第一部分：核心理念——创业者的生存法则
- 交易优先，融资在后
- 重点理念：先创造真实交易，哪怕金额很小，付费是唯一验证市场需求的信号。不要一开始就把重心放在融资。
- 案例：初期花太多时间和投资人推销“点子”，被证明是浪费时间。投资人最关心的是你是否有收入或清晰盈利路径。
- 落地方法：
- Day 1：用 N8N 或 Bubble 快速做产品原型
- Day 2：找 1-5 个愿意付费的“飞行员用户”
- Day 3：深度服务这些用户，解决痛点，不断迭代
- 有了这些，才有资本面对投资人
- 走出回音室，在真实战场寻找真实信号
- 重点理念：朋友和家人的“善意”反馈大多是噪音，需在真实利益交换场获取产品反馈。
- 落地方法：
- 强烈推荐《The Mom Test》学会分辨真实反馈
- 购买行业会议门票，冲进去和陌生潜在用户交流
- 给自己定 KPI：每天和 200 个陌生人交换联系方式并收集反馈
- Say No：专注是创业公司的护城河
- 重点理念：速度是创业公司最大优势，专注是速度的保障。要对分散注意力的需求和客户坚决说“不”。
- 案例：Bitta AI 拒绝做非核心的定制功能，只有高频需求才“乐高化”成标准组件。
- 落地方法：
- 定义“非目标用户”，明确不是服务对象
- 产品形态要聚焦，例如只做电话和短信的 Agent，不做网页端
- 警惕中间管理层带来的复杂需求，保持产品简洁高效
第二部分：工具与武器库——新时代创业模式
- 前线部署工程师（FDE）模型
- 核心理念：结合咨询、销售与工程的新型角色——深入客户现场，用公司预制技术模块（如乐高积木）定制方案。
- 应用场景：对 SMB 市场格外有效，传统 SaaS 又贵又复杂，而 FDE 可以几分钟搭建原型，快速验证价值和交易。
- 启示：你可以成为“人类 Agent”，用 N8N 类工具提供快速自动化解决方案，卖的不是软件，是“解决问题”服务，积累高质量客户和行业认知。
- Vibe Coding 的商业包装
- 核心理念：客户只关心问题有没有解决，技术概念要翻译成客户能懂的业务场景。
- 落地方法：
- 掌握行业“黑话”，把 Agent 能力包装成行业解决方案
- 用客户听得懂的场景比如“自动处理 Airbnb 租客问题的虚拟管家”
第三部分：高级战术与宝贵教训
- 警惕大厂思维陷阱：创业初期唯一重要的是验证交易，不是提前设计可扩展系统。
- 执行速度是唯一护城河：快迭代，快速验证，让竞争者跟不上。
- 寻找合伙人（慎重选择）：
- 别找合伙人（默认选项）
- 为“分手”做计划（透明讨论合作结束方案）
- 优先短期合作（项目、收入分成优于股权分配）
- 长期考察（先做项目，后谈长期）
- 祝你好运（都准备好再去找合伙人）
第四部分：推荐资源
推荐书籍
公司/项目
- Bitta AI(https://www.bitta.ai/): Siyuan Guo 的现创业公司，AI Agent 平台
- 如果你的企业正考虑应用AI Agent，或希望在特定垂直领域开展Agent创业，可以联系 Siyuan Guo (siyuan.guo@bitta.ai)进行咨询。如果你对他的Bitta AI项目感兴趣，可以访问官网并注册加入Waitlist，获取最新动态。
会议与行业活动
- Future Proof Festival (https://futureproofhq.com/festival/): 大型金融与财富管理行业会议
行动清单
- 识别你的问题域：用纸笔写下自己痛苦的3个重复性问题，停止空想。
- Mom Test：找陌生人验证你的想法和方案，关注真实反馈。
- 构建MVP v0.1：用社区推荐工具如 N8N 搭原型，重点是“可用”非完美。
- 完成第一笔交易：直接找到潜在用户，报一个无法拒绝的价格，实现你的第一单。
- 评估合伙人需求：独自尝试所有可能，确认是否真的必须找合伙人。
自我介绍与创业背景
Ray: 好的，那我们现在就正式开始。首先，我们先让思源跟大家分享，分享完之后会有一个Q&A的过程，我们大家再去讨论。我们现在给思源鼓个掌，大家去评论区打一个“+1”来给思源鼓个掌。思源你可以先介绍一下自己，然后就共享你的屏幕。
思源: 好的。首先今天非常开心来到这儿，跟大家分享一下我创业的一些经验，以及在AI这个行业，特别是在AI这件事情爆发之后的一些个人感想。
先做一个自我介绍，我之前跟很多人一样，也是毕业之后就进入大厂工作。在北美这边，先在Microsoft，还有一家公司叫EMC，后来被DELL收购。后来进另外一家公司叫Tableau，做数据可视化的公司，然后又被Salesforce收购。所以其实我在创业之前已经经历了两次收购。大概是在疫情爆发的时候，突然就有了一个想法。因为疫情爆发，都居家工作，这个时候我就开始思考自己的一些职业方向，然后就下定决心，可能要想去试一试创业这件事情。
所以在20年、21年的这段时间，因为我人在美国，当时我的概念是，想在美国创业，我需要一个美国当地的合伙人。所以呢，当时我就申请了美国芝加哥大学的商学院，来到美国芝加哥去读MBA，然后认识了我创业时期的合伙人。我的两个合伙人，他们都是我芝加哥布斯商学院的同学，也是本地人，两个白人。然后跟他们就一起创业，创业到现在已经有整整2年多的时间。我们经历了融资，我们经历了pivot，我们经历了各种各样大家能够想得到的东西。
我大概在一个半月之前，离开了WayVest这家公司，我还是股东，但是我的合伙人还在继续经营这家公司。之后大家有兴趣，我也可以分享一些为什么我会离开WayVest，然后出来再做一家新的公司。WayVest这个公司我们一共融了超过120万美金，现在正在融下一轮，叫Seed这一轮，就是种子轮。融资有很多轮次，一般是pre-Seed，pre-revenue，pre-product。pre-seed的投资金额从20万到100万不等。pre-Seed之后是Seed，就是种子轮，融资金额是100万到500万都很常见。最后是A轮、B轮和C轮，以此类推。
这个大概是我个人的一个经历。之前我在大厂的最后做到Software Engineer Manager，这是我最后的一个在职场上的经验，大概管理两个团队，在Salesforce内部做一些AI相关的项目。
创业误区：融资并非第一步
今天的分享，大家随时欢迎问问题，就像Ray说的，我们想比较interactive地去做，而不是我一个人在这边讲，因为这样可能对大家的帮助是最大的。
我想分享的一件事情，就是在创业的过程中，我们遇到的很大的一个问题其实不是融资。因为我觉得很多小伙伴在创业的时候，第一件事可能想的是我去哪里搞钱，我去哪里融资，然后才可以去做事情，我才可以去招工程师，做了产品我才可以去卖钱，卖了钱我才可以再去融更多的钱。我觉得这个思路是没有问题的，但在我个人的经验就是，我们其实一开始也犯这样的错误，花了大量的时间在找投资人、跟投资人去聊天，就说：“Hey，投资人，我们有一个非常酷、非常闪亮、非常帅的点子，How about you give us some money?”
这个最大的问题其实是在浪费时间。因为很多时候投资人第一不是你的朋友，第二他们非常在乎你是不是有revenue。就算你没有revenue，你有没有一个非常明确、能做到的实现revenue的途径？这就需要你有非常多的pilot user，你有很多pilot client可以帮你背书。因为在融资的过程中，投资人都会给你的头部的一些比较大的客户打电话去做diligence。
其实大家就会陷入一个误区，就是说如果我没有找到投资人，没有融资，我怎么去拿到我的产品，怎么去做到第一笔销售？它有一个先有鸡还是先有蛋的问题。我觉得如果把所有的重点放在融资上，这是我想分享的第一个点，就是不要把重心放在融资上。特别是在今天这个年代，像Ray做这个社区就非常棒。因为如果大家在今天可以通过AI，通过Web coding（无代码或低代码开发：指通过图形化界面而非传统手写代码来构建应用程序的过程）这样的产品，先打造出一个非常简单的原型，在这个基础上你去找一到五个的pilot user，其实就能够规避掉非常多鸡跟蛋的问题。
我可能前前后后跟一百多个投资人打过交道。大家可能听说过所谓的“电梯游说”（elevator pitch），就是你进到一个电梯里面，在出电梯之前，你可以把你所有的idea都讲给他。其实我个人认为这都是bullshit。你更需要打磨的是你的整个武器库，所谓的武器库就是你的pilot user，你的pilot user是不是在给你付钱？其实这个非常重要。哪怕是五十刀、二十刀，其实都是非常valuable的data point。所以这是我想跟大家分享的第一个点。如果是融资的话，一定不要先去想我要先融到钱才能开始做，而是说要先开始做，找到pilot user，然后去迭代，真正地帮他们去解决问题，这个是融资的第一步。
验证想法的陷阱：The Mom Test
我想跟大家再分享一下我自己创业的一个历程。我们开始做WayVest的时候，第一步，我们其实是有自己的一个想法，就是说很多已有的金融产品，它只帮你解决一个金融问题。像我们在美国有Robinhood，像Circle，它就是帮你解决一个特定的稳定币的问题，Robinhood就帮你解决股票相关的问题等等。我们一开始就抱着很天真的想法，其实并没有去跟很多用户交流。两年前我们就说，我们先有个团队，我们自己掏腰包，请工程师，然后做出了APP。
当时还有一个特别有趣的故事，我的一个合伙人叫Simon Bennett，他原来是开核潜艇的，属于军队这个圈子里的人。他的一个特别好的战友，是芝加哥这边一个比较大的注册投资顾问（Registered Investment Advisor），他们大概管理的资金量在一个billion左右。我们是做FinTech，大家一拍即合说：“哥们儿一起，你们这个产品做出来听起来非常酷，特别好，出来我们绝对会用的。不管是融资也好，还是什么也好，我们都会帮你们说好话，我们是你的pilot user。”
这个过程中其实就犯了大忌，因为这个给我们非常大的一个误导。有一本书叫《The Mom Test》，我特别推荐大家去看一下。如果你要去创业的话，这本书基本上就讲了怎么去验证你的idea，是你的朋友只是对你nice，或者你妈妈只是说“我的孩子做什么都棒”，还是说你真正能找到你的目标客户，并且他愿意付钱？怎么去避免周围的朋友、亲人给你带来误区的这样一个点。
我们大概花了两三个月的时间，投入了几万美金，做出了一个pilot，就是一个mobile app。做出来之后，大家可能也能想到了，就是我合伙人的这个朋友的fund，他们真的谈到钱的时候，就会说：“OK, maybe let's do a pilot first。” 因为我们的盈利模式是通过管理资金，他们把资金转过来之后，我们用AI去做一些trading strategy，然后收一个management fee。然后他说：“maybe let's just move a little bit first。” 这个时间线就被无限地拉长了。对于创业公司来说，这是非常致命的，因为你launch的时间越长，产生revenue的时间越长，在投资人眼里，你的爆发力就越小。
创业其实一直是在跟时间赛跑。所以这个是非常差的信息，因为我们一开始创业去采样的这个信息源其实是不好的，因为是朋友，是哥们儿，说了非常多比较空的一些promise。所以这导致我们产品方向的误判，以及公司前半年左右的时间其实就浪费在了验证idea这件事情上。
关键转折：从真实用户反馈中找到痛点
随着时间的推进，我们就开始讨论想办法，怎么办呢？我们需要pivot。在这种情况下，公司肯定是没有办法进到下一轮的。虽然我们融到了一些钱，但我们必须得scale，快速地ramp up customers，不管是customer的量还是我们的revenue都需要快速增长。
这个时候我们做了创业期间最正确的一个决定，就是去一个conference。在美国一个特别大的conference叫做Future Proof。如果你是在finance行业或者财富管理行业，这个conference是非常大的。我们当时三个人就all in，反正票蛮贵的，订机票订酒店，但是我们还是觉得值得一试。
我们去了这个conference之后，就直接面对面地见到了非常多陌生的、没有任何社交关系、不带任何偏见的客户。因为他们完全就是说，你有什么价值？你的产品是干什么的？你能帮我带来什么？如果没有，立马扭头走掉。就像Ray提到的“信号vs噪音”，如果你在创业的时候，能够把自己完全地放在一个全是陌生人的环境里，他们跟你只是一个利益交换的关系，就是说你有一个产品，我有钱，我需要解决问题，你的产品可不可以解决我的问题。在这样的环境里，我个人经验觉得回报非常高。
你可能会非常不舒服。当时我们三个人去了，我说：“OK, here is what I do, here's my product, manage your assets.” 然后这些陌生人的第一个反应就是：“Then what do I do? That's actually my job.” 这就是我的饭碗。所以这就逼着我们开始去想怎么去提供额外的价值。因为当时的价值主张就是说，我们帮你管了asset，你可以去花更多的时间练习你的高尔夫技巧，whatever。因为这个财富管理行业有很多people relationship。但是我们意识到这其实是一个错误的assumption。
在三天的大会里，我们三个人可能见了前前后后四五百个这样的目标客户，而且全部都是陌生人。我们就在这次大会完了之后，regroup，然后写下来了所有我们听到的行业中非常大的痛点。经过很长时间的排查、brainstorm，把其中最大的前三个痛点总结了下来，然后发现完全跟我们之前assumption的痛点是完全不同的。真的是隔行如隔山。
我的两个合伙人他们还有一些金融行业背景，我完全没有。他们之前的assumption其实最后被证明是错误的。
Pivot成功：Web Coding与产品市场契合
通过这一次金融大会的整个行程，我们就针对其中前三个痛点开始了innovation。这个时候恰逢我看到Ray的content，当时觉得特别好，因为Ray其实在做一件非常重要的事情，就是把Web coding的idea教给很多原来不会coding的人。
我们当时的一个产品，也是非常受Lovable的启发。因为在财富管理行业里面有一个很重要的东西叫做financial planning，财富管理人员会帮一个家庭去做财富规划、小孩子升学等等。而他们拥有很多传统的软件，他们从来没有想象过，原来使用传统软件，学习表格该怎么填、这个form该怎么填，每天要花3到4个小时的时间，是不一定需要这么做的，软件不一定需要这么用。我们聊下来所有的痛点，发现这一块是他们花非常多时间，而且非常painful的地方。他们觉得自己的value并不是在于填这些form。
所以我们找到了这个痛点。当时我看到Lovable之后的一个周末，突然就好像灵感爆发一样。因为我知道要解决什么问题，然后又想到了Web coding这个概念。就一个周末，我用Cursor做出了一个东西，叫做Canvas，它其实就是结合了表格输入跟Web coding。我基本上就是把自然语言转化成一个前端的可视化，然后后面我再加一些Python的计算prompt。其实就是帮助financial advisor可以去做Web coding。
接下来就是整个公司的一个转折点就来了。因为绝大多数的这个行业的从业者都有花大量的时间去填form，然后他们的deliverable就是一张表，上面有一些projection的图，有一些叫做蒙特卡洛模拟（Monte Carlo simulation）这种图。我们发现他们其实根本不在乎这个数字长什么样，它需要的是一个从左往右向上的曲线。我其实挺惊讶的，它很多时候不太在乎其中的很多assumption。
这个产品其实就是我们公司的一个转折点。从大概五个月前我们把这个产品推出，到做到十万的ARR（年度经常性收入），就这一个产品的ARR，大概过了不到两个半月的时间。这个其实对我的启发特别大，就是让我意识到了一点，整个咱们这个community，对技术感兴趣的人都是非常前沿的。到今天，这些所有在用我们产品的人都不知道什么是Web coding，从来没有听说过。
我在跟这些美国的、non-technical的人在打交道的过程中，如果我跟他讲Web coding，他是不会买这款产品的。他说：“What the heck are you talking about? I'm not interesting in coding.” 但其实我们这家公司做了一件事情，就是做了一个翻译的工作，把Web coding这个比较小众的term，通过打包包装变成这些advisors他们所熟悉的term。然后我们当然会给他一些模板，一些提前的预设，让他们觉得进到这个环境之后，哦我看到的是蒙特卡洛模拟，我看到的是一个pie chart，我看到的是一个家庭财富分布情况。但他不知道其实后面生成这些东西的，是一个Web coding的机制。
就是这么简单。所以这是我的一个从公司陷入僵局、pivot，最后到找到一个比较好的product market fit（产品市场契合：指产品和市场达到最佳的契合点，产品能满足市场的需求，客户愿意为此付费）的全过程。
创始人为何离开成功的项目？
Ray: OK思源我先打断你一下。你说的这个公司是WayVest，是你之前的公司？
思源: 是WayVest，是我之前的公司。
Ray: OK，那你也稍微休息下，喝点水。其实我觉得很有意思，你刚才提到朋友、亲人会给你一个错误的信号。其实你看我刚刚做了一个视频，因为好多人喷我，包括喷我们这个社区，就说你在割韭菜，你不懂这个东西，你不是程序员，你要教大家这个事情。这里面其实有很重要的一个点。第一就像你说的，我们为什么做这个事情，其实我们是活在一个bubble（信息茧房）里，包括思源，我们在这个Web coding里，我们每天在做这个事情，觉得这个东西谁都知道。就像有人评论说，这些课程都可以自学。这一点都不错。
也有人会说，你们教这个课程，可能过几个月AI更新，它就irrelevant了。这个并没错。但他的point在两点，第一点是我们这些人其实是活在这个bubble里的。我们能活在这个bubble里，无非就是因为第一，我们要么就是阴错阳差，有机会接触到了。第二 simply就是我们的条件允许我们有更多的时间在这个bubble里待着。但是很多人，包括我们社区里的很多成员，他其实没有这个时间。我们提供的价值是什么？我们去把这个gap（差距）弥补上。普通人对于Web coding的世界，他具体走到多远，中间这个gap是非常夸张的。
所以真正的价值就在于说我们做这个东西，价值就是能够去bridge这个gap。包括说这个课程可能几个月后就irrelevant，这个我同意，但是你的这些方法论，你的这些mindset，你一早把自己放进去，你开始学习，你这些能力它是在accumulate的。你学到不只是说某一个小的skill，你实际上是把自己带进去，你在里面就不会被甩下来，总比你永远进不去强。
第二点就是信号噪音。交易真的是最好的信号。比如说我们社群大家开始疯狂地退费了，那就告诉我们一个信号，我们哪里做错了。那遇到这个信号之后怎么办？我就要真实地面对它，我想我们哪里做错了，我们应该哪里能做得更好，我们该pivot就pivot。客观地看这个事情，但是交易这个事情真的是非常重要的。
所以我就鼓励所有想创业的，你尽早地把自己扔出去，你尝试去做这个交易，被拒绝了也没有关系，因为拒绝了你能少走弯路，总比你花那么多钱、那么多时间要强很多。好，那思源我回到你刚才说的，你从原来公司离开，你说待会可以分享，那我觉得你现在就可以分享分享，那你都pivot成了这么好的一个产品，做得挺不错，那你为什么离开了呢？
思源: 对，Ray这个问题非常好。我最近也在反思我跟我的创业伙伴这两年的经历和各种learning。其实我最重要离开的一个原因是，因为我看到了整个Web coding的机会。
有两点，第一是公司进入了一个比较稳定的状态，有了product market fit。所谓product market fit，特别是在美国创业，是很多创业公司想达到的一个点，就是说这个时候大部分的sales都是inbound，就是客户来找你，客户推给客户，然后这些交易就开始自动发生了。公司达到了一个比较好的状态，然后我也帮公司基本上组建起了一个挺能打的工程团队，产品也进入了一个比较好的维护状态。
第二点，我个人觉得我看到了Web coding这一个特别大的trend。因为我个人是做engineering出身，本科是学电子电气工程，研究生学计算机，然后我又在tech做这么多年。我觉得这一场革命实在太大了。我也跟我的合伙人了解决，就是我们WayVest这家公司是不可能往别的方向转的，我们还是会做金融，还是会做这么一个特定的方向。但是我看到一个特别大的机会，就是Web coding这个非常大的机会。如果我，我就在思考，如果我可以enable不仅仅是像做金融的人，通过他们都不知道自己是在Web coding的情况下去Web coding，我能够enable更多各行各业的人都能做到这件事情，这会是更大的一个机会。
所以，我有一种FOMO（Fear of Missing Out，错失恐惧症）的感觉。就是如果我虽然是在创业了，但是我如果不加入到这个更大的浪潮中，我可能就会错过这次机会。所以这是我为什么会离开WayVest最大的原因。
新的征程：Beta AI 与 FDE 模式
我比较自然地可以跟大家分享一下我现在在做什么。我新的创业公司，叫做Beta AI。我这次再创业的一个核心的hypothesis，就是我通过见这么多中小企业，做了这么多销售之后，理解到的非常大的一点就是，做工程或者说做产品，你就算做得再好，你如果不是这个痛点的持有者，你总是会有delay，其中总会是有噪音的。
所以我想做的一件事情，包括我现在的创始团队，我们做Beta这件事情，最重要的就是想去enable所有non-technical的people，这些business owner，他们可以去快速地做自己的AI agent，然后很快能看到结果。我觉得速度是非常重要的。我们现在已经有了一些初步的客户。
今天还在跟一个客户签了一个agent的deal。他们是做一家北美这边的fire alarm replacement company，就是换火警报警器的。我当时听到他们的revenue我都吓了一跳，他们今年的revenue是十三个million USD，在美国就三家店。他们最repetitive的其中一个cost就是在打电话去预约，去跟他的客户预约什么时候过去给他换报警器。他面临一个很大的问题，就是说他不想花五万到十万在美国这边找一个外包公司帮他去做一次，做一个所谓的自动AI接线员，之后坏了还得再找人修。
所以其实我这边最想enable的就是他们可以快速地去做一个prototype。就像Ray刚才你说的，咱们这个社区真的是一个，大家有时候看到一些评论，我觉得是没有什么道理的。比如说，Web coding谁不会啊？N8N谁不能自学呀？我可以很自信地告诉大家，绝大部分的人在这个世界上，特别是这些business owner，根本没有兴趣，也没有耐心，也没有时间去了解什么是N8A，也没有兴趣了解什么是Web coding。他们只需要cost effective，然后get things done on time delivered。
所以我的创业核心理念就是说，怎么能够快速地帮他们把这个东西做出来，三分钟到五分钟之内。他们可以通过我的平台，快速地Web code一个agent出来，这个agent可以接电话、打电话、发短信，去处理他们非常repetitive的work。我想打造这“最后一公里”这件事情。
其实N8N大家只要耐下心来去学那么几个礼拜，肯定是能做出自己的agent，但是这一个礼拜跟这三分钟还是有区别的。我就想bridge这最后三分钟的gap。核心的thesis就是，只有痛点的持有者是最好的产品经理。我只要把这个agent的format给他定义好了，他们就可以进行创作。之后他们可以做自己的agent，也可以找我们去做customization，再升级。
我想跟大家分享一个概念，叫FDE（Forward Deployed Engineer，前线部署工程师），这个概念现在非常火爆。Palantir他们是最早开始使用的，因为Palantir做的很多都是定制化服务，这跟传统的SaaS模型有很大区别。传统的SaaS模型是我做一次，卖一万次，scaling cost很低。但Palantir因为它接的都是大机构、大政府，所以他们必须得派工程师过去，知道他们的需求，然后当场去做。这个就相当于一个Consulting加Deployment的合起来的模型。
在我的创业公司，我想做的就是相当于Palantir的一个小模型。我在后端把所有的module都提前搭好，像搭积木一样，然后我们现场去进行deploy，进行快速的demo。
创业的护城河：速度、专注与拒绝
我的老东家Salesforce，我没有遇到过一个客户他们喜欢Salesforce。他们不但很贵，同时要雇consultant。我不夸张地讲，在北美，一些金融机构或者小蓝领公司，如果他们的revenue在一千五百万或者两千万，他们如果用Salesforce，每年花在Salesforce consultant上面的钱肯定超过二十万美金。
我们其实就有了一个很大的moat（护城河），这个moat就是speed。创业公司最大的moat就是speed。通过我们Forward deployment engineer这个model，通过后端比较好的已经组装好的Lego，我们知道什么能做，什么不能做。我们不是说去了公司什么都能帮你做。
我觉得大家创业一定要知道自己什么能做，什么不能做，这个太重要了。我们现在做Beta这家公司的过程，其实很多时候是在说No的。就比如今天我有个客户，他跟我说：“你可不可以除了做agent之外，帮我去做一个单独的dedicated dashboard？” 我一听到这个，其实脑子里面就开始小红色警报。因为这很有可能开了先例。我说不行，我们必须得用已有的乐高pieces，在三分钟之内能够给它assemble出来。这种客户我们会接，但随着时间的推移，如果我们遇到的次数越来越多，我们会把这个特殊的dashboard加到我们的武器库里面。
所以我觉得创业公司特别需要say no，say no to错误的customer，就是没有willingness to pay的customer，而且say no to不符合你长远公司规划的roadmap。除非你决定要pivot，不然say no真的非常重要，比say yes难很多，但是对你的公司非常重要。只有你say no你才能更小的scope，你有了更小的scope，你才能迭代得更快，你迭代得更快，你才能有比大公司更大的竞争力。
观众问答：如何寻找早期用户？
Ray: Erin问：“我觉得营销和渠道是每个自己创业的人都比较头疼的问题，特别是to B，比较好奇的是怎么reach out这些small business owners？”
思源: 对，这个问题非常好。因为销售，我个人认为跑在产品的前面。你必须得有一个generate lead，或者reach out small business owner的渠道，然后知道他们的问题，再开始进行产品迭代。
我个人认为，去reach out small business owner最有效的两个渠道：第一是线下的conference。如果你是某个行业的人，想见到你的peers，最好的渠道就是conference。我个人的一个approach，我们去conference是有quota的，不是说就在这边晃来晃去。我们每个人每天有200个的quota，意思就是我要跟200个人拿到名字，并且留下联系方式，去听他们对于我们产品的想法。而且是那些对我们产品有兴趣的人的联系方式。
这其实是非常effective的一个渠道。比如你是一个会计师，想在QuickBook的基础上做一个AI agent卖给你的同行，那怎么接触到这些会计师呢？很简单，去conference，你已经做出来这个AI agent，就给他看，拿你的手机说：“嘿，这是我的AI agent，我连着我的QuickBook，省了多少时间，interested？Have a talk。”手机号一留。这就是你最开始的种子用户。
你一定要把最开始那前十个种子用户给服务好了，非常重要。因为当它真的能够给你的客户带来效益的时候，就是word of mouth（口碑传播），这个效益就开始发生了，客户就自己来了。所以，offline的conference，服务好你的初期客户，然后有referral program（推荐计划），这个就会快速把飞轮给转起来。
Ray: 其实我特别同意你的第一点，就是种子用户。我一直有个信念，当我有第一个客户，我就一定有第一百个客户。这个第一个客户是真正付真金白银来的客户。所以你前十个seed customer很重要。你这个产品还没有的时候，你要先把它卖出去，去获得那个信号。你去pitch他，不是说我多便宜，而是我给你提供多少value，我给你节省了多少时间。千万不要认为做生意是把钱从别人那偷来的，不是，你是给别人提供价值的。
探讨：大公司的威胁与创业心态
Ray: 近期有一个想法，ChatGPT已经涉足了很多领域，未来可能会发展成一个platform，用户甚至可以轻易构建agent。是否考虑过这样潜在威胁？我先快速回答一下，我根本就不担心，因为I have nothing to lose，我这个成本很低的，我先把钱赚了再说。如果什么事都等他革命，我什么事都做不了了。
思源: 我同意Ray的说法。首先这是一个assumption，就是它有一天会做这件事情。这非常未来了。我之前在大厂做工程经理，我们给Salesforce做agent，叫agent force，是Salesforce最大的一个项目。其推进的难度之高，远高于我创业。我想推进一个agent去访问我们公司内部已有的数据库，要经历层层审批和各个manager之间的推诿，那个难度比我去conference递个小纸条难得多。
所以我从来不会担心比我更大的场子会抢我的生意，特别是我做的这个特别niche的一点。我相信他们的产品经理、工程经理，第一没有那么在乎他们的客户；第二，这个东西太小了，他们想的都是很宏大的事情，有没有百万用户？在这种情况下，一个小创业公司的速度和focus，可以把这些所谓的大厂打得一败涂地，在这个特定的niche里面。
我最不担心的其实是大厂。我最担心的是，在创业过程中，你真正需要担心的是你的合伙人，你的合伙人有没有找对？你的合伙人跟你是不是match？你的老婆或者老公是不是onboard你去做这件事情？其实这远远比ChatGPT是不是要做你这个东西的危险要大得多。
Mike: 对，我也是大厂出来的，原来在微软，很多小功能都是按好几个季度来做。举个大家都知道的例子，就是VSCode和Cursor的对比。Cursor现在可能不到一百人，但是VSCode是一个很大的org。大家都可以看到现在VSCode有多落后于Cursor。大公司其实是很难跟小团队竞争的。Sam Altman也说过，可能一个人或十个人的公司，可能比一百个人的公司要快很多。所以我们的moat就是快、灵活、可以micro pivot。
核心议题：如何寻找合伙人？
Ray: Jeffrey问：“能否分享寻找partner和Co-founder的经历吗？有什么弯路能够避免的吗？”
思源: Jeffrey这个问题问得非常到位。这可能是你在创业过程中最大的一个决定。我个人经历觉得，最好避免弯路的方法是，你首先要问自己是不是真的需要一个partner或Co-founder。永远不要觉得“我只有一个人，是不是完不成很多事情？”“我是不是比较孤独？”永远不要从这个角度去考虑。真正在absolutely necessary的情况下，你才可以去考虑。比如你做tech startup，自己又non-technical，要去融资，那你可能百分之八九十概率需要一个technical Co-founder。
但在你真的需要Co-founder的情况下，我推荐大家去做一个问卷。就像结婚前的问卷一样，谁做饭、谁洗碗。Co-founder之前也需要理清楚这些关系。比如说，在出现重大决策的时候，不能五十五十，那公司就不前进了。在两个人僵持不下的时候，谁去做这个tiebreaker？两个人的分工、个性，这些都需要去考虑。这个甚至比你们两个人的skill是不是互相match都更加重要。因为skill是可以acquired的，但两个人的个性、对自己的定位、想在公司承担的角色，这个东西是没办法改变的。
Mike: 我觉得最好的就是一起共事过的人，比如同学或者前同事。我也非常赞同，我们现在社群一直强调的，就是“一人公司”，或者是一个lifestyle business，比如家庭的family business。因为利益是非常一致的。这个确实很难，而且比做什么要重要，因为idea随时可以切换，但co-founder很难切换。
Ray: 我来分享一下，我有四个rule去找partner。 Rule Number one, do not find a partner. 就像思源说的，尽量不要找。这不是你的default选项。如果你发现你需要找，说明you are too weak。 Rule Number two, plan for a divorce. 找partner就跟结婚一样，但是你要在day one就做好准备，你们一定会“离婚”。你们俩要坐在一起说，将来怎么散伙。把所有情景都演练一遍，把脏话难听话都说到前面。如果连这个都做不了，Sorry, you are not gonna be together。 Rule Number three, prioritize short-term partnership. 能找short-term的，就不要找long-term的。最好是project-based，revenue share。不要搞equity share，那个cap table越复杂越麻烦。 Rule Number four, vest a lot. 你必须得考验这个人很久，你们要相互共事一段时间。开诚布公地去讨论，把不好听的话都放到台面上讲，就事论事，不要去做power struggle。合伙人之间最大的问题很多时候不是钱，是power struggle，谁说了算。 Rule number five, good luck! 如果这些你都试过了，你还要找，那只能祝你好运了。
江湖里面总有个老大。如果你想说了算，你最好提前把这事说出来。
好的，那我们今天分享就到这里。非常感谢思源无私地分享，这才是我们社群重要的一点。如果大家想联系思源，可以私信，但一定要尊重他的时间，要让相互都有所得。好的，谢谢大家，拜拜！