲线的爬坡阶段，功能似乎都有，但就是不好用，达不到让用户离不开的程度。他甚至在 2014 年 Slack 刚刚发布不久，外界好评如潮的时候，接受麻省理工科技评论的采访时说：“我觉得我们现在做出来的东西就是一坨屎，太糟糕了，我们应该为把这种东西推向公众而感到羞耻。”这种极度的自我批判，并不是一种凡尔赛，而是源于他对效用曲线的深刻理解。如果你不能看到产品中那些近乎无限的改进空间，你就无法带领产品穿越那条陡峭的上升曲线。 ### 产品哲学：拥有者的错觉与人性的洞察 如果说效用曲线是理性的物理法则，那么斯图尔特接下来提到的**拥有者的错觉**（The Owner's Delusion: Product creators overestimate user attention/care）则是对人性的深刻心理侧写。简单来说，就是产品制造者往往高估了用户对他们产品的在意程度。 斯图尔特讲了一个发生在十多年前的真事儿。当时还没有那么智能的地图搜索，他在推特上发了一段关于餐厅网站的吐槽。如果你是一个饥肠辘辘的食客，你想去一家餐厅，你打开他们的网站，你想要的信息无非就那五样：地址在哪里？电话号码是多少？菜单有什么？营业时间是几点？以及怎么预订？这五样信息，对于用户来说，意图非常明确，就是我要吃饭。但是，当你打开很多餐厅的网站，你会看到什么？你会看到一个加载极慢的 Flash 动画，或者是像纪录片大师肯·伯恩斯（Ken Burns）风格那种，缓慢推进的高清照片，背景还居然自动播放着悠扬的爵士乐。好不容易你找到了电话号码，结果发现那是一张图片，你根本没法复制粘贴到手机拨号盘里。这就是拥有者的错觉。餐厅老板觉得自己的餐厅是世界上最重要的艺术品，他要通过网站传达氛围、传达情怀。但是他完全忽略了，屏幕对面那个用户，可能正站在雨中，又饿又急，只想知道你们今晚还开不开门。 这种错觉在软件行业更是泛滥成灾。为了说明这一点，斯图尔特讲了一个非常具有画面感的雨伞故事。他在温哥华的时候，那是座多雨的城市。温哥华老城区的街道很窄，下雨天大家都会打伞。斯图尔特发现了一个有趣的现象：当你和对面走来的人交错时，大部分人，或者大约三分之二的人，是不会主动把伞举高或者侧开的。我们都知道，雨伞边缘的尖刺高度，恰好就在大多数人的眼睛位置。所以这就变成了一场博弈：你是要在泥泞的路上被挤下去，还是冒着被戳瞎的风险硬刚呢？为什么这些人不让伞？斯图尔特分析了三种可能性： 1. 他们在生活中缺乏掌控感，这把伞是他们唯一能行使权力、通过占领空间来获得优越感的工具。 2. 他们看到了冲突，但是因为懒惰或冷漠，不想做出改变。 3. 也是最常见的一种，他们纯粹是**无知**（Oblivious: Lacking awareness of how one's actions affect others）。他们根本没有意识到自己的行为会对别人造成困扰，他们沉浸在自己的世界里，完全忽略了外界。 而在做产品的时候，这种无知是致命的。很多产品经理或者设计师，就像那些打着伞在窄路上横冲直撞的人。他们在用户注册流程里塞进无数个步骤，在界面上堆砌无数个弹窗，完全没有意识到，用户此刻可能正急着赶去开会，或者正因为孩子在旁边哭闹而心烦意乱。斯图尔特认为，作为产品的缔造者，我们的责任就是时刻保持清醒，打破这种拥有者的错觉，去主动把伞举高，为用户让出那条通往目的地的路。 ### 产品哲学：摩擦力与认知负担的辩证关系 在互联网产品界，有一句金科玉律叫**减少摩擦力**（Friction: Obstacles or resistance in a user experience）。大家都觉得，点击越少越好，步骤越短越好。但是斯图尔特·巴特菲尔德作为一位非典型的大师，他对摩擦力有着完全不同的见解。他认为，我们要消除的不是物理上的点击次数，而是用户的**认知负担**（Cognitive Load: The mental effort required to process information or complete a task）。有时候，为了降低认知负担，我们甚至需要人为的增加摩擦力。 这里有两个极端的例子： 一个是购买泰勒·斯威夫特（Taylor Swift）的演唱会门票。对于粉丝来说，这是一个**高意图**（High Intent: A user's strong, clear motivation to complete a specific action）的行为。我知道我要买什么，我知道那有多难抢。所以，哪怕售票网站 Ticketmaster 的设计再烂，服务器再卡，支付流程再繁琐，哪怕要我点几十次确认，我也会坚持下去，因为我的目标极度明确，这些摩擦力阻挡不了我。 另一个极端是你在 Instagram 上看到一件 T 恤的广告。你可能只是觉得图案挺好看，点进去看看。这时候你的意图是非常微弱的，可能只有 10%。如果这个网站让你先注册账号，再去邮箱验证，再回来填写详细地址，还得手动输入信用卡号，你大概率直接就关掉了。在这种场景下，像 Apple Pay 或 Shopify 的一键支付就是神技，因为它消除了所有需要思考和操作的环节。 Slack 在设计中，就在这两个极端之间游走，并且做出了很多反直觉的决定。最经典的例子就是 Slack 的**魔力链接**（Magic Link: A passwordless login method via an email link）。在移动端应用刚出来的时候，要在手机键盘上输入复杂的强密码，是一件极其痛苦的事情。这是一种巨大的认知和操作摩擦。于是 Slack 决定，用户不需要输入密码，只需要输入邮箱，我去给你发个链接，你点一下就登录了。这在当时是非常激进的做法。虽然这增加了去邮箱查邮件这个步骤，但它彻底消除了回忆密码和痛苦输入的心理负担。事实证明，这极大的提高了转化率。 另一个更精彩的例子，是 Slack 如何处理 `@channel` 和 `@everyone` 这两个功能。大家都知道，在群聊里被 `@所有人` 是一件多么令人烦躁的事情。在 Slack 早期，很多从其他聊天软件迁移过来的用户，习惯性地滥用这个功能。比如有人为了问一句“谁看到我的订书机了”，就给全公司几千人发了个弹窗通知。如果你是产品经理，你会怎么做？直接去掉这个功能？不行，有时候确实需要全员通知。那就不管它么？那用户会被骚扰致死，最终逃离 Slack。 斯图尔特团队的做法是，增加摩擦力。他们设计了一个后来被内部称为“吵闹的公鸡”（The Shouty Rooster）的功能。当你试图在一个人数众多的频道里使用 `@channel` 时，系统会弹出一个巨大的提示框，上面甚至还会画一只正在打鸣的公鸡。系统会告诉你：“你确定要这么做吗？这将会向分布在 8 个时区的 147 个人发送通知。他们正在工作，正在睡觉，正在生活。你确定你这句话重要到需要打断这 147 个人的生活吗？”这是一个极其漂亮的设计。它不是简单地禁止你，而是唤醒你的同理心。它让你在按下回车键的那一秒，从无知的打伞人变成了有意识的沟通者。结果非常显著，这个功能上线后，无意义的全员通知大幅减少。这再次证明了，好的设计不仅仅是让操作变快，更是引导用户形成更文明、更高效的行为模式。 ### 组织管理：警惕“超现实的类工作活动” 聊完了产品，我们再来聊聊组织管理。这也是斯图尔特在访谈中让我印象最深刻的部分。他提出了一个非常有讽刺意味的概念：**超现实的类工作活动**（Hyper-realistic work-like activities: Activities that appear busy but create no external value, often seen in large organizations）。这听起来像是个学术名词，其实它是对大公司病最精准的嘲讽。 大家在工作中一定有过这种经历：你走进一间会议室，里面坐满了人，投影仪上放着精美的 PPT，大家轮流发言，互相点头，做笔记，提出修改意见。这一两个小时里，大家看起来都忙得不可开交，非常专业，非常投入。但是这真的是工作吗？或者说，这真的在创造价值吗？斯图尔特指出，随着组织规模的扩大，帕金森定律（Parkinson's Law）就会生效：工作会自动膨胀，直到填满所有可用的时间。更可怕的是，组织内部会衍生出大量为了维持组织运转而产生的工作，而不是为了服务客户而产生的工作。这就是超现实的类工作活动。比如，为了准备下周向 VP 汇报的会议，这一周你需要先和总监开个预备会；为了开这个预备会，你需要拉上三个产品经理做一个精美的 Keynote；为了做这个 Keynote，你们又要开几次头脑风暴会。所有人都很忙，所有人在工作，但是这一周下来，对于最终的用户来说，产品的价值增加了吗？可能完全没有。 斯图尔特在管理 Slack 时，非常警惕这种倾向。他发现，当招聘一个新员工时，尤其是中层管理者，他们入职后的第一反应往往是：“我需要招更多的人来帮我。”因为在传统的职场逻辑里，手下管的人越多，代表权力越大，薪水越高。于是，招来了一个风险合规经理，他第一件事就是发现公司有无数的合规风险，然后要求招更多的合规专员，然后他们之间就需要开会协调，产生更多的文档和流程。斯图尔特认为，作为领导者，必须有清醒的头脑去识别，什么是**已知的有价值的工作**（Known Valuable Work: Tasks that directly contribute to customer value），什么是表演性的工作。 在 Slack，他们甚至有一句内部咒语，在每次全员大会上都要重复：“从长远来看，我们成功的衡量标准，是我们为客户创造了多少价值。”注意，不是我们开了多少会，不是我们写了多少代码，也不是我们在这个功能上投入了多少心血，因为用户根本不在乎你的苦劳，而是用户实际上获得了什么。如果用户感受不到，那就是一种名为“努力”的浪费。 ### 个人传奇：理性决策与同理心的融合 回到斯图尔特个人的传奇经历，莫过于两次从游戏转型的经历。第一次是做游戏《Game Neverending》失败，转型成了 Flickr；第二次是做游戏《Glitch》失败，转型成了 Slack。很多人问他，到底什么时候该坚持，什么时候该放弃？怎么才能像他一样通过转型走上人生巅峰呢？斯图尔特给出的答案非常冷静，甚至有些冷酷。他说，在做决定的时候，你必须把情绪完全剥离出去。 以 Slack 的前身《Glitch》为例，这是一款非常有创意的游戏，团队非常有才华，也有一批死忠粉。但是，作为 CEO，斯图尔特看着数据，他心里很清楚，这款游戏虽然有人玩，但是它的用户增长模型跑不通，它永远不可能成为一门可持续的生意。当时他们账上还有 900 万美元，团队士气也不错。按照硅谷的一般逻辑，你应该坚持到底，你应该相信奇迹，你应该把这 900 万花光再去想别的办法。但是斯图尔特没有。他不仅看数据，他还运用了极强的逻辑推演。他问自己：“如果我们再花 500 万，能改变这个局面吗？如果不能，那我们是不是在浪费大家的时间？”这种决策过程是痛苦的，甚至是**羞辱的**（Humiliating: Causing loss of pride or dignity），因为你要承认自己的愿景失败了，你要去告诉那些为了梦想搬家来到这里的员工：“对不起，我们搞砸了。” 但是，正是在这种绝境中，他保持了理性的敏锐。他发现团队内部用来沟通的那个小工具，也就是后来的 Slack，似乎比游戏本身更有生命力。在决定关闭游戏、遣散大部分员工的同时，他把剩下的资源全部押注到了这个小工具上。这不是一次赌博，而是一次基于穷尽了所有可能性后的理性选择。 这里还有一个非常感人的细节：在遣散《Glitch》团队的时候，斯图尔特表现出了极大的慷慨。他不仅给了非常优厚的遣散费，还亲自帮助员工找工作，甚至建立了一个网站来展示这些员工的才华。他甚至在公司还没赚到什么钱的时候，就坚持为员工支付 100% 的医疗保险。这种慷慨，并不是为了作秀，而是源于他的一种信念：这群人是因为信任我才来到这里的，现在任务失败了，我有责任让他们体面地离开。这种作为普通人的同理心和作为管理者的冷酷理性，在斯图尔特身上完美地融合在了一起。这也是为什么即便经历了裁员，那些前员工依然对他评价极高，甚至愿意在他开启新项目时再次追随。 在访谈的最后，斯图尔特透露了一个很有意思的小八卦。你知道吗？斯图尔特（Stewart）其实不是他出生时的名字。他出生时，父母给他起名叫 Dharma（达摩），听起来非常嬉皮士。直到 12 岁那年，为了让自己看起来更像个正常人，他自己把名字改成了听起来像个管家的 Stewart。这个细节仿佛是他一生的隐喻：一个骨子里充满反叛和艺术气息的嬉皮士，却通过极致的理性与克制，在最硬核的商业世界里，把自己伪装成了一个最成功的企业家。 从效用曲线的冷静计算，到雨伞博弈的人性洞察，从对超现实类工作的厌恶，到对员工发自内心的慷慨，斯图尔特·巴特菲尔德向我们展示了，做出一款伟大的产品，不仅仅需要技术和资金，更需要对这个世界敏锐的感知力，以及一颗不愿意在这个充满摩擦力的世界里随波逐流的心。 好了，这就是今天大飞我想分享给大家的内容，感谢收看本期视频，我们下期再见。