--- author: Lei date: 2025-09-01 guest: null layout: post.njk source: https://www.youtube.com/watch?v=JA7LR8slBwg speaker: 知行小酒馆 tags: - culture - entrepreneurship - long - management title: E202 对话阳萌：如果人生是场注定结束的旅程，那就快乐且长久地去创造吧 summary: 安克创新CEO阳萌分享了他关于构建一家长久企业的思考。他强调以第一性原理、求极致和共成长为核心价值观，通过打造分布式、赋能式的系统来管理多品类业务，而非依赖超级英雄。他坦诚地回顾了公司经历的低谷，并阐述了如何通过逻辑和底层思考找到出路，最终目标是建立一个能激发创造者、活得比自己更久的企业生态。 insight: null file_name: dialogue_yang_meng_create_happily_and_long_term.md draft: true series: null category: business-entrepreneurship area: society-thinking project: [] status: evergreen created: 2025-09-01T12:55 updated: 2025-09-02T13:55 companies: - anker --- ## 开场：一次意料之外的访谈 雨白: 欢迎来到知行小酒馆，这是一档有知有行出品的播客节目。我们关注投资，更关注怎样更好的生活。我是雨白，今天的嘉宾是安克创新的CEO阳萌。安克创新是一家成立于2011年的中国消费电子公司。很多人一听安克就想到充电宝，但其实，它早就不只是一家充电宝公司，他们的安防、扫地机器人等多个品类都做到了欧美市场前列，是个不折不扣的全球化消费电子品牌。说实话，这期节目能录成实属意外之喜。 雨白: 很早以前，我听过阳萌在其他播客的分享，觉得这个人很有意思，简单来说就是很强，逻辑思维特别强，总能把一件复杂的事情拆到最底层，把乱麻一样的问题一根根捋出来，听完我收获很多。没想到今年过年的时候，他主动给我留言，说想来小酒馆聊聊天，对我来说，这就像瞌睡有人送枕头。因为我正好有一个问题也特别好奇，一个人从新手村成长为一家几百亿市值公司的老板，在这个过程中他到底经历了什么？你想这个问题很有意思，刚创业的时候，你可能只有一腔热血和某个领域的特有知识。但是随着公司一路从几千万做到一个亿、十个亿、上百亿，你得不断跨越鸿沟，学会很多本领，你得学管钱，学会搭团队，学会看财报，懂法律法规，甚至全世界各个国家的法律法规，一步步像打怪升级一样。而这个过程，只有真正在牌桌上做到了百亿级的人才能讲给我们听。 雨白: 不过说实话我也挺忐忑的，因为今年对安克来说并不轻松，四月份有贸易战，六月份又发生了充电宝召回事件。我本来还担心这是不是一个适合聊天的时机，但录制的时候发现阳萌一点都不回避，他非常坦诚，在这期节目里他几乎回应了所有外界关心的问题。当然他还是那个喜欢抽象总结，动不动抛出**第一性**、**求极致**、**共成长**这些大词的人。 雨白: 但是如果你耐心听下去，就会发现这不仅是一种表达方式，更是一种思维方法，甚至可以说是一种活法。你会慢慢理解，一个以充电宝起家的小公司，为什么今天能在欧美市场的多个品类里都做到了行业前列？为什么安克能跳出很多中国制造企业低端代工的宿命，真正成长为一个全球化的品牌？以及当公司遇到坎，他自己也陷入低谷的时候，他又是怎样靠逻辑把自己和公司一起拉出来，重新找到创造的快乐。我自己非常喜欢这次聊天，希望你也会喜欢。 ## 长久主义与创造的快乐 阳萌: 我觉得长久对我来说很重要。 雨白: 长久对你来说很重要。 阳萌: 对，就是你从来都不是那种我觉得我可以“过把瘾就死”。中国人以前有老话叫“看他起高楼”。 雨白: 看他宴宾客，然后一看他楼塌了。 阳萌: 我觉得那是我最不愿意发生的状况。 雨白: 这是性格原因，还是跟原生家庭有关系？ 阳萌: 跟性格和生长路径肯定都有关系。因为你想我读书的时候还算是好学生。 雨白: 那太好了。 阳萌: 工作也在不错的公司，对吧？所以其实你总会觉得就应该在一个水平上去要求自己。如果今天你对你自己要求高的话，你就应该不会去做那种过把瘾就死的事儿。 雨白: 我觉得有几种人，比如说有一种人他可能会受困于所谓的“优等生主义”，就是我的学历，我的本科学历很好，硕士学历很好，我身边的人所有的社会网络对我的期待也很高，我没有办法承受让他们失望的那种恐惧。还有一些人是我觉得我一定要出人头地，我一定要证明自己，这个心非常的强烈。所以他们或许会做一些短期投机的事情，但是他们可能是为了能够一鸣惊人，他们不会考虑非常长远的事情。 阳萌: 我觉得本质还是你的快乐和成就感来源是什么？ 雨白: 你的快乐和成就感来源是啥？ 阳萌: 我觉得创造就很有快乐。 雨白: 你当时是怎么体会到这个感觉的？ 阳萌: 因为我总是有习惯，就是想一想，然后把它写下来。 雨白: 比如一些你最近在思考的问题。 阳萌: 21年的时候，当时好像就是杨轩给我做播客，然后问我说你们创业有没有遇到特别大的坎儿？我说没有。 雨白: 我们还真的很顺利。 阳萌: 我说我们从11年创业，到21年，你看一路过来都没什么，都挺顺的。结果真的翻过来，第二年2022年就遇到了巨大的坎。 ## 2022年的低谷与管理架构的进化 雨白: 这个坎你能具体的描述一下吗？因为我觉得这跟外界就是普通消费者的体感认知可能不太一样。在大家眼里可能你们是一个越来越好的公司，就完全没有想到说你们可能在三年前有一个巨大的坎。 阳萌: 其实说实话也有一些坏消息，就是到今天为止，网上还有很多人会说，安克做一个东西，你看起得也很快，然后不挣钱砍得也很快。之所以会有这样的言论出来，是因为22年的时候我们的确一次性地减少了十个品类，从27个减到17个。这再往前推一点，就是我们其实是17年开始做事业部制。我拿充电举例子，充电这个事业部底下，当它实际上已经管了八到十个品类的时候，靠一个管理团体去管这么多品类其实是管不好的。打个比方，星期一早上起来精力特别充沛地来开周会，然后一个品类一个品类谈，第一个品类谈1个小时，第二个品类谈1个小时。 雨白: 最后一个品类就“你们看着办”。 阳萌: 对，谈到第六个、第七个品类，基本上就是说你们看着办。所以那些新品类一直做不起来，所以为了把每个品类深入地做好，我们在20年做了一件事情，就是在事业部下面增加产品线。你可以理解公司是最高级，事业部是下面一级。我们大概当时有四五个事业部，我们在四五个事业部底下再增加出产品线。 雨白: 可是我觉得问题在于，当你增加了一个层级，你的管理的复杂程度也会指数级上升。你怎么判断这个事情到底是个好事还是坏事？是能提升你们的效率还是有碍于你们的效率？ 阳萌: 增加一个层级，复杂度指数上升这个事儿我觉得其实是个需要商榷的事情。首先我们的层级之间我们叫**充分授权**。举个例子，我是移动电源产品线的负责人。在产品线里边，我们认为比如100个决策里边可能有95个甚至98个都是可以我自己做的。只有非常少数的决策我需要上升到BG（事业部）这一层，然后他们去帮我检验一下这个决策是不是对的。BG这一层自从有了产品线之后，它就可以从日常的经营里面脱离出来。他就可以去思考说，我的战略方向对不对，我的人才结构对不对，我的能力有没有建好。所以这个其实是个特别经典的，我觉得是管理学里面最经典的几个理论之一。 阳萌: 现在企业，我们觉得因为讲矩阵，左边这一列是业务线，右边这一列是我们的能力线。业务线分3层，最底下一层我们叫**产品线负责人**，他们就是带领一族人在这个产品线短期获得胜利。就是说人家要负责把这个产品线经营搞定。然后往他上一级，我们说**事业部的负责人**，他就不是要去每天喊打喊杀了。他的责任就是在一个大的业务方向，通过制定战略，建设能力、发展人才，然后实现长期胜利。所以你看他们干的活儿是不是就错开了？最后到我这一层，我叫**总业务leader**。我就是在很多个业务方向能够打造一个平台型的公司，然后让这个公司能够长期胜利。 雨白: 你每天思考怎么样搭建这个系统。 阳萌: 对，我每天就是这样。我是个特别有趣的，我们公司发什么新产品我都不知道的。 雨白: 真的假的？ 阳萌: 真的，我经常要看发布会才知道，我们今天做了个这个。 雨白: 所以你会看短视频和刷小红书吗？ 阳萌: 我还是个正常人。 雨白: 因为大家对于这样的一个公司创始人的想象，可能觉得每天日理万机，可能没有时间花在这些guilty pleasure上。你典型的一天是什么样的？ 阳萌: 我典型的一天，他们通常会临时给我增加一些重要的需要我去面试或者吸引的人。面试大概会占我可能百分之二十到三十的时间。 雨白: 所以你是公司非常重要的吉祥物。 阳萌: 我说我们现在最大的矛盾就是我们有大量需要创造的品类，但是我们非常的缺创造者。所以我现在最大的工作就是去给公司找到更多的创造者。 雨白: 我不知道你的角度是什么样，你去刷社交媒体，现在很多人会抱怨就业难。但是我觉得在你们看来，其实很多地方都隐藏着非常多的机会。 阳明: 对，因为你如果愿意剥开表面上的这一层事实，回到基础原理去看，你发现身边有太多东西是值得被重新做一遍的。前十年说实话自己还在一刀一枪地做产品，然后做业务。最近的四五年才真正的就是从一线的业务里边完全脱离出来。 雨白: 这个故事告诉我们，老板不能太闲，是吗？ ## 三类公司与管理模式 阳萌: 我觉得老板说实话分很多类。我又是，你看我们又出来个黑话了，我们说公司分三类。公司分三类是因为品类可以分两类。品类就是你打开一个行业看，你会发现它都有规模特别大的子品类，我们叫**超级品类**。然后它有大量的规模很小的中小品类。我举很多例子，比如说你看消费电子、手机、电脑，这都是属于超级品类。然后充电宝、无人机，然后扫地机器人，这都属于规模比手机要小可能少50倍，都属于是**中小品类**，是消费电子。 阳萌: 刚刚我们讲消费电子其实是三四个超级品类，加上上百个中小品类。我想就基于品类的大小规模上面会长出三类公司。第一类我们叫**做超级品类的公司**。你看消费电子里的苹果，然后特斯拉，他们其实都只做非常少数的超级品类。 阳萌: 第二类公司我们就是说**做少量的中小品类的公司**。其实我们说的GoPro、iRobot这些就他只做某一个具体的品类的公司。然后第三类公司很好说，其实他就是**做大量的中小品类**。我们今天我觉得还在成长成为第三类公司的路上。我可以举几个例子，比如宝洁，然后像雀巢、农夫山泉。 雨白: 他们其实算中小品类？人家都诞生了中国首富。 阳萌: 对，但是农夫山泉其实是很多很多个小品类拼起来的。再举个例子，比如安踏，安踏其实去年营收过千亿了，但你打开看的话，你发现它其实是很多个品牌。 雨白: 很多个不同的产品，收购了非常多品牌。 阳萌: 听起来就是你在比如说篮球的场景做的好不代表你足球做的好，不代表你网球做的好，不代表你跑步做的好。每一个品类其实都是需要你有一帮聪明人进去认认真真地去实事求是地创造的。 雨白: 你没有想过成为第一类公司吗？做超级品类。因为前段时间我看我朋友发了一条动态，他说有人问你说安克现在做的这么好，为什么没有考虑做手机？你的回答是，我和你无冤无仇，你为什么要劝我做手机？ 阳萌: 对，我其实特别认真地思考过很多次这个问题。比如说我刚创业的时候做智能手机，我如果去做了会怎么样？开不开心？ 雨白: “我开不开心”真的是你一个很重要的衡量指标，就是幸福感。 阳萌: 你不是吗？ 雨白: 我是，但在我的观察里，很多人不是。因为大家可能还会在想说，我要先满足我马斯洛金字塔的底下几层，就是要赚足够的钱，我不应该把我的幸福感放到第一位，甚至有一种羞耻感。当一个人说我一定要去做我最喜欢的工作，在当下大家可能会有一种不敢言说的感觉。 阳萌: 我觉得这个很可惜。能搞清楚自己喜欢什么，并且你有机会真的去积累到每天能做自己很开心的事情，那为啥不呢？ 雨白: 因为会有很多的担忧，比如我没有办法养活自己，比如我会让我身边的人失望，比如我可能要放弃一份很稳定的工作。 阳萌: 我觉得就是upside和downside对吧？就是很多人是会很担心downside，所以他不太愿意去冒险。我觉得我是那种我们叫**激进保守主义者**。 ## 激进保守主义与安克的风险偏好 阳萌: 我们每年校招的时候，我们都会问这样一个问题。就是你有100万，你愿意拿多少钱投资一个有风险的项目？这是一个通用的假设，更多的是在看你的风险偏好。很好玩。因为我们在公司内部，我们的工作法我们叫**极左极右法**。就是你上来之后先别给你的答案，你先找到这个问题答案的极左和极右的版本。所以你看这个问题的极左就是最大的是能投多少。 雨白: All in。 阳萌: 是最大的吗？ 雨白: 上杠杆。 阳萌: 对。 雨白: 真的有人给这种答案吗？ 阳萌: 不，我们不讨论有没有人，我们讨论一个理论上的边界。 阳萌: 所以你发现极左，可能是不是就上两倍上三倍杠杆；极右，坚决不投，全部存银行。所以那你看就是说全投掉是左中，投可能一半百分之五六十、六七十可能就是中间。投百分之二三十就是右中。所以因为当你建立了这个五个选项之后，就很好玩，你就可以让应届生来投票，说你选哪一个。因为我们今年招了1000个应届生，我们真的觉得很希望能够去培养一些未来的创造者。然后你发现这1000个应届生投出来的比例，它首先都是个正态曲线。但是这个正态的中间的那个高点的位置跟我们的普通员工，也就是大概平均年龄可能三十出头的员工投出来这个峰值是显著有偏差的。 雨白: 偏向哪边？ 阳萌: 应届生，现在应届生基本上它的峰值到了中间那个位置，一半一半，就是愿意投一半。你要问的话，就是我们那些比如说80后，然后甚至有一些70后，大家基本上可能都在百分之二十三十那个位置。一个是说跟年代有关系，就是说可能比如70后、80后、90后，他的年代决定了他的风险偏好可能就是没那么高。然后第二个就是刚刚讲的跟年纪有关系。 ## 从第一性原理出发：为何不做超级品类公司 雨白: 所以回到那个问题，你说为什么不去做第一类的公司？当你开始思考，假设如果你当时是做手机。 阳萌: 其实你发现还是回到最底层。我的思考习惯从来都是说我一定要知道最底层的原理是什么。那咱们说一个第一类的公司要怎么样才能做好？一个第三类的公司要怎么样才能做好？ 雨白: 我的第一反应是，哇塞这些问题也是我配想的吗？然后我就会想说我为什么会有这样的反应？说明可能平时给自己的思维桎梏还是太多了。 阳萌: 你为啥有这种不配得感呢？ 雨白: 我觉得很多人都会有。这可能是跟成长环境，就是成长之路遇到的各种束缚有关。 阳萌: So what？确实是这样。所以你的答案是什么？ 阳萌: 我觉得公司有两种管理方式，一种叫**中央集权式**。我拿比如乔布斯举的例子，包括现在马斯克，就是公司基本上每一个大的决策都需要他带着他的几个关键的人做。你知道苹果是没有事业部的，苹果也没有产品线，几万人的公司都是职能向上汇报，那任何的产品问题拉不通，解不了怎么办？他们从星期四开始就是一层一层地往上开会。就是一线可能星期四早上，然后到中层可能星期五，最后解不了的问题，星期六的早上到Tim Cook。 雨白: 然后最高法院来判决。 阳萌: 那个叫**国王和他的骑士团**，就是底下是没有决策权利的，然后都是在顶层去决策这些事情。那你觉得这个管理方式是对的还是错的？从结果上看它是非常正确的。实际上这么多年它其实交付了世界上最好的产品之一。 雨白: 这个其实也是我最近看历史我在思考的一个问题。因为我会发现那些辉煌的朝代，其实它很依赖于一些强人。强人政治，公司也是。就是当这个强人他还在位的时候，他可能缔造了一个在他想象中最完美的制度。而且他把它执行特别好，励精图治。但是传到下一代之后，慢慢的这个东西就会弥散了，因为没有第二个强人了。 阳萌: 强人政治或者说就是今天把超级英雄带领的一个极其成功的团队，这个是符合历史规律的。我们在历史上看到无数无论是政治军事还是商业里面的例子，超级品类其实是特别适合超级英雄的。因为其实这个品类一年做不了几个产品。苹果一年才发三四个手机，特斯拉可能几年都发不了一辆车。由超级英雄带着各个领域的超级英雄们，他们在一起做的。 雨白: 就像复仇者联盟。 阳萌: 对，就他们在一起做的东西，真的就会把它推到一个比较极致的水平。我经常打个比方，就是我们说如果今天中国有一个武林大赛，然后全国总决赛，一个队上五个人。如果金庸的小说里边我肯定会挑什么东邪西毒南帝北丐加王重阳。但是不好意思，如果今天我是做超级品类的，我一年就做几个产品，我一共就这么些管理者的时候，其实你是没有机会，就不需要你去上场的。这个跟我在苹果里的好朋友的反馈一模一样。 雨白: 会有很强的被束缚感。 阳萌: 这就是一种超级品类的公司的最佳的管理选择，就是由一小群超级英雄们去整体来做最后的决策。你看反过来，就是我们说第三类公司，我今天可能有二十来个品类，你觉得我有机会有能力去管中间任何几个品类吗？那这么多品类我也做不完。那我一定得想一些抽象的方法，能够今天让几十个甚至将来更多的品类能够在不需要好像一个人去把它管得死死的情况下，他们能够相对是**分布式、赋能式**地成长。 ## 创业的起点与品牌的底层逻辑 雨白: 可是作为一个听众，比如说作为一个旁观者视角，我会觉得这个已经是你创业很多年之后的现在这样的一个局面了。可能大家非常好奇的是在你最开始迈出这一步，就是决定创业的时候，那个时候你是怎么想的？ 阳萌: 其实我是做了一个像刚刚讲的就是激进的保守的选择。因为其实我当时跟太太一起，在网上就是当时实际上是他在卖东西，然后我再帮他写一个软件来管这个，然后就发现其实这个挣的已经比在谷歌工作多了。所以我出来创业并不是好像我孤注一掷。 雨白: 或者是你有一个非常大的梦想。 阳萌: 不是，我真不是。我觉得用一个词去描述我们的过去的成长经历，就是叫**踩稳一个台阶就会努力去迈下一个台阶**。并不是一个我一上来就跳一个十级或者八级的高台。 雨白: 就是你不是那种一创业，眼前已经有一片蓝图，你在一点点实现它。 阳萌: 我觉得今天因为还是要从价值出发，你要创造真真实实的客户价值。我不太认为我能够在脑子里边然后就开始形成了一个巨大的对客户价值的蓝图。其实一路过来是在扎实地去创造客户价值的过程中，持续去学更多的东西，去拓展自己的认知，然后再成长的过程。所以这个我觉得很好的一个比喻就是马老师讲的，他说就像坐电梯，你在一楼看见一楼的风景，十楼看见十楼的风景，五十楼看见五十楼的风景。你不要说你好像最开始的初心，这个它并不是一定一样的事情。 雨白: 如果你的思考一直都是从逻辑出发，从第一性原理出发。比如说当时你要决定回国的时候，你的那个思考的逻辑是什么？因为虽然说当时你帮你太太在网上卖东西赚的已经比在谷歌多了。但是我觉得以你的性格来讲，你一定会思考底层逻辑，就这个事情会不会符合你的底层追求，开不开心？ 阳萌: 当时就是你会发现说卖东西非常的容易，但是你进到好的货很难。因为说实话你从中国能买到的当时各种各样的东西，其实质量都不太好。我其实是能够当我今天有渠道，我能自己建立品牌的时候，我能回头把这些产品做得更好。我觉得这个事儿第一它很符合底层逻辑。第二我觉得就是把一个事情做得更好，这说实话这就是创造。我一想到这个就会特别激动，特别上心，所以就很自然地就过来了。 雨白: 对，虽然你前面很谦虚说是上了一个台阶，然后再迈下一个台阶。但是你从day one你就开始想说，我就是一定要创造自己的品牌。 阳萌: 品牌也是个底层逻辑。你理解最开始的时候我们在Amazon、在eBay卖东西的时候，绝大多数人都是没有品牌的。但是其实那你就去想Amazon和eBay作为新兴的渠道，他们肯定是还不成熟的。那你去看那些成熟的渠道，比如你去看沃尔玛，你去看Costco，里面有没有没牌子的东西？那你就想其实换句话就是说，Amazon和eBay在我们当时进入的时候，没有很多品牌是一个正确的状态，还是一个可能暂时的状态。 阳萌: 你后来就理解，其实**品牌是为了降低用户的选择成本**，然后给用户带来额外的情绪价值。比如说你今天买了个爱马仕，它其实除开功能之外还给你带来额外的价值。所以这肯定是高级形态。所以你看我们价值观里有一条叫做**终局思维**，它具体的行为叫做“看清未来的局面，指引当下的选择”。 雨白: 你就从来不干那种赚一票就跑的事情了。 阳萌: 我为什么要干这样的事儿呢？ 雨白: 我在想可能有一些人他天然的会有非常强的危机感。 阳萌: 我觉得我危机感也挺重的。因为如果你喜欢读历史的话，中国台湾有很多80岁的董事长，他们的公司都是上个世纪七八十年代上市的，然后都是我们说的第二类公司，就是只做了特别少量的中小品类的。这些公司在常年的发展里边，其实是起起伏伏非常多的风波的。家里的二代不愿意接班。如果说这个品类比较稳定的时候还行，一旦这个品类出现了大的变化的时候，接班人也搞不定，还是要自己回去。你看施振荣好像是宏碁的董事长，都已经交班了，休息了几年。后来发现前面接班人真搞不定。 雨白: 你看像星巴克，迪士尼不也是，比如说星巴克的创始人又回去执掌了好些年，然后迪士尼也把之前的CEO又请回去。 阳萌: 怎么又跳回到刚刚谈的两种管理方式，到底是超级英雄式的，还是一个分布赋能式的。其实我觉得还是我思考问题的时候，我都希望我能够长期很好。做品牌是你希望长期好。我要做一个第三类公司，我也是希望长期好，为啥呢？因为我做个第二类公司，就是我只做少数几个品类，然后这几个品类在的时候还很好。如果这个品类像什么比如MP3，像什么随身听，将来就没了。然后那你说将来咋办呢？ 雨白: 我理解了，我觉得你想打造的是一个复杂的生态系统。 阳萌: 我其实打造的其实非常简单，是一个能够活得久的公司。 雨白: 它不依赖任何单一品类。 阳萌: 对，它不依赖于单一品类，它不依赖于超级英雄。 雨白: 对，因为它是个生态系统，它自然就会完成这种新陈代谢，和植物物种的更替。这样的话就是你就不需要被这个系统绑架。 阳萌: 还有很重要的一点就是我觉得我的有生之年这个公司就不会死。 雨白: 对。 阳萌: 因为其实作为一个创业者，你一定要思考一个这样的问题。就是你的公司如果没有活得那么长，也就是你的公司如果死在你前面，你会经历一个什么样的心理过程？ 雨白: 这个你有设想过吗？作为一个爱头脑风暴的人。 阳萌: 我们还是回到这个极左极右和中间这个地方，很好玩。我引用一个我印象里面最好像是周鸿祎打的比方。他说养公司有三种养法，极左叫**养娃**。你想你的孩子死在你前面，你肯定是痛不欲生。 雨白: 就无论如何要把这孩子救起来？ 阳萌: 极右是**养猪**，养猪就是到了过年一定要杀了吃肉。然后他说中间有一个，我觉得这个中间的比方很好，他说中间叫**养马**。马因为作为你的坐骑，跟你是有感情的。那正常情况你肯定不会说去卖这个马，或者说吃肉。但是如果今天有一个人出了一个夸张的价格，可能也会考虑把这个马卖了。所以其实这三种心理的关系，其实会引发你跟这个公司离别，或者这个公司消失的时候，你的不同的心态。我自己感觉我肯定是中间偏左的。 雨白: 你会很珍惜自己创造的这些事情。 阳萌: 对，我会觉得说就是因为我有责任，因为公司里面有这么多的同事。公司如果真的出现了大的问题，倾覆了，可能我的生活不会受影响。但是你说我们几千个同事，他们在一个比如说可能40岁甚至更高的年龄要出去找工作的时候，那种整个心气和状态。 雨白: 你们在招聘的时候会遇到过吗？ 阳萌: 当然了。我有的时候还会收到短信，我还记得当时收到一个短信，说真的特别难，说一定要帮我一下，说我一定会把这个工作做好的，这就是一个四十多岁的人发的。 雨白: 你的前同事吗？ 阳萌: 不是，就是一个应聘者，也不知道从哪儿找到我的手机，然后就发了个短信。所以我的公司其实经常会讲，我说做一个消费电子公司的同事，大家一定要意识到，你能在一家公司退休是一个luxury。 雨白: 是小概率的事情。 阳萌: 绝对是一个很奢侈的行为。因为消费电子公司本来就，你说比如说从过去30年到现在，你经历过多少波消费电子公司了？ 雨白: 太多了，都是过江之鲫。 阳萌: 最早是什么？爱华对不对？到后来什么？ 雨白: 比如说我觉得就各种时代，你想从座机时代，然后大哥大时代，还有VCD、DVD时代等等等等。真正的穿越周期的公司极少。 阳萌: 非常的少。如果今天你非常的努力，然后你也做出了很不错的成绩，你也希望跟这家公司一起共同成长。但是不幸的，这家公司挂了。你真的到那个阶段，你付出了所有的心力，然后没有最后的承载还要出去找工作。就是我一定不希望让我们的同事将来面临这样的局面。 ## 大慈悲与小慈悲 雨白: 就是你不仅会从自己的终局思维去思考，你也会考虑到你身边，你身上负有责任的这些人。 阳萌: 我的公司经常会讲一个话，我们就**大慈悲**和**小慈悲**。 雨白: 你们怎么这么多词儿？ 阳萌: 这词儿不是我的，这词是佛教里的，但是我们给了他一个抽象的解释。我们说**小慈悲**就是对你身边的人短期的开心负责。你周围这几个同事短期要特别开心，或者说你是个管理者就不要要求太严格，好像睁一只眼闭一只眼，大家都很开心。这就是我们叫小慈悲，他是小范围的短期的开心。那什么是**大慈悲**？ 雨白: 大慈悲按照你的这个语境，感觉听起来有点爹味儿，就是“我是为你好”。 雨白: 我为了点化你，所以你必须得经历九九八十一难。 阳萌: 我们也不是说难了，其实我们说为一个大群体的人，长期好，这个就是大慈悲。我觉得还是中国那句话，人无远虑必有近忧，没有大慈悲的人去撑起来这样的一个看起来像你说的好像有很多大词或者是说有要求的一个场子的话，在人性的必然的驱使下，这个小慈悲最后我觉得都很难避免坍塌掉了。 雨白: 对，小慈悲很有可能就变成小过失，然后慢慢变成一个大过失。 阳萌: 如果一个公司不能够在机制上面有效地去对冲这种负面的人性的话，这个公司哪怕他一开始就是很好，慢慢的一定会是越来越糟的。所以我们说一个大慈悲的公司，就是希望这个公司能够30年、50年、100年活得很好。那其实你一定要往里面放进去很多大慈悲的东西，去对冲这些人性里面的挑战。 雨白: 你从终局思维开始思考。亚马逊是个中间态。未来想要生存还是得需要品牌降低大家的选择成本。另外一个就是你希望这是一个能够活得跟你一样久，甚至比你还久的公司。 阳萌: 对，其实我们是真的很希望把第三类公司怎么做好这件事情研究明白。然后把它真正地融会贯通起来。那你去研究这些很成功的第三类公司，你会发现他们背后是有很强的共性的。而我们是特别相信说中国未来的30年，其实是讲第三类公司的30年。因为它过了那个水大鱼大，然后野蛮生长的时候。一旦要进入一个效率和精细增长的时代，一定是今天有平台能力的第三类公司在发展新品类的时候，会比从零开始的第二类公司要更快、更有效率一些。 雨白: 以及也很难再完全依赖于一个超级英雄打造一个超级品类公司。 阳萌: 其实我觉得会有超级品类每隔十年、20年总会出来一个，但那个它属于极低的成功概率。 雨白: 就像你说的那句话，可能每个公司最后都会长成创始人性格延伸的样子。 ## CEO的四种境界 阳萌: 其实讲的是很好玩，我还通常会在公司引用一个老子的一段话，然后来给CEO分等。老子有一段叫“太上，不知有之”，也就是说他最牛的CEO是大家不知道有这么个人。 雨白: 老百姓不知道皇上。 阳萌: 第二等的他说叫“亲而誉之”，就是亲近他，赞美他，我们特别喜欢这个CEO。 雨白: 我们跟他特别亲，明星老板。 阳萌: 对，特别亲，特别地赞美。然后我看了一下我们公司，因为我们总裁赵东平，东平就是这个状态，在我们公司大家很喜欢他。然后第三等的叫“畏之”，大家害怕这个CEO，躲着他，远远地绕着他走。然后我在我们公司现在就是这个状态。 雨白: 我以为你是第一种还没到。 阳萌: 对，然后我先讲完，第四等叫“侮之”，就是我们看不起，这是一个要不是出了你的钱，我才不知道在这干。没错。然后他最后还说一句叫“功成事遂，百姓皆谓我自然”。就是这个项目做得特别牛逼，还是我们自己做的。我们不拿金科，项目做很牛，跟老板没啥关系。这是第一等的CEO。 阳萌: 然后第二等就是“亲而誉之”，第三等是“畏之”。我现在实事求是地客观的说，我在我们公司就是个第三等的状态，为啥呢？因为我现在在公司推很多的刚刚讲的这些价值观、战略、能力建设，其实都是很反人性的事情。而且很大程度上是强制去推的。也走了一些人，走了这些人在网上每天都抱怨。 雨白: 就是别人觉得安克离职率高。 阳萌: 对，因为网上你看就是开玩笑。我看到一个帖子的评论说，不管深圳有三大坑、四大坑还是五大坑，但是安克就是个坑。 雨白: 你听到这种评论你会很不开心吗？会觉得你们在冤枉我们。 阳萌: 一开始是非常强烈的，因为其实客观的讲，消费电子这个行业的确很多时候是比较卷的。项目到交付之前那段时间的确就是很辛苦。那为啥我们家的好像风评，就是比其他的消费电子企业更特别一点呢？其实你看底层原因的话，是因为我们过去我们从2023年开始一直在非常努力地推价值观。换句话就是说如果你的日常工作里边，你第一性的行为特别少，求极致的行为特别少，然后共成长的行为特别少的话，那我们就会把你放到一个一定要改变，不然就掉出去的一个池子里去。你发现就关于价值观这个事儿，因为价值观走的人真的就是我们去做离职访谈，极少有人会认为自己是因为价值观不好走的。 雨白: 即便你跟他说是因为价值观上面的问题？ 阳萌: 我们的价值观是特别客观的。 雨白: 就是你们会把价值观，比如说会把它细化，或者给一些量化的标准。 阳萌: 三百多次打分，就是特别客观的东西。但是因为价值观走的人都会觉得，你看我又被谁谁谁打击报复了。 雨白: 对，因为我不是谁谁的嫡系。 阳萌: 对，你后来就发现，其实大家可能真的不是一家人。这些同学们其实还是在网上有很多的怨气。所以其实这一段时间我们的风评比较高，我们也觉得就是个必然现象。公司其实去强力地推行一些法制，我觉得有个三五年时间，基本上主要的机制方法法制就已经落进去了。这个时候的话，我觉得就有机会完成一个第三等CEO向第一等CEO的逆袭了。 雨白: 你觉得可能再熬几年，你就见到亮了是吗？ 阳萌: 对，我其实跟公司讲，我说28年就希望能够一半的时间不在公司。 雨白: 那你另一半的时间打算去做什么？ 阳萌: 我第一次讲这个，其实在公司内部讲过很多次。就是说我觉得第三类公司其实是有一套方法的，这套方法你也看到我其实是很喜欢抽象方法的人。然后把这些方法抽象出来之后，其实我觉得是可以去赋能给更多的想做第三类公司的人的。所以我到时候想去做一个布道者，也不是布道者，我们在第三类公司研究中心名字都取好了，叫CCCR。 雨白: 我感觉你的爱好其实是造词儿。 阳萌: 把事情的底层原理用一个词来表达。 雨白: 因为你很喜欢提的一个词就是**创造者**。你希望公司可以吸引更多的创造者，就像宝洁孵化了那么多金光闪闪品牌一样，你也希望能够帮助他们成就。那你自己会认为你自己是一个创造者吗？因为你给我的感觉是你其实很享受于成就别人，打造一个或者说创造一个系统来成就别人。 阳萌: 对，我创造一个能够成就很多创造者的系统，这也是个创造。 雨白: 让你很兴奋的是创造这样的一个系统，而不是打造某一个具体产品。 阳萌: 其实说实话我对打造个别的产品也非常的兴奋。但是我意识到说以我的时间和精力，真的要把某一个品类做好。其实我得要投很多，我一个时间只能做很少。只要我兴趣稍微广泛一点，我觉得应该先创造一个赋能创造者的系统。 ## 创造者的工作方法：ISO 雨白: 比如说在你刚开始创业的day one，你最开始肯定是从第一个产品第一个品类开始做。然后因为你本来首先你的背景很好，你有相当多的专业知识。 阳萌: 跟你创业用得上吗？没关系，我当时学算法和学计算机的，我们第一个品类是做电池。就是你做一个事情，你回来了，刚刚回忆我们说要感知，感知完要决策，决策完要执行。我们先讲个抽象的。你看感知、规划和控制，这个大家可能最近开始熟悉。因为我们任何讲到自动驾驶都会讲这三个步骤。就是你先感知到旁边有啥，你规划说我要怎么开，最后你把它控制，把你的规划落地，这是三个步骤。其实你就发现任何的工作其实都可以被抽象成为我们叫三部曲，叫**ISO**：**Insight**（洞见）, **Strategy**（策略）和 **Operation**（执行）。 雨白: 洞察、策略和执行。 阳萌: 第一个词洞察，我们前几年把它叫洞察，我们今年改了个名字叫**洞见**。 雨白: 那区别在哪儿？ 阳萌: 洞察就是把一堆的事实找回来。洞见我们觉得是在事实的基础上，还要经过思考，形成一些底层的原理。 雨白: 也就是更深层次的思考。 阳萌: 对，就是因为你看到的事实它可能是变化的，但当你把很多的事实放在一起，你能抽象出一个底层原理时候，那这个底层原理可能才是真正坚实的。 雨白: 它可以复用到各种场景里。 阳萌: 对的，所以我们把insight叫洞见，strategy就是形成策略，operation就是具体去执行。所以ISO，因为我们觉得这件事其实是事物的底层原理。所以大家一说就是说你的工作有没有符合ISO的标准，所以我们就是说你的工作要由ISO来做，你可以理解成为真的就是一个带一定强制性的要求。 阳萌: 你比如说你今天的凳子，他有感知吗？哪怕一把几千块钱的可以各种调的人体工学椅，他也没法感知你今天怎么在什么姿势你在干嘛，他也没办法自动地去调整，去适应你的坐姿。你就发现其实感知的硬件是在这个十年发生了显著的进步。就是十年以前，十年二十年以前，感知的手段是很小的，很少的。但这个十年从摄像头到我们说的激光雷达，到什么毫米波雷达，感知的大爆发其实提供了今天对这个世界的理解的特别多的信息和数据。这个时候再加上深度学习，能够有效地去处理这些感知出来的数据，然后能够去形成决策。刚刚讲的你的凳子，因为它能够今天根据你是在工作还是在比如说刷手机，斜躺着还是在怎么样，它就自动会调节。那你想这是不是一个更加的智能化和自动化的一个时代。 雨白: 但是回到最开始，你肯定是从一个品类开始，有你要面临大量的陌生的知识要去学习。而且创业你最开始是一个理工科的背景，就是这个过程是怎么发生的。 阳萌: 其实一个好的创造者，或者说每一个好的创造者，其实这些事情对他来说都是理所当然的。 雨白: 理所当然的？ 阳萌: 因为你想你要去创造一个新东西的时候，你不可能说脑子今天“嘣”亮了一下。那你想你一定得去把这个领域搞清楚，把它拆解出来。产品做出来了，还有商业，从一个特别好的点子到商业上的成功，这个之间简直就是十万八千里。然后你的失败的概率，我觉得就是属于九死一生或者九十九死一生，所以这是很正常的。但是总是有一些特别勇敢的，特别能干的创造者，然后一定也需要机遇加持。就是刚好那个品类的窗口开给他了，几年下来他就好像把这个事做成了。我们现在想做的这个平台，其实就是能够去降低这个难度。 雨白: 我就说其实两种思维方式，一种人会看这个东西哪不行，那个地方不行。但是另外一种人就说，这个东西再怎么样一点改进，它就能改得更好。我觉得是两种思维方式。 阳萌: 我觉得你不能总是批评别人，你还得给别人一个way out，一个solution。 雨白: 挖坑管埋。 ## 理解人性与机制设计 阳萌: 对，我觉得说实话人性都是非常稳定和有道理的。你看前几年好像大家企业家的微信里面流行。当时我记得说什么躬身入局，说高管们应该要有躬身入局的心态。因为人都是理性的，这是我最基础的假设。每一个人他单个个体面临的决策就是他投入什么，他获得什么，和他冒什么样的风险。你是对高管来讲，他投入更多的时间和精力，他收获什么，他冒什么样的风险。就是你不把它打开来抽象的看的时候，然后你站在外面说，你不躬身入局。 雨白: 我觉得我现在更能理解你说的那个讲道理和逻辑，其实就一切都是人之常情，人就是趋利避害，他做一件事情一定是因为这个东西对他有利，他不做一个事情一定是因为他觉得无利可图。 阳萌: 我们就是经济学里面讲**理性人假设**，就是一个人一定会做符合他的利益最大化的事情。你发现公司有很多好像看起来很奇怪，就明明应该要这么做，其实不那么做的事情。不是因为大家什么没有主人翁精神，不是因为高管们没有躬身入局。它本质上是因为这个事情在执行者的视角看起来他的投入产出比上不平，那他就不应该去做。就比如拿我们公司举个例子，我每年都发现我们的产品经理们做了好多的产品。比如说很夸张，我们到去年年底数的时候，我们有80种不同的充电宝。 雨白: 80种？ 阳萌: 对，就是无论如何不应该有这么多，对吧？但事实上其实不是说我们好像一直都很多，每一年都砍，砍完之后他又涨回来。那你就想到底是为什么？就回到去看底层原理之后，你就会发现其实对产品经理来讲，举个例子，少数的几个产品做到特别极致去覆盖这个市场，和他可以用十几二十个产品把这个市场塞满，你觉得哪个更容易？ 雨白: 后者更容易。 阳萌: 哪一个冒更少的风险？ 雨白: 我认为第二种能够让他显得自己的工作比较有价值。 阳萌: 第二种，第一他做了很多的工作。第二市场也塞满了，就是基本上每一个地方你都有产品，对不对？第三就是万一有个产品出了问题，其实你也没什么风险。如果我们不看长期，不看全局的话，那你单独来看，其实这个听起来是合理的。但如果你思考长期，因为这么多的产品一定是品质做不好，成本做不好，就什么都做不好的。 雨白: 因为这个也是从底层逻辑开始思考，就是人的精力不可能覆盖这么多。 阳萌: 对，那企业要怎么去形成机制去对冲掉这种我们产品经理他的视野里面的选择。所以我觉得今天把好像你解决不了的管理问题，然后往回去看当事人，我们在参与方的他的投入、产出和风险分析，然后你再把那些缺的视角补回去。我们觉得这个是有机会能够让这个系统回归到理性人假设的。 雨白: 我能想到的一个是靠激励，因为人是激励的产物。另外一个我觉得就更能理解为什么这几年你在推价值观。 阳萌: 价值观还解不了这个问题。这个问题我们最后的解法是这样的，我们会给每个品类通过产品布局，最后标出来你这个品类有多少个产品。然后做超一个产品就整个团队少百分之多少的奖金。然后做超到比如说五个十个产品，这团队就没奖金了。 雨白: 好狠。 阳萌: 这是一个我们刚才讲就是把投入产出和风险的长期部分补回到他的短期激励上来的帮助。 雨白: 为了不受到这个带引号的惩罚。 阳萌: 他就需要做极致产品，他就需要去冒很大的风险去做少量的极致产品。 雨白: 你们公司我觉得在就业市场风评不好，这不是应该的吗？ 阳萌: 不好意思。 雨白: 因为我认为人性如此，其实大部分人还是希望能够舒舒服服地工作。 阳萌: 你又想舒服又想拿很多钱的话，就是我们把我们公司的offer都给大家提供的叫**四有**。第一**有机会**，就是你想创造，我们这有各种各样的可以给你创造的机会。第二个叫**有成长**，因为说实话你独当一面的去创造一个东西，你其实成长的是最快的。然后第三个我们叫**有回报**，就是创造了好的东西，产生了客户价值，挣到了钱。我们反反复复说我们会把大部分的钱分给劳动者。 雨白: 我就想起今年年初那个新闻说你们分了8亿。 阳萌: 是，这是我们去年提的奖金。最后第四个我们叫**有意义**。就是做完这个事儿之后，你看你有机会、有成长、有回报了，你还觉得我挺牛逼的。 雨白: 然后你就变成一个“四有新人”。 阳萌: 对，我们就是安克的“四有新人”。 雨白: 你们的烂梗好多。 阳萌: 对，我们就是一个充满了梗和黑话的地方。其实刚来是很晕的。 雨白: 然后慢慢大家就会被沾染这种习气。 ## 创造者的共同特质 阳萌: 因为我老婆问一个这个问题，说你们这么需要创造者，那你觉得人群里面到底有多少比例的人是创造者？ 雨白: 啥叫创造者？ 阳萌: 创造者就是第一，他能够抛开表面事实，他能够找到那些别人看不见的可以突破的地方，就找方向，我们把它叫**第一性**。第二，这个方向往往看起来特别的难，然后没有人走过，或者前面有人走，已经死在路上了，有一具尸体，你还要顶着巨大的风险，想尽一切办法去把这条路走通，我们把它叫**求极致**。第三点就是这个过程因为很漫长，所以你还需要能够长期主义。然后你还需要在过程里边持续学习，然后自我觉察和自我进化。我们把长期主义、持续学习、自我觉察和自我净化包在一起，把它叫做**共成长**。所以我们讲的价值观**第一性**、**求极致**和**共成长**，我们不觉得是安克的很独特的东西，我们觉得是全世界的只要你想创造一些全新的事物的人所必须要具有的共同特质。 雨白: 不管你在哪个领域都是一样的。 阳萌: 我们自己看乔布斯、马斯克，就是你看真的只要在哪个领域创造的东西，你必须要有这些特质。所以我们其实是个一定程度上这样的普世的价值观。但客观的讲，其实我们觉得100个人里边就是天生就比如说第一性、求极致、共成长都特别好的人，其实数量是非常少的。有一些人是某一两项特质好。你会发现很多的一线管理者其实求极致特别好，但第一性不是特别高。 雨白: 就比较抓细节。 阳萌: 他当年是在他的岗位上愿意多投入，愿意多花功夫，兢兢业业做起来了。但他没有很强的思考能力。然后也有另外一类，比如说第一性特别好，然后就是脑子其实挺聪明的，但是求极致是比较低一点，就是不想那么费功夫的人。 雨白: 为什么听起来很像MBTI里面S人和N人的分类？ 阳萌: 是是是，所以我们发现一个好团队其实需要把这些人组合在一起。刚好就是上个月有一个我们新的senior leader来，就是高级别的同事来。他就说他在上一家公司，也是一家非常大的公司。他老板就教会他一个道理，说人是不可能改变人的，就是我是不可能改变你的。我说得特别对，然后我说在我们公司，我希望能教会你第二个道理，就是叫**环境是可以改变人的**。 雨白: 是，环境可以塑造人。 阳萌: 所以换句话就是说，我不指望说我每天跟唐僧一样的逼逼叨，然后去改变他。但是如果我们塑造一个环境，大家都是这么做的，这个环境里面大家都第一性，都求极致，然后这样的行为被奖励，那么其实你就会慢慢地被改变。所以我觉得我们就是在进入一种链式反应，越来越多的这种人开始加入。 ## 价值观是成本最低的管理方式 雨白: 你这样讲，我会想到我们公司有一个价值观，就是一定要站在用户一边。所以无论是像我做内容，还是我们做投研的同学，还是做运营，大家都是非常自觉的去执行这一条价值观。其实在以前我会认为公司的使命愿景价值观这个东西都很空洞。后来我会发现说在实际的协作过程中，比如说曾经有一次我们团队的一个年轻伙伴负责一个项目上线。他面临两个方案选择，其中有一个我们会赚更多的钱，但是会损害用户的利益。微妙的点在于这个损害的利益很可能用户是意识不到的，或者他们也不太在意。当时我们掰扯了很久很久，后来我反思，我就意识到一个问题，就是如果他和我们的价值观一致，站在用户这一边，这个问题没有任何讨论的必要。如果换了我们公司，任何另外一个人不会发起这样的讨论，想都不用想。 阳萌: 所以我们说**价值观是成本最低的管理方式**。关于价值观这一点，我觉得六七年也是懵懵懂懂的，直到吃了巨大的苦头之后才意识到说其实你最后无论你有多好的方法，然后你有多强的什么资源、优势、技术。如果你的人，你那些每天在一线里面去执行和推动的人，他不是高价值观的人的话，最后你一定会失败的。所以这是为什么我们从23年就22年刚刚讲巨大的滑铁卢之后，然后23年就是全面的去搞价值观。 雨白: 我在想就是当大家第一次听到一个公司创始人说，我这几年在抓公司价值观。可能他们会有一些相对负面的第一反应就觉得说他不务实。 阳萌: 又搞形而上的东西。 雨白: 对，形而上的东西。但是我会觉得说以我这么多年的观察，还是要回归到人性。人性其实大部分时候是不愿意改变的，也不愿意真的去改善自己。都是在实践中真的遇到了问题，你要解决问题，你解决问题怎么办呢？然后你开始学新的东西，然后不断的一路滚雪球滚到现在。从当年的算法工程师是变成了一个每天醉心研究管理学、搭建系统这样的一个人，很好玩。 阳萌: 我们前一段朋友在一起聊天，然后就是说人生的如果用三个字形容自己人生的信念，每个人都讲了不同的东西，然后我第一个词就是**创造**。 雨白: 你的另外两个词是什么？ 阳萌: 第二个叫**体验**，就experience，就体验各种不同的东西，然后创造和体验其实还是一个循环。然后最后的我写了个**大爱**，就是像大慈悲。最后我觉得还是希望更多人能更好。 雨白: 对，其实有一点利他。 阳萌: 因为中国来讲，己欲立而立人，己欲达而达人，己所不欲勿施于人。我觉得你还是要回到去想底层，最底层你的快乐、你的utility、你的价值感来自于哪里？比如说举个例子，你像我，比如说我可能看起来已经有不少钱了，你说对我来讲他多一些钱，我的快乐会在成比例的上升吗？ 雨白: 不会。你关注你们公司的股价吗？ 阳萌: 我其实前面有几年是完全不看股价的。 雨白: 因为创新高了。 阳萌: 巴菲特讲的股价短期是投票箱，长期是称重器。所以短期说明大家给我们投票了，长期是怎么样？我到底有几斤几两，这还是我自己才知道的。 雨白: 你好会讲，当你的股价创新高，你不能说你不高兴，但是你又不能说我特别的高兴，就是你讲了一个非常底层的思考原理。 阳萌: 因为我真实的，因为昨天其实我看到这个事儿，然后你问我真实的感受，我就真的没有太大的波澜。Jeff Bezos他有一张很经典的分享。他说很多人祝贺我说我这个季度的业绩特别好。他说你知道其实我这个季度的业绩，其实两年以前的工作就已经决定了。所以当你祝贺我说我这个季度业绩特别好的时候，我就理解就是我两年以前的工作总结。 雨白: 两年前的贝索斯干得漂亮。 阳萌: 对，没错。他说我今天干的咋样？我还得要努力。 雨白: 是的，当时在阐述的时候我也会在想说如果按照逻辑推演，你真的把你现在坚持的这一套系统也好，或者说价值观推行下去。理论上我觉得几年后，安克可能会变成一个类似一个黄埔军校一样的东西。也许能够孵化出来很多优秀的人才。他们也许会在安克内部孵化出很多优秀的品类或者是品牌，也许他们可能会出去做很多自己的事情。 阳萌: 我很开心，因为那个点我觉得就是我要退休了，就可以有很多人开心的一起喝酒。 雨白: 对吧？这个是你的终极目标。70岁有很多酒友、茶友。 阳萌: 对，我是觉得如果真的能你能够真的赋能很多几十上百甚至几百的人，创造他们自己变得很成功。最后他无论是在这个平台上去创造新的品类，新的商业成功，还是说他今天决定自立门户了，他自己创造了自己的公司，大家就是“太上，不知有之”之后在一起吃个饭喝个酒的状态，我觉得其实是一个一下子就非常开心的状态。 ## 撕掉“充电宝公司”的标签 雨白: 那你觉得你们现在在招聘中最大的困扰是什么？你们不是你们想吸引的创造者的第一选择，还是其他？ 阳萌: 这个问题其实你也得帮我想一想。其实我觉得我们说从第一，多少人听说过这家公司。今天很多人可能听说，我们还觉得是个充电宝公司。 雨白: 如果别人第一反应是个充电宝公司，你会生气吗？ 阳萌: 我非常生气。我记得去年不是特朗普用了我们充电宝，然后很多人就在群里发。我当时是很特别地，我就想真的是礼貌地问候他，因为这就像撕标签。你知道就是我之前身上的标签是充电宝，我觉得花了这么多年。 雨白: 好不容易撕了一些了。 阳萌: 因为你像我们现在其实充电宝的营收只占我们10%出头这么低了。我的安防，我们说的整个就是家庭的摄像头安防系统，我们在欧美高端市场是第一名的份额。扫地机器人我们今年在海外是第三到第四名，光这两个业务加起来，今年就会过100亿。其实你会发现很多品类都值得创造。所以其实我们有一些大家已经看见的，还有很多大家正在孵化的，很多在创造的东西，它真的不是个充电宝公司，所以我很努力想把充电宝这个标签撕掉。 雨白: 结果被特朗普一叫。 阳萌: 他老人家回来，啪的一声又拍回去，然后我就很生气。 雨白: 所以你们也绝对不会借这个东西在大肆地营销这个事情，完全没有做这个事情。 阳萌: 我觉得就是充电这个品类可能会营销一下，但对于公司来讲，它不是一个我们聚焦的领域。 ## 创始人性格与公司形态 雨白: OK，我有一个很好奇的问题，就是我们会观察到有两种不一样的管理者，你也可以说有两种不一样的CEO。有些人就是像你说的那些八十多岁还在一线的老董事长，亲力亲为忙得要死，老黄牛一样，事必躬亲。还有一些是非常的放权。比如我们播客也会聊到段永平，他当年决定离开步步高，他交接就说只用15分钟。就是到底是什么导致了这样的差异？再加上比如说你从最开始创业的电池到现在有这么多品类，安防、扫地机器人这么多东西。到底一个人是如何才能把自己的能力长到这么复合？ 阳萌: 我觉得公司最后都是他的创始人性格的投射。 雨白: 是性格的投射，不是能力的延伸。 阳萌: 我觉得能力是在性格下逐步的被打磨出来的东西。比如说因为我天然的我就喜欢去创造一些价值，这是我的性格。所以我抽象也好，我今天去打磨东西也好，其实都是这个性格，我觉得对我能力的要求。所以那你像你说的，有一些CEO就是他们特别希望自己把这个事儿管得很好，就亲力亲为。我觉得我就是懒，我其实的确真的是挺懒的。我干过一遍的事儿，我其实不愿意干第二遍。 雨白: 那你怎么放心别人能做好？ 阳萌: 我就需要把它抽象成体系，并且还要有高价值观的人去运行这个体系。所以其实我觉得人的不同的性格决定了这公司是会朝什么方向走。你想想今天如果是比如特斯拉或者苹果，这个CEO特别放权，不可能的，这公司一定做不好。所以我们说品类少的公司，他那个CEO最好就是一个亲力亲为，把自己事情管好的人。但是品类多了，像第三类公司，无论是美的的CEO，你像方洪波方总也是基本上工作量很少。你想我们说的宝洁，像丹纳赫这些公司，你发现他如果CEO每天跟个劳模一样的，底下一个一个去管具体的事儿，这公司一定是非常糟糕的。 雨白: 美的，因为它是为数不多的真的创始人家族都可以放权交给职业经理人。 阳萌: 而且还是总经理，就是一个非常好的第三类公司。所以中国的第三类公司的典范，你看美的、安踏。我希望将来再加个安克，很有希望。 雨白: 那你跟同行交流的时候，会不会有人很羡慕你？ 阳萌: 我现在不太跟同行交流。 雨白: 真的假的？ 阳萌: 我这么爱交际的人，我都不认识几个人。 雨白: 那你会做很多的one on one吗？跟大家沟通交流其实。 阳萌: 也比较少，因为大家有信任了之后，可能也就一个月聊一次就好了。 雨白: 我觉得好厉害，因为即便我见过的相对比较放权的人，他也会非常注重，比如说起码跟事业部这一层的人one on one，然后了解情况，保持沟通。但是我感觉你更希望通过搭建一个体系，最终达到一个大家并不知道有这样一个CEO存在的一个状态。而且随着你的这个日程表变得更轻松，并不代表你对于公司的懈怠，这个公司可能还会变得更好。 阳萌: 其实是因为我们的事业部，我们的这些同事们都非常的能干，所以你的时间表才变得越来越空。 雨白: 所以你说招聘不好，招创造者很难找，我觉得和你们的标准很高，肯定也有非常大的关系。 阳萌: 就是你需要想清楚做什么行业，需要什么样的人。 雨白: 我在想是不是别人给你任何一个建议，或者随口说一个想法，你都会说，那我们要把这个东西先想清楚第一性。 阳萌: 所以我们开玩笑，我们公司叫我“行走的价值观”。就是因为各种的事儿先来给我讲讲第一性的原理。 雨白: 那你相信直觉或者灵感吗？ 阳萌: 直觉和灵感是第一性的很好的补充。换句话就是你可以有那个“嘣”，点睛之笔。但是你的底下的这个布局谋篇如果不对的时候，你只有一个点睛之笔肯定是不行的。 雨白: 肯定还是你要用武侠的比方，就是你一定要内功先修炼得足够好，然后才来说，我突然想到了一个新的一招。 阳萌: 其实你说点睛之笔，很多时候，比如说这个人天资特别高，他真的就是常有神来之笔。但是说实话这种人是很少的。我们这么多品类，我不可能找到这么多有点睛之笔的人。所以我只能通过系统性的方法，让好像我们水平线以上的同学，大家经过方法都能够今天做个80分、90分。 雨白: 我在想会不会有的时候，比如说你在面试的时候感觉大家差不多。但是在随着工作的推进，你能明显发现人与人之间会有巨大的差异。甚至比如说同时间进公司的一批人，可能再过三年、五年，他们就会分歧特别大。造成这么大分歧的在你看来核心的是什么？对第一性的坚持吗？ 阳萌: 对，就是面试。杰克韦尔奇说他60岁的时候说面试能有一半的成功率，他就已经非常满意了。就是我觉得面试是个很难今天在1个小时里边把人看准的事情。所以我们其实过去有很多失败的经历，因为我这一层通常都是面高管了。所以你也还是能够在新闻上看到，比如说有这个高管走了，或者那个高管走了的一些新闻，其实本质上都是因为你发现，他的可能过往的经历聊得很开心，对公司的愿景也高度的认同。 阳萌: 但是进来之后发现工作方法上面大家不太一致。就是当他不能够今天持续的去第一性和持续去求极致的时候，这个说实话就是因为我们这个环境现在已经有一点儿开始，真的就是到了一个足够的浓度。它会去排斥那些跟他的排异性，然后相反的那些价值观很像的人来了，我们觉得特别舒服。因为说实话，这个人第一性，他经常有一些非常奇怪的想法。在普通人看来这个人求极致的，在普通人看来就是这个人特别卷，对不对？这些人在很多公司可能是一个很不受待见的状态。 雨白: 这哥们儿怎么就你能表现。 阳萌: 就你能表现对吧，就你把这个事儿搞得这么难。如果一个项目组里面有三个人，你今天第一性求极致，另外两个人就是不太配合。其实你工作起来，你每天说实话身体累不累不知道，心肯定是很累的。 雨白: 因为我觉得人都是环境的产物，都是自己过往经验的累积。尤其是你看你面的是高管这一层，他在过往他已经有这么多年的职场经验。已经完全塑造了他的思维方式和行为方式。 阳萌: 就是他的价值观已经高度成型了。你想改变一个工作15年的人的价值观，这个事儿我觉得就是太难了。 雨白: 这就是你们为什么这次应届招了1000个人的原因。 阳萌: 对。因为我们觉得从学校毕业出来，我们是去塑造他的价值观的时候，这个其实才是最容易的。 雨白: 他在适合他的环境，他可能也能发挥得好。 阳萌: 都能自己想好。 ## 对创业者的建议：理解价值链 雨白: 假设我们同样是思维实验，如果你是一个2025年毕业的应届生，你会自己去创业，还是说你会去找一份工作？ 阳萌: 我觉得首先你要看行业。比如说因为行业跟行业的差别是它的**价值链**的长短。价值链就是说你把这个行业的价值创造出来，然后需要多少个不同的环节和岗位。就比如说互联网，互联网APP其实是个价值链很短的行业。就是你打开互联网公司，你发现可能十个岗位这公司就搞定了。哪怕有1000个人，可能就是10个20个岗位。所以这种领域的公司，我觉得其实是会出现那种少数人的甚至一个人的创业公司。 阳萌: 在AI的加持下，但是一旦你到了硬件，然后你再到消费电子这种有大量的模块，各种东西的硬件的时候，它的价值链是特别长的。然后你还要在全球去销售它和服务它的时候，你就发现我们公司现在虽然有六千多人，但其实我们的岗位数其实是有一百多快二百种的。换句话就是说其实每个岗位上可能我就平均下来只有40个人。因为电子产品一个全球化的消费电子品牌，它的价值链就是特别的长和特别的复杂。所以在这种长价值链的复杂品类里边，你如果想要创业，不管你是一个应届毕业生，甚至哪怕说你已经是一个可能有十年二十年工作经验的人了，你想你要真的把这么多价值链都做起来，有一些可能特别领先。 雨白: 你给我提供了一个我真的没想过的角度。因为以前面对一个人说想创业，大家只会看你有多少启动资金，有没有技术，有没有人脉，没太想过价值链这回事。所以你看现在流行的说法往往都是轻启动轻创业。比如劝你去做个自媒体，做个小生意，做数字游民、一人公司。很少有人鼓励别人去做消费电子这方面的创业，去做实业。因为没有考虑过价值链这个角度，也因此不太有护城河。 阳萌: 我们每年校招其实都有一个叫产品挑战赛，就是六七个人一组。他们会去用三天的时间去设计一个产品概念，做出一个众筹的网页出来。最后的话我们会去从里边评出最好的。今年其实都特别激烈，然后我特别喜欢那些想法都特别好，我觉得都是可以真的就马上变成产品的东西。然后今年第二名的团队的产品经理，昨晚给我发消息说“Steven我拿到了湖南省的一个创业扶助资金，可以辅助我去做一个健康品类的创业。我想来跟你商量一下，我到底要去还是不要去。” 换句话就是其实不光是他自己想，有这个兴趣，还有人有国家或者是有机构给他提供。 雨白: 所以最后你给他的建议是什么？ 阳萌: 我跟他讲的就是价值链的概念。我说你看咱们说你要做这个事情，这个事情要做成，你来数它大概一共有多少个不同的岗位。然后你发现一数就数出几十个。然后完了之后，我说这么多岗位，你觉得你有能力今天做好多少？肯定是做不了的。 雨白: 在你当年创业的时候，如果有人用同样的话跟你讲会劝退你吗？ 阳萌: 也不会。我觉得是这样的，因为你知道我们最开始是从卖东西开始的。卖东西是个非常短的价值链：采购、销售、客服。所以前期的时候我们其实是一个一维空间的生物。就是因为价值链特别短，然后这么多年其实我们是在持续的把价值链拉长的。就是我们是在突破空间结界的限制，然后向高维空间前进的，这过程中间是很有可能撕裂自己的身体的。 阳萌: 其实我记得五年之前，那个时候还有跨境的那些卖家来我们这儿访问。大家就说我们怎么能学习安克和成为安克。我就说你先要问，就是因为你家现在可能来这儿访学也都是几个亿的销售额，肯定也挣了一些钱，有一些身家了。 雨白: 对，你有没有必要要成为安克？ 阳 萌: 对，你有没有必要要从一个短价值链的公司一定要克服巨大的困难，成长成为一个长价值链的公司。 雨白: 就像鱼一定要爬上陆地。 阳萌: 对，因为我还跟他们打了个比方，08年经济危机的时候，当时制造业遇到了很大的困难。然后有两波工厂主，一波是把工厂卖了去买房子，另外一个是把房子卖了，然后投入到工厂的再运营。后面这一波看起来是很有情怀的。过了五年六年，我印象到13、14年的时候，当时就有很多报道，标题都叫什么“时代辜负了谁”。其实我想说这个事情还是回到底层原理去看，你就发现08年以前的制造业竞争可能就是一个很低维度的竞争。大家只要胆子够大，然后接个单就能赚钱。他的游戏的难度，可能08年以前是easy mode，08年以后已经到了一个hard，还没有到地域模式，但肯定已经到了一个hard模式。当你说我easy的时候打的很开心，然后我就觉得我一定要去打hard，那何必？ 雨白: 所以这个东西它并不是情怀的问题，也不是时代辜负了谁。而是这个游戏在升级换代。 阳萌: 它的复杂度在提升。而你作为CEO，你作为一号位，你的学习能力，你的眼界能够支撑到多大的复杂度？下一个问题才是说你要不要的问题。因为很多人就是没有看清楚这些点就觉得我就应该去怎么样，应该怎么样，就简简单单的就觉得我应该。其实他们就感觉最后被时代辜负了。 雨白: 虽然运气非常重要，但很多时候辜负自己的还是自己。或者是这个东西他可能本来也未必是你真正想要的东西。 阳萌: 不是说不想要，他是真的想要。但是还是说他的学习能力，他的自我进化能力，不足以让他支撑一个高复杂度的业务。 ## 如何走出低谷 雨白: 那你在创业的这14年，你有感觉到自己随着比如说从二维空间到三维空间，有一种身体即将被撕裂的那种感觉，或者是特别焦虑的时刻吗？ 阳萌: 我其实刚刚讲就是不光是焦虑，实际上是抑郁。22年的时候，因为那个时候扩张的很快，然后深入进去看业务才发现其实真的是虚假繁荣。所以22年下半年非常抑郁，然后找到出路。就是想清楚说，其实不是因为我之前那套大的想法不对，而是因为中间缺了一些对人的界定。把那块补进来之后，现在整体我觉得就越来越好了。 雨白: 我记得你之前做客播客的时候有讲过那个例子，就是在苏州的做室外草坪的那个团队。 阳萌: 这是一个特别的，就我印象都特别深刻的例子。我们当时在苏州有一个做割草机器人的团队，22年的时候，我们当时真的是觉得要收缩，没有那么多的能力把这些品类做好。其实其他的品类我们都努力把这些人消化和吸收到公司里边去。但那个团队当时的确没有相关的品类，但是他们也有很多的相关经验，他们也不愿意换到别的品类去。所以我当时去苏州去跟他们吃饭，然后去送别。 阳萌: 然后我就印象当时真的就是那个团队的leader吃完饭坐在酒店的大堂。当时那个酒店是苏州一个做家电的企业的资产。他坐在那个酒店的大堂里跟我说，你看起来有点钱。然后他说你去买个房子，你看这个老板他就买了一栋这么大的酒店，他说这不挺好的。他说你忽悠我们来做你的新品类，然后结果好像做了一年又把我们请走了。然后他说这个过程里边我也付出了特别多的热情和特别多的努力。他说这种感觉其实很糟糕的，然后我其实那个点是特别感同身受的。 阳萌: 就是中国讲究己所不欲勿施于人。所以我觉得后面的决策里边，我们就一定非常努力的，一定要去避免掉再发生这样的情况。所以我们现在对新品类的扩展比那个时候的范围是显著的更窄了。 雨白: 克制了很多。 阳萌: 对，我们现在一定会在真的是看的非常清楚的品类里边才会去扩展，而且扩展的速度是显著下降了。我们每年还是会增加2个到3个品类，但不像那两年每年增加十个品类了。其实说实话从22年之后，我们聚焦了之后，其实我们的投入都是非常坚持的。很多品类都是连续三年更长时间亏很多个亿，但是就坚持。 雨白: 然后有一些负责人听到这里就说，老板在点我。 阳萌: 没有，他们现在都很开心。你看比如扫地机器人，我们从21年开始亏损，然后亏到24年一共亏了十个亿。然后今年应该是开始转盈利了，因为今年我们的高端会补上来，所以我们在海外应该是在这个第四名朝第三名努力的路上。然后比如3D打印，3D打印其实我们跟拓竹是同一时间众筹发的，但是我们的产品的很多bug。所以当时他们就一路向上，然后我们就一路向下。 雨白: 这些不会让你很焦虑吗？ 阳萌: 就是为什么22年的时候就非常焦虑。 雨白: 那你是怎么走出抑郁情绪的？ 阳萌: 你就还是说你把底层的原理想清楚。就是说第一，第三类公司肯定没错。然后第二，我们今天有一套方法去指导怎么做第三类公司也是对的，缺的是真正的高价值观的，就第一性求极致的人真的来掌舵这些业务。 雨白: 所以你解开自己心结的还是靠想清楚道理，不需要靠什么心理治疗？ 阳萌: 这些东西我都尝试过，但是那些也没啥用。你知道我为什么会抑郁？抑郁的本质其实是说，你老想解决一个问题，你解决不了。你先开始自我责备，再开始自我否定。如果走到第三个阶段叫自我毁灭，就很糟糕。你说药也好，心理治疗也好，其实都是在宽解这个过程。你如果找到让你今天解不了那个问题的解法了，你后面这些问题就都没了。 雨白: 天哪，我是第一次发现这个问题还可以这么解答。 阳萌: 逻辑上应该是这样的，我至少我这么认为。 雨白: 我觉得特别佩服你的一点是，如果这个事情在逻辑上是OK的，我觉得你就能让自己调整到自洽的状态。 阳萌: 是，所以我是那种典型的叫“因为相信所以看见”的人。 ## 面对挑战的从容 雨白: 比如说像今年在大家看来可能会是比较难度过的事情，比如说4月7号关税战，那个时候你是怎么想的？ 阳萌: 没有什么太大的波澜了。 雨白: 真的吗？ 阳萌: 因为底层是这样的，我们说欧美的市场的用户需要好的产品，对吧？我们肯定是提供好的产品给他们的，所以有困难解决困难就好了。 雨白: 这么平静。 阳萌: 不然比如说。 雨白: 我去问一些做其他行业，就是可能几天几夜睡不好觉，然后天天盯着新闻的那种。 阳萌: 还是回到那句话，你看我们的终局思维叫“看清未来的局面，指引当下的选择”。你发现一旦你对长期和远景看的是比较清楚的时候，今天路上有个三灾两难你会怎么样？你就觉得过了。换句话就是西天很清楚的时候，路上遇到几个妖怪去打呗。 雨白: 所以充电宝召回那个事情也是一样的。 阳萌: 虽然我们做决策，我觉得其实内部还是应该更快，但是整体反正没有波澜。对我们内心来讲，它其实就是一个你成长中遇到的错误要去弥补。 雨白: 就是及时负责的处理好售后的事情。 阳萌: 而且要打上补丁，让这个事情永远也不再发生。 雨白: 我觉得感觉确实是你过了22年那个坎之后，后面的事情都仿佛都是一些自然而然发生的结果。 阳萌: 还是那句话，就是你今天心里的西天很清楚。 雨白: 你现在心里的西天具体而言是什么呢？ 阳萌: 咱们先说第一条，就是安克要怎么样？我们的使命叫**极致创新，激发可能**。就以前都是做了一点改良的东西，然后未来真的希望做那种从零开始，开创性的或者十倍好的，这种叫极致创新。因为你发现一旦极致创新了之后，就是很多以前不可能的事儿。 雨白: 现在变得可能了。随着AI时代，可能这个事情更有可能发生。 阳萌: 像我们刚刚讲的，因为你看传感器极大丰富，然后完了之后大模型深度学习能够有效地把传感器的输入变成策略和执行。最简单的就是产品，一直到具身智能的机器人，这个有太大的机会去创造新的东西。 雨白: 唯一卡脖子就是缺人。 阳萌: 对，我现在唯一卡脖子的就是我们这个创造者还是太少。我们希望把安克变成一个我们叫**相互激发的创造者乐园**。 雨白: 感觉是我前面说的黄埔军校的一个更文艺美好的版本。 阳萌: 是因为的确就是他相互启发。战略大师波特有一个很著名的产业经济学理论。他说聚集在同一个地域范围内的类似行业的公司，会显著超过其他地域的相关公司。 雨白: 我的第一反应是顺德的小家电。 阳萌: 对，其实中国过去30年改革开放就是波特的产业经济学理论的最好的实践。因为中国的各个县，各个区都建立了自己的产业带。然后这个产业带一带形成了之后，在全世界范围内哪怕加关税，你发现还是找不到比我们更有竞争力的。 雨白: 所以你会有这个愿景或者是计划？ 阳萌: 在深圳我想说的不是说我们要去建立一个什么样的产业，而是我想说创造者。其实很大一群创造者聚集在一起的时候，他其实也是一个产业带。因为这些创造者之间会相互激发的。就我们俩同一天进公司的，过了一年，然后你创造了一个特别牛逼的产品，对吧？然后又有意义又有回报，我就觉得我也没觉得比你差。 雨白: 我在想当年跟你一起进谷歌的小伙伴会不会也这样想？ 阳萌: 我觉得其实很多人还是比较像你说的，就是比较安逸一点，工作生活平衡一下。 雨白: 对，我会觉得尤其是我们俩聊了这么久，我能感受到有一种是想象力上的差异。他可能想象不到自己可以做这件事情，但是我觉得每个人确实追求不太一样。 ## 人生的信念：创造、体验与随缘 阳萌: 对，我觉得世界是非常丰富的。 雨白: 你觉得比如说你至今为止，你收到的最好的几条建议是什么？ 阳萌: 释迦牟尼的算法算。比如说佛祖会说**缘起性空**，我把它拆开，因为这个词说实话不太好理解，其实它叫因缘而起，就是所有的事情都是有一个缘分，所以起了这件事儿；本性是空，最后他都会尘归尘土归土。这公司就是再厉害，他活了100年，活了200年，最后他也会挂的，所以因缘而起，本性是空。但是中间其实可以插一句话，你看因缘而起，就换句话就是一开始就是个巧合，然后最后也会没有掉的，那中间你怎么做呢？中间就是你的选择。经过一些困难之后，我觉得形成了我的人生态度，叫**尽力随缘**。 雨白: 因上努力，果上随缘。这也是为什么创造和体验是你觉得自己人生关键词的前两个。 阳萌: 是啊，因为虽然他是一个注定会结束的旅程，但是重点是过程中的体验。以及你创造了那些留下来的东西。 雨白: 我觉得这也是你可能一直支持你在做这些事情，让你很enjoy的原因。 阳萌: 每天都因为觉得有创造有体验，看到我们的同事越来越好就很开心。 雨白: 其实每天都还是蛮开心的状态。 阳萌: 我绝大多数的时候都挺快乐的。 雨白: 我就感觉大部分的企业家应该都会很羡慕你。 阳萌: 这是个选择。其实因为我肯定也放弃了很多东西，我觉得选择的是比较不后悔。 雨白: 尽量不给自己留遗憾。 阳萌: 对。 雨白: 好，谢谢阳萌老师。 阳萌: 好啊，谢谢。 ## 结语 雨白: 以上就是本期的全部内容，如果你觉得有启发有触动，欢迎你分享给你关心的亲友。在聊天的过程中有一个并不算主线的瞬间，让我印象特别深。当我说起有些问题，我可能会觉得自己不配去想，好像那些问题太大了，不属于我。阳萌说，so what? 那又怎么样？这个瞬间我一直记到现在，因为他让我意识到，也许很多时候束缚我们的并不是能力，而是想象力。我们常常以为是环境不好、资源不够、运气不佳才挡住了自己，但其实真正让一个人停下来的，是他从未敢去想的那些可能性。你没有去想他就永远不会发生。 雨白: 阳萌后来还说了一句话，他说自己是“因为相信所以看见”的那种人。我觉得这不仅是创业者的心态，也是我们每一个人可以选择的方式，敢去想一想才可能看见更多的路，也愿意去相信，才可能真的走得更远。我相信小酒馆的听友里面，或许也有很多人有个类似的感觉。你可能爱刨根问底，追求逻辑，甚至偶尔会被朋友打趣说你这个人太较真。也许阳萌的分享会让你感受到一点点的共鸣，或许这份较真本身就是你作为创造者的底气，因为只有较真，你才可能创造出真正属于自己的东西。在录制前，阳萌还写了一份提纲，他在里面提到了一个心愿，他说希望70岁的时候有一群酒友、茶友。我很喜欢这个画面，因为这意味着一种人生，可能在70岁的时候，你不是遗憾自己错过了什么，而是举起杯，还能为自己曾经的努力和创造感到开心。 雨白: 在这场对话里，长久大概是这次对话里反复出现的关键词。不管是做企业还是做投资都是一样的，市场每天都在起起落落，新闻和情绪也在不断变化，最近市场很热，有人兴奋的想all in，有人紧张的想要赶紧落袋为安，行情一震荡，心里也跟着七上八下。但对于我们来说，真正重要的是那些实实在在的人生目标，养老、教育、买房、子女和未来，这些目标需要的时间都很长，我们注定会经历多个周期，所以我们应该做的不是追逐短期的起伏，而是学会在长路上更从容的走下去。如果你也相信长期投资，想放下焦虑更踏实的往前走，我们小酒馆主播们全员持有的长钱账户也许值得你了解一下。 雨白: 下载有知有行，在首页就可以找到了。感谢你的收听，请别忘记订阅收藏我们的节目。有空的话给我们留一个五星好评，就会成为我们前进的动力。我是雨白，每周晚八点和你相约在小酒馆，我们不见不散。