--- area: "life-family" category: career companies_orgs: - Meta - 亚马逊 - 腾讯 - ByteDance - Microsoft - Google - 阿里 date: '2025-11-19' draft: true guest: '' insight: '' layout: post.njk people: - Steve Jobs - Mark Zuckerberg - Elon Musk products_models: - Claude - Cursor - iPhone - Tesla - 微信 - 小红书 project: [] series: '' source: https://www.youtube.com/watch?v=UTDLS_T2Ra4 speaker: 课代表立正 status: evergreen summary: 本文深入探讨了在大厂环境中，如何有效抵抗KPI焦虑，回归工作“有用”的本质。Trae产品负责人石扬结合其在微软、Meta、腾讯及创业公司的丰富经验，揭示了大厂管理机制对创新的潜在阻碍，并分享了创业经历带来的“创始人思维”与长期主义心态。文章强调了谦逊、关注用户、拒绝短期诱惑、拥抱试错的重要性，以及技术背景对产品经理的独特价值，为职场人士提供了在大厂中实现个人成长和业务突破的实用方法论。 tags: - anxiety - humble-leadership - innovation - long-term-investment - startup - strategy title: 抵抗KPI焦虑，回归“有用”本质：大厂创新与个人成长之道 --- ### 大厂创新困境与创业思维的启示 在当前科技行业，尽管像**Meta**（Facebook母公司）和**亚马逊**（Amazon）这样的大厂拥有充足的人才和资金，并且从上到下都高度重视，但在**大模型**（Large Language Model, LLM: 指参数量巨大、能够处理和生成复杂语言内容的人工智能模型）的训练上，它们反而常常落后于许多创业公司。这背后的原因，无疑是大厂的管理方式、运作模式和激励机制中存在着固有的低效率，使得像大模型训练这样对资金和人才密度要求极高的困难项目难以在大厂中成功。 那么，究竟是什么阻碍了大厂的创新，或者说阻碍了大家去做这些极具挑战性的事情呢？本期节目邀请到了Trae的产品负责人石扬，他身在大厂，却成功做成了创业公司才能完成的事情。在上一集中，我们探讨了他对AI的理解以及如何“抄成世界第二”并在其基础上进一步创新。本期视频将重点讲述他是如何在大厂环境中实现这些目标的，尤其是在他看来，创业公司几年的学习效率是他在大厂的10倍。 每一个大厂通常都以六个月为**KPI**（Key Performance Indicator: 关键绩效指标，衡量工作绩效的量化标准）周期进行绩效考核。然而，如果你想做成一件真正有影响力的事，六个月的时间能做什么呢？这种“延迟满足”的心态，对于在大厂中工作的员工来说至关重要。这期视频将通过对比，帮助大家更好地认识大厂的诸多弊病，从而选择克服或摆脱它们。对于创业者而言，这也能帮助他们看到大厂的天然短板，从而明确自身优势。当然，这期视频不仅是对大厂的反思，更重要的是，石扬分享了许多他具体做事的方法，相信大家将从中受益匪多。 ### AI Coding的未来与垂直整合优势 在AI Coding的场景中，石扬认为从当前的2.5代发展到3代，最重要的是模型工程、产品三者的相互交织和相互促进。他的团队不仅做产品，也在同时进行模型工程。这与我们通常认为的AI Coding团队只使用现有模型（如**Claude**或**Cursor**）不同。石扬认为，这种垂直整合是一个巨大的优势，也是未来的一个分叉点。 他解释道，单纯脱离模型去做产品会带来一个问题，即对模型的认知不足，或者说从用户反馈中获取的信息无法直接反哺模型。很多东西其实是由基础模型决定的。例如，目前公认Claude模型在Coding方面表现最佳，这背后是因为它拥有更多的用户洞察和用户场景，并将这些认知融入到**Pre-train**（预训练: 在大量数据上进行初步训练）或**Post-train**（后训练: 在特定任务数据上进行微调）中。模型的训练偏好会反过来指导产品工程设计，例如调用次数的多少，或者**context**（上下文: 提供给模型进行理解和生成的相关信息）的提供方式。这种垂直整合的优势，是Trae团队能够利用的机会和资源。 其次，在工程能力方面，**字节**（ByteDance）过去最擅长的就是工程能力、工程实践和工程规模。再加上产品团队对行业的认知和思考，他们希望能够将这三者都做好，从而为用户交付一个优秀的产品。 ### 决策中的取舍与“小我”心态 在产品开发中，取舍无疑是最困难的事情。尽管“少就是多”、“要克制”这些道理我们耳熟能详，但真正践行起来却异常艰难。因为在决策过程中，总会有各种各样的辩论，每个人都有自己的想法和利益，很难论证某个决策一定是错的或对的。 石扬认为，在团队中，最重要的是“**be humble**”（保持谦逊），关注你的用户，而不是关注你的**EGO**（自我: 个人的自我意识和自尊心）。他特别强调，不要关注你认为是什么，因为那不重要。他举例说，**Facebook**首页的改动可能涉及多个VP的**KPI**，任何改动都会影响到其他人的利益，导致难以达成共识。 他提到，Trae团队有一个非常清晰的认知，即“不行的时候就说不行，在干什么就说在干什么”。这种文化非常有效，但很难做到。他认为，这种文化形成的关键在于“小我”精神，即谦虚地承认不足，并持续改进。 ### 创业经历对个人成长的深远影响 石扬的职业生涯轨迹颇具启发性。他于2016年回国创业，此前一直在美国**微软**和**Meta**（Facebook）担任工程师。他坦言，虽然创业最终以团队被**腾讯**收购告终，但那四年的创业经历，对他个人成长和打磨的影响，远超他职业生涯中其他所有时间，甚至可以“乘以10”。 他解释说，在大厂打工，即便做到很高的职位，公司是**Mark Zuckerberg**的，只要明天还发工资，大家就不会有太大的危机感。但创业时，尤其是作为**CEO**（Chief Executive Officer: 首席执行官）和**CO founder**（联合创始人），公司一旦倒闭，就什么都没了。在这种生死存亡的压力下，你无法欺骗自己。这种“**创始人思维**”（founder mode: 以公司创始人视角思考和决策的方式）的核心就是不要自欺欺人，当你不再自欺欺人的时候，所有问题都会看得非常清楚。 Trae团队也践行着这种文化，石扬常说“我确实不太行”，承认有很多东西需要努力。他们会坦诚地告诉用户，某个建议正在做，只是还没做出来。这种态度的好处在于，你能持续知道自己的状态，不害怕今天不行，但要担忧明天是否和今天一样差。如果每天都好一点，最终就会有巨大的进步，这正是**成长型思维**（growth mindset: 相信能力可以通过努力和学习得到提升的思维模式）的体现。 同时，这要求团队进行**长期投资**（long term investment: 旨在长期持有以获取回报的投资策略）。大厂以六个月为绩效周期进行考核，这与做成有影响力的长期项目存在冲突。如果你的目标是做一个能被铭记的产品，就不应过度关注每六个月发生了什么，而应关注每12个月甚至24个月的变化。这个过程必然需要**延迟满足**，即不过度关注短期事物，因为短期大多数都是**noise**（噪音: 指干扰有效信息判断的无关或次要信息）。 ### 践行大道理的挑战与用户导向 践行那些听起来“难而正确”的事情，是一个典型的知易行难的过程，因为它是在与人性搏斗。石扬认为，做创业最大的收获就是学会与自己内心搏斗，一旦接受并持续践行，反而会变得简单。 他举了一个具体的例子：作为团队**director**（总监），手下有10个**headcount**（招聘名额），还有5个空缺。有两种做法：一是坚持招最优秀的，但这可能需要面试100次，耗时漫长；二是降低**bar**（门槛），先进一个人顶住压力。短期看，招一个稍逊的员工可以缓解燃眉之急，但长期来看，这个人可能无法很好地履行职责，反而让原有团队更累，并产生不平衡感。如何在这种情况下说服团队，并自我践行“招最优秀”的原则，是非常困难的。 另一个例子是产品决策。比如，所有人都认为做一个功能可以迅速提升**DAU**（Daily Active Users: 日活跃用户数量），甚至有人建议把**微信**做成**小红书**。但如果产品团队坚持“克制”、“少就是多”的原则，不做就是不做，这需要极大的自我博弈。 石扬强调，不要过度焦虑于“我有这功能他没有”、“竞争对手又出了什么新功能”。你无法控制那些外因，唯一能控制的是你知道你服务谁，以及他们每天在骂你什么。用户骂得最凶的地方，也许就是你最该努力的地方。通过解决这些小问题，每天进步一点，一年或两年后回头看，就会发现巨大的成长。如果过度焦虑于短期竞争，很容易被**noise**干扰，无法听到真正的用户声音。 ### 产品经理的“不做之勇”与技术背景优势 对于产品经理而言，最重要的不是决定去做什么，因为每天有无数人会告诉你该做什么。最重要的是“不做什么”。一个好的产品经理或业务负责人，需要有勇气在听完800个建议后，坚定地选择只做一两件事，并为之承担责任。这种“不做之勇”对于团队和业务都至关重要。当团队目标统一，速度一致时，即使错了，也能从中反思并寻找其他方向。 石扬从工程师转型为产品经理，他认为这是一个非常好的转型，完全是个人性格使然。在美国做工程师时，他虽然有能力，但缺乏**获得感**。他更喜欢“talk”，喜欢把一个非常抽象的东西逐渐具象化，思考未来它应该是什么样子，并验证它是否是一个“true story”。他不喜欢做那些已经非常确定的事情。他自认为可能不是一个好员工，但可能是一个好的业务负责人或**leader**，因为他更喜欢做那些更长线、更抽象的“why”和“what”的思考。 在战略和战术的关系上，石扬认为战略就是“做什么，不做什么”。它基于你掌握的所有资源，包括人才、市场身位等。例如，他当年创业时最想做的是**中国特斯拉**，但最终做了**ToB**（To Business: 面向企业客户的市场模式）业务，因为能力决定了你是否能上牌桌。而从**Plug in**（插件: 增强软件功能的附加模块）转做**IDE**（Integrated Development Environment: 集成开发环境，提供代码编辑、编译、调试等功能的软件），他认为更多是战术层面的调整，是在不断尝试和试错。 在当前技术驱动的时代，产品经理的技术背景变得尤为重要。石扬提到，在美国很多**PM**（Product Manager: 产品经理）就是计算机专业出身，而国内开发和产品分得特别开。他回忆起在美国，**Facebook**出了**bug**（程序错误），工程师会自己去修复，而国内则需要先提需求、走流程。他认为，PM懂技术最大的好处是能与技术团队有共同的沟通语境，避免出现“我要一个五光十色的黑”之类的笑话。技术背景能帮助产品经理更深入地结构化思考产品，理解用户需求如何从底层实现。 他推崇张小龙的“中庸”产品观，认为**微信**多年来坚持的绿色和朴素设计，并非不追求好看，而是更在意人如何发生连接，如何快速、无障碍地使用产品。他认为，好的产品经理应洞察用户真正需要解决的问题，而不是沉醉于传统意义上的“漂亮”。有用比漂亮更重要。 石扬将做产品比作上战场，不是**西门吹雪**（金庸武侠小说《陆小凤传奇》中的人物，以剑术高超、冷峻孤傲著称）般飘逸，而是拎着砍刀，每天都是血淋淋的现实。技术背景对他做产品最大的帮助在于，他能至少向下两到三步去理解这件事本该是什么样的。在做模型类产品时，他也在不断学习**模型**的工作原理，以便与**算法**（Algorithm: 解决问题或执行任务的有限步骤序列）工程师和**researcher**（研究员）进行有效沟通。 ### 从“扣分制”到“加分制”的心态转变 石扬认为，我们从小接受的教育，尤其是在考试逻辑下，更强调“少犯错误”，因为满分是100分，犯错就会扣分。这导致很多人在工作中也容易焦虑，害怕犯错。然而，工作和创业并非考试逻辑，而是探索逻辑，更像做**research**，大概率都是错的。它允许你错一百次，只要你还活着，还有精力，就可以无限探索，最终可能探索到正确的东西。 这种**mindset**（思维模式）是倒过来的：它不是从100分往回扣，而是从0分一点一点往上涨，而且没有上限。你积累得越多，时间越长，可能是1万分、10万分甚至100万分。这种从“扣分制”到“加分制”的思维转变，让心态变得完全不同。你会觉得每天都在“获得”，而不是在“失去”。虽然实际上你也在失去机会成本，但那不重要。你不可能拥有全世界，即使是**Elon Musk**也没有做出**iPhone**，但他有**Tesla**和**SpaceX**。重要的是你获得了什么，而不是你失去了什么，尤其是在职场中。 所以，你很难说你做的所有东西都是对的。重要的是，犯错之后如何看待。石扬认为，随着年纪增长和经历增多，他学会了坦然接受“**It's OK**”，谁不会犯错呢？同时，在意谁的评价也很重要。小时候我们更在意老师、父母的评价，而现在很多年轻人活得非常自我，只在意自己的评价。但社会评价往往通过成就、财富、声望等结果来衡量，而这些无法评价过程。即使你想做一件特别成功的事情很难，但在过程中有所收获，也是值得的。所以，焦虑没有用，不要总觉得自己失去了什么，要在过程中有获得感。 ### 结语与用户反馈邀请 石扬表示非常开心能来到课代表的节目，并与大家“**神交已久**”（指彼此仰慕已久，但未曾谋面）。他也向所有观众打招呼，并邀请大家使用Trae产品并提供意见和吐槽。他承诺Trae团队会照单全收，因为他们希望做出最好的AI coding产品，这离不开用户的反馈和吐槽，通过这些反馈才能逐渐变得更好。 课代表也表示，石扬和团队的很多同学都在superlinear.academy社群里，大家可以直接在社群中留言反馈。