片头与嘉宾介绍
Speaker 3: 我们经常听到一个叫 influence without authority，翻译成中文可能就是“不在其位谋其政”。
Speaker 1: 你被拒绝其实就是说是对方接受的一个开始，他起码对你产生了回应。一个人对另外一个回应只有三种状态，一个叫 I like you，I hate you，I'm indifferent to you。他只要不是 indifferent to you，你就还有机会。
Speaker 4: 我是 Loomi。我们关注科技，也关心海外华人的生活、职场和个人成长，邀请优秀华人参与圆桌讨论，拓宽认知边界。
Speaker 1: 我叫翁湘敏，主人翁的翁，湘是湖南简称，敏是福建简称——我是……但是我长呢是在、籍贯呢是在江西。我是那个零一年大学毕业之后呢留校任教，误人子弟误了两年；然后呢零三年的时候呢去了上海，从英语老师呢就跨进了另外一个领域叫 ERP，就是说是企业系统资源配置这一块。在这干了十年，十年之后呢一三年正好碰到公司的业务调整，然后一三年就到了荷兰。适应了这边的天气，也适应了这边的食物，然后呢也有机会跟那个子瑜在荷兰见面。然后一三年之后呢，我的工作方向就从系统转移到了数据，目前呢是在毕马威荷兰这边负责一个中信数据工程师这么一个项目，同时呢在一个相关的团队。
Speaker 2: 我的名字叫 Jeff，是台湾来的。我是从二零一七年十月过开姆尼茨工大，快毕业之后就留下来。那现在我在一间美国云计算公司叫做 DigitalOcean，我在那边做 pre-sales，我们叫 solution architect，面对客户去销售我们的这个技术的解决方案。
职场创新与博士研究：隐性创新
Speaker 4: 想问一下欧文兄，现在是在做 PhD 吗？边在工作，全职的工作，但是周末……
Speaker 1: 现在确实是在阿姆斯特丹自由大在读博。刚刚子瑜他提到的，原来我在 VCWI 做协会主席的时候经常会闹一些笑话，经常都是“哎，下面请协会翁湘敏博士做 presentation、做 speech”，结果我马上跟人说“对不起”，我说“我很希望有这个抬头，但是我目前还不是”。从协会卸任之后，现在有这个时间，小家伙也现在也比较大了，我闺女已经十四岁了，所以说我会有这个时间重新再回到校园、重新去学习。
Speaker 4: 那还是很厉害啊，有这么多时间能够平衡生活，还有各种项目，还有正式工作，还有 PhD。所以就是您您的 PhD 大概是做一个什么样的方向的项目？
Speaker 1: 我侧重的是跨国公司的隐形创新。因为就是说我原来所有的，从大学毕业之后一直到现在嘛，就是说是职场应该是快二十四年了，但是呢我经历的所有公司，除了校园之外，基本上都是世界五百强的公司。但是呢我就发现所有公司都必须要创新，但是呢大部分公司它的创新呢，要不就是出现在 website 上面，要不出现在 PowerPoint 上面。真正的就是说是能够产生对企业业务场景的进一步的变更，包括他的公司的效益进一步提升这种创新呢，有时候很难被发现。
可以拿我这个手机做一个例子，我不知道您能不能看到我的屏幕，这是一个三星的折叠式手机。我买这个手机的原因之一，原来我在阿克苏上海的时候，正好负责阿克苏跟三星它这一块系统的对接，因为三星的外面它这一层涂料正好是阿克苏提供的。然后呢我买这个手机我就发现：哎，这个手机它不光是可以折叠，但是它其实呢它可以把这个屏幕分成两个部分。就是说我们经常在接打电话的时候我们就发现，哎，我想把它立起来特别困难，但你有了这个之后呢，它不光是改变是它物理的一个东西，而是你工作习惯跟生活习惯的一个东西。
所以我就想探求一些大型公司它里面有一些 hidden innovation，隐形的创新。其中的一个灵感其实也是来自一个德国的一个学者叫 Hermann Simon，我到时候可以把相关性资料分给你们看一下。他当时有一个比较著名的著作就是《隐形冠军》，当时也是受他这个灵感一些启发吧，目前主要是在做这方面的研究。
我的专业呢其实是 breakthrough technology and innovation 这么一个小组，然后呢我们主要是跟突破性的创新、突破性的这种研发相关的，基本上是每个人会有自己的方向，而我主要专攻的是大型企业内部的隐形创新这一块。
Speaker 4: 我想问个问题，比如说像这样的五百强企业，他每个公司可能都有自己的 research and development department，利用这些 department 还是不能够足以让他们有足够的创新能力、具有下一代的新的产品，是这样子吗？
Speaker 1: 那是一定、肯定及必须的。因为你问这个问题的时候，你就把所有的创新都人员用在 R&D 这一块了。那其实就是说，OK，大部分的创新呢，如果你看创新它本身的定义哈，就是说是我们是能够 measurable 的，而我关注的是 hidden innovation，就是它本身是很难去 measure 的，但它其实又是从 indirect 的方面去影响你的创新的整个的活动本身。所以我想看看眼睛看得见摸得着的，就像我刚刚说到的手机，他们这种创新是 measurable 的，不过有其他的不能去 measure 的那种 hidden，这两个捆绑在一起，看能不能有 innovation 2.0 能够更好地去促进这个大公司往前推进，而不光只是任用在 R&D 这一块。
Speaker 4: OK，就是你有什么具体的例子、比较好的例子给我们展示这种 hidden 的 innovation 吗？如果它比较 hidden 的话，我们怎么去发现这个 hidden 的创新？
Speaker 1: 其实就是说你们就完全是问到就是说我目前其实也是在纠结的一个地方。第一点就是说本身他这个 hidden innovation 呢不是我自己独创的，它其实是二零零六年是一位英国的学者，他是把 hidden innovation，就是所有不能够被衡量或者去评估的那种创新都叫 hidden innovation。但是呢，这种 hidden innovation 呢目前已经在比方说像在公共 public sector 这一块，包括在 healthcare 这一块，尤其是在疫情之前，它有很大的一些推动的一些作用。
然后呢我呢，要结合我的就是说世界五百强相关的一些企业经验跟……我是想把这两个 bubble，一个是 hidden innovation，再把 organizational 这一块，这两个捆绑在一起。其实我目前也是在探寻当中，怎么能找一个更好的 component story 去 tell。但是目前大方向是这一块，左边那个 bubble 是 hidden innovation，右边这个 bubble 是 multinational company，那这两个之间看能不能找一些平衡跟一些共通点。如果我有任何的发现，会及时跟你们分享。
大企业推进创新的阻力与领导风格
Speaker 3: 我是做 R&D 的，有的时候我们是有想法的，或者是较有创新的，但是把这个创新真正地推进下去会遇到特别多阻力。就可能是大公司的一个通用的问题，比如说我们的层级很多，也有一些可能比如说其他的一些隐形的一些限制之类的。我不知道像比如说在毕马威，或者是你之前待过的公司有没有这种情况？就是刚才咱们聊的是那些隐形的创新，那有没有那种显性的创新，但是并没有被推进的？
Speaker 1: 我其实刚刚回答你问题之前，我已经看到 Jeff 刚刚说的那个 poster，大企业很好的那个创新，不管是它是直接还是间接、隐性还是显性被发现的一个过程。这时候我再回到这，大公司呢由于它有足够的能力、物力和财力，他会全方位多角度去推动创新往前推进；但是呢很多时候由于组织架构的变更、预算的相关的一些调整，他可能会就是说很多事情他本来是要到 2.0、到 1.0 甚至 1.1 的时候，它就停了。
我相信我们很多人不管是大公司还是小公司，基本上会碰到这样的情况：哎，我们本来立项这三年把这个事儿把它做好，但很有可能半年或者一年，要不就停止，要不就搁置。当你重新再起的时候，你就发现 momentum 没有了，人没有了，你想重新再开始，基本上这个机会就不会再有了。这个在大公司的创新过程当中也会出现非常多的事情。
因为大部分的公司呢，除了初创企业，不是把创新……还是作为 nice-to-have，不是 have-to-have。初创企业它必须要创新，to innovate or to die。但是呢大公司他有足够的钱去烧，他有足够的人去用，那么创新是 nice-to-have，不是 have-to-have。除非他就发现他必须要创新，但那个时候也已经很晚了。这就好像诺基亚的前任 CEO，当他在有一次国际的会议上说，而且是带着哭腔跟大家说：“我们没有做错任何事情。”你是没有做错，但是你已经太晚了。
Speaker 3: 像你刚才说的组织架构重新调整，在我们公司这种事情经常出现。经常会有比如说想法很好，两个组就开始一起合作，但是可能会由于比如说是组织架构的调整，或者是两个组之间的理念不合等等各种原因，这个东西推进起来就很慢。也会有像你刚才说的，比如说这个项目已经开始了，但是因为这些阻力，可能是很好的一个 idea 到最后就不了了之了。
Speaker 4: 我想问一下在大家的感觉里面，一个领导在比如说一个 leader 在这个合作的关系里面占的作用有多大？一个好的 leader 会不会决定一个项目会比较 smooth 地再往前进，还是说 leader 的作用其实没有那么明显？
Speaker 1: 我觉得这个跟公司的性质、跟公司的发展阶段有很大的关系。初创企业它基本上都是跟 leader 他的那个个人，我们说 personal charm 也好，初创者光环也好，肯定是紧密挂钩在一起的；但是呢让这个公司真正要往前推进、做大做强之后，如果说领导力呃领导者的光环还如此闪耀的话，那本身就是进入一个不健康的这么一个状态。所以说跟公司的一种性质、他所处的阶段，我觉得挂钩还是比较大的。
Speaker 3: 我们组和另外一个组正在合作，然后也做一个很 exciting 的一个项目，但是这个过程就其中遇到的阻力很多。这两个 leader 是完全两种不同类型的人：我们的领导是属于那种非常 dictating、就是很专制的一个领导，并且加上 micro-management，我希望我的领导不要听到这期播客；然后另外的那个组领导他是那种个人 personality 非常强，但是他同时也会给他的组员特别大的自由度，这样的一个领导。
所以就这两个人完全两不的风格，这就会在我们合作的过程当中，其中一个领导就会经常跑过来说：“你们应该这样，你们不应该那样”，或者给一些特别具体的建议；然后另外的一个组的领导就是那种有点像德国大学的教授，就我不会去 micro-management 你，我会让你去发挥你自己的聪明才智，发挥你的想象力去做 innovation 也好，然后去做一些产品或者 idea 的创新也好。
其实又回到刚才我提到的，有的时候这个创新的 idea 不会那么好地被推行下去，即使你的 idea 很厉害、很好，然后你也觉得看到它的前景，但是因为这两个 leader 的领导风格不一样，很有可能导致这个项目流产。
Speaker 3: 我觉得最后其实是我们这些小兵遭殃了，或者是因为我们吧，然后这个东西最后没有黄。当时是因为上面的 CTO 让我们去写 OKR，叫 objective key results，就在这个项目第一期收尾的阶段让我们去写这个东西。我们的领导特别想让我们去搞这个东西。这个东西其实挺费事的，就是它没有任何技术含量，只不过就是你需要花很多时间去写、去总结。然后另外那边那个领导就觉得：“还能给我写？上面满意不满意，我觉得我做的就是很好很厉害的一个东西。”
那这样的话就会有分歧。如果说我们把这个活 push 给另外一个组，他们肯定就转身就离开桌子走人了，然后这个项目也就没有了。所以后来就相当于是我们组的组员把这个活接下来，这个 OKR 写完再返回给我们的大领导，大领导又反馈给他自己上面的领导，算是把这次危机度过了。
其实在我们合作的过程当中，我们组员之间也会有一些分歧，因为在这两个完全风格不同的领导之下，我们的工作风格也是完全不一样的。我们用的是 Scrum，是叫敏捷开发的这种管理方式，然后他们更多的像是预研性的或者是高校的工作方式，就比较 free-style。所以这个也是在初期合作的时候也产生很多摩擦，因为他们完全不习惯去搞这些 Scrum planning、sprint planning、sprint review 这些东西，他们完全不习惯。所以对一个有非常自由的这个工作风格的人来讲，这个东西相当于就给他们扣上了一个枷锁，让他们有点束手束脚的感觉，他们非常不适应。
但后来好在我们内部没有瓦解的一个原因，因为他们发现了这个 Scrum 它其实还是有作用的。那种 free-style 的工作方式比较好，你可能会有些创新的点子，但是如果你量化到具体的 deliverable 的时候，可能就没有那么乐观了。
回到刚才书涵那个问题吧，leader 很重要，同时 leader 下边作为 IC，就是 individual contributor，怎么去把这个东西合作向前推进，这个也是很重要的一个事。
Speaker 4: 嗯，我感觉 management 还是比较重要的，你要给一个 team 可能有一定整个组织架构吧，可能让这个整个系统做得很有效率。那比如说像你们在大公司工作那么久，你们有没有比如说绩效考核啊，就是有个什么 deliverable 你们每一个季度要能够呈现，才能体现你的工作做得很好了这些东西呢？就如果这是一个 regular 的东西呢，不是大家都很适应这种有个 deliverable，然后大家应该有一个框架、有一个指……
Speaker 4: 标去进行的这样的一个事情。其实像刚刚子瑜提到了 OKR，我的脑海里面马上就想到其他的，像 KPI、SLA 等等很长的一个清单。每个人、每个团队或者说每个部门，他基本上不要说每个季度，他可能每个月、每个周都会有相关的一个 KPI，跟你的跟你的你的输出会有一个 plan checking。
Speaker 1: 这个东西呢是好也不好。它好呢，就是说 OK 你会有一个目标，你会有一个 target 在里边，因为你起码不会 wondering，你不会在 guessing 的过程当中。但是到不好的地方，你你你很容易进入一个做一天和尚敲一天钟，你发现：“哎，我今天只要点了这个码、打了这个卡，我可能就那个了。”因为就是说真的一个大的项目、好的项目，尤其是创新的项目哈，它一定是属于运行过程当中的。也就是说 OK 你可能设设是一年或是两年，到到半年之后你可能要重新要去 review。如果还是用你初开始行期的那个 KPI、OKR 去衡量的话，你很可能会发现：“对，你是没有忘记初心，但是你忘记出发了呀；对，你是出发了，你可能路径不对呀。”对，就是说是很有意思的一个地方吧，在大公司给你们看创新这个东西。
但我其实刚刚脑袋一直在想那个那个大公司、这五百强公司做这些引擎、创新的一些例子啊，我突然在想会不会像那个我以前在 3M 工作过，那时去的时候大家发了一本书，觉得哎我们 3M 怎么创新。
Speaker 2: 如果把它抽象的话，你会感觉有点像是他本来他出发点的时候，他本来要去做一个很粘很粘的东西，结果却调得不对，就它好像要粘不粘的。但是它原本的场域它没有用到，那反而在别的场域，例如说在工作或者是在做笔记的时候用得到。我在想这会不会归类为是某种程度叫降维打击？本来该应用的领域没做到，但其他领域却做到。那有点像无心插柳，有点像是有心栽花那种，本来是你想在 A 方面进行突破，但是做着做着可能我突然会有了一个 D，甚至会有一个 C。不管它是升维还是降维，总归可能一种新的发现出来。
Speaker 2: 就是说这两个东西它虽然看起来不是 very compete，但其实是可以达到一样的作用。我我想到一个例子就是说，例如说有些你家里是用电视机嘛，就看看影片，但有人就用投影机。那其实不算是直接去 compete，但其实如果说你只要去享受大屏幕的这种体验的话，这两个都可以达得到，久而久之变成这两个团……变成竞品。
那我在想说会不会像刚刚欧文讲的这无心插柳或者是有心栽花这些，就是突然发现哎这个东西用在这个场域不行，但是原本设计的场域不行，变到新的场域是可以。就突然大公司的话，这些资源可能做错，但其实在别的地方是非常行得通。就一直在想这个部分啊，有点像那个可乐的发明也是，调调然后好像蛮好喝的，本来是做感冒药水，然后就蛮好喝的，就变成畅销的一个饮料了。
其他公司他有个好处，他那个容错率呢比较高，他不是说这个跑道、这个项目你一旦出问题了，这个公司就呃就挂掉了，或者说出什么大的问题了。但是呢容错率高呢，它可能会在很多线上进行，不管是从 A 到 C 还是 1 到 10，他可能有很多场景。
Speaker 1: 就像杰克你说的场域上面会有一些去发现或者去发展，它只要有任何地方一个地方开了花结了果，它的效果都能够体现。小公司或者说是初创企业，它这种容错率呢可能就稍微低一点。因为你把所有的资金、人力可能都在一两个跑道，对，他们也想把这个事情啊做得有效果。但是有效果呢是一个很好的一个心理跟预期，并不见得真的能够把它带得出来。那么这就可能就说你一旦……不能说押宝吧，你一旦是全力以赴在 A 或者 B 上，但你一旦失败了，你可能就是说整个公司的运维，包括整个公司的前景，都要打一个很大的一个问号。跟公司的 capacity 可能也是也是有关系的。
想问一下，因为我本身是搞临床跟医学这方面的，Thermo Fisher 在做化学品啊生物试剂各种方面都比较出名啊。您之前是在 Thermo Fisher 工作过吧？比如说是在中国的 Thermo Fisher 呢，还是在哪个国家的 Thermo Fisher？你有觉得美国企业的文化会有一些不一样吗？
Speaker 4: 我 Thermo Fisher 应该是 2004 年加入的，然后是 2008 年离开的。04 年我加入赛默飞世尔的时候，当时整个中国区的团队应该还不到呃 100 人，我离开的时候应该是已经是 700 多人了。当时正好有幸见证了 Thermo 和 Fisher 啊捆绑在一起的一个过程。因为原来 Thermo 是一家公司，嗯 Fisher 是另外一家公司，然后这两个公司呢合并在一起，成了一个巨无霸。然后呢我主要是 2004 年到 2008 年在那个 Thermo Fisher 它那个就是中国巨头总部，也就是在上海。我在那边把 SAP 的可能底部的一些东西打得比较扎实吧，才可能进一步去转到数据这个赛道。
Speaker 1: 当时我主要是负责是 ERP 企业系统资源这一块。因为像 Thermo Fisher 这样的公司呢，就是它的总部是在美国的 Waltham，然后呢他肯定是需要各个大区各个分公司，他把相关的一些报告、相关的一些进销存能够及时及时的反映到总部，那么肯定是需要一些大型的系统去维护，然后去设计。能够上榜的基本上 top three 的 number one，在你们目前所在的德国 SAP。而且 SAP 也是世界上唯一一家只靠卖一个软件登上世界五百强宝座的，这也是 SAP 特别传奇的地方哈。
那我当时 04 年当时是作为他的应用工程师进去的，其中一个模块叫 SD，就是 sales and distribution 模块。那 08 年离开的时候呢，当时是部门的负责人，就跳槽到阿克苏诺贝尔。08 年在阿克苏诺贝尔呢，是负责整个亚洲的 SAP 的运维和项目。然后 13 年的时候呢，然后随着阿克苏的工作变动，就然后到了荷兰，嗯对。
Speaker 1: 我记得当时你看的 logo 应该是这样的对不对？直的那个还是横的对吧？就直的那个，我对这个也挺好奇的。
Speaker 3: 你是 01 年开始工作，然后一直工作到 13 年都是在国内，13 年之后来到荷兰到现在，应该……
Speaker 1: 是哦，这两边工作时间是一样的，都是 12 年？OK OK，被你发现了，30 以内的加减法一下算明白了。
职场文化与跨国工作差异
再把这个聚焦推到我在国内工作的上海。因为上海毕竟是国内的第一大都市，然后它的一些工作习惯呢呃可以作为就是说是在国内职场的一个 pilot 在其中吧。它还是比较追求速度快，然后呢跟就是咱们目前在西欧敏感度不是这么强，更多还是在做好这一块。
第二个呢，就是说是在国内比方说在上海，主要是以结果作为导向，就是一切是以结果来负责，你做得好就表示你这个结果产出了，而且可能是短平快，make it happen, get down, demo well。但是在这边呢，就是说可能是尤其是在荷兰，就是你要对结果和流程共同负责。你可能做好了，但是你抄的是小路、抄的是捷径，老板会觉得：“对，你是做好了，但是你让我感觉到害怕了，因为你没有按照正常的 process procedure 去走。”他们其实是有 concern 在里面。
Speaker 1: 我也想 comment 一下刚才你说到的德国和荷兰的区别。我刚才说最开始我说德国和荷兰好像没什么区别，但是你这么一说之后我想到的一点，就是德国的工作职场里边它的这个 hierarchy 是要比荷兰更高一点的。因为我现在是在美企，所以就相对还好。但是我看到其他比如说有朋友在戴姆勒工作，早晨刚进办公室的话都要跟每个人握手，用敬称跟他去打招呼，这个还是有挺大区别的。
然后另外一个是，我觉得德国这边加班文化还是真的是有的，而且不是那么的不常见。因为之前都说在德国或者在欧洲不需要加班嘛，但我发现在欧洲，最起码在德国加班还确实是有。但是在荷兰，我没有看到周围有人加班，所以这可能是我看到的有两点区别。
Speaker 1: 这同事就说是第一点，你知道你有一个 alarm 在其中，你的 work-life balance 你需要去呃需要去平衡的。第二就是说 OK，你可以把你今天没有做完的明天更高的效率把它去完成。但是如果别人发现你在加班，呃大部分的反应：你的效率可能可以进一步提高，或者说你的效率呢你的方法是不是能够进一步地去改进？他们不会认为你加班是一个非常的就是 hard working，或者是就是说真的是就是说 OK 为了这个项目、为了这个工程、为了这个公司啊花了更多的时间在其中。他的解读是跟我们的解读是有时候是不太一样的。
Speaker 1: 我感觉 JB 刚刚有些需要就是 say something，不然我就先问好了，因为我待会 9 点钟我要去喂儿子呃喂奶，然后陪他一起睡了。因为像您对我们而言就算在欧洲的职场的大前辈嘛，然后现在也是在这个公司里面是在蛮好的一个位置，步步高升。你有在现在的职场里面，有没有觉得你做了什么样的一个决定让你觉得一切在往正轨上去运行？那这个感觉你是有没有一个指标或者领先指标来告诉你：“哎，没错，往这边走是对的”？
Speaker 2: 你这个就是问了一种玄学的问题了，我尝试着尽量用非玄学的方式去去回答他。那我一直是有一个两个标准啊或者说三个 checking point，但是我可以用一个单词哎把它捆绑在一起，我们是叫 learning。学习，但是这个学习呢我们需要这么看：
第一个，你要看首先要有个 EAR，它是第一个起点啊，就是说是你所在的工作环境，包括你的领导，他愿意倾听你，这点很重要。
Speaker 1: 不然后面呢再加一个 N，就是你能够就是说真正获得包括金钱、包括奖金、包括相关一些东西。
第三，前面加一个 L 就变成 learn，你真的能学到的东西，不管是软实力的还是硬知识的。
而且另外那就是说，你一定要是 -ing，learning，再加上一直处于这样的状态。那我就觉得如果能给我这样的感受，不管是我工作的方向、我工作的公司，那应该是差得不会太多。
你可以这么想，如果你在一个公司没有倾听者，你又挣不到钱，你又学不到东西，而且你感觉你不是在现在进行时，你可能是在一般将来时或者是一般过去时，这个公司你肯定要给自己打一个问号了。
Speaker 1: 哎我我觉得这个回答非常有有启发。因为像我们 Procore 在公司所谓的类别叫做 go-to-market，就是我们是直接面对客户、直接面对市场。我们的 Chief Revenue Officer 之前就有听说，在我们这个领域哈，就在这个类别里面，大家要学习，但是也要一直赚钱，刚好我们提到后面那两个。那至于说有没有倾听啊这些，我觉得可能我们 go-to-market 他们大家还是比较目标导向一点，可能有时候偶尔会有一些 soundboard 嗯，不见得真的会去就是有什么 behaviors 去 to take actions。但是刚刚欧文分享的那个第一个倾听者，是说这个环境让你有一个倾听的一个被倾听的这种体会，我觉得这真的蛮重要的。
Speaker 3: 我的整个 mindset 是有一些转变。因为之前可能也还是学生思维也好，或者是咱们压抑的这种内敛的性格也好，就不会太去外露自己的这种所谓的野心。但是现在我觉得不会这样去想，就是我想怎么做、我想达到一个什么样的目的，我就要明确地跟我的领导去说，然后让他帮助我去实现我自己的目的。
Speaker 3: 我想补充一句，刚刚我一下子感觉到了欧文确实是个英语老师，举的例子、举的比喻都是用时态来比，一下子回到了以前高……初高中的时候学习英语的感觉。呃我感觉这个非常有启发，确实工作环境中一直是一个 -ing 进行时的话，确实一件比较好的事情。但如果你一直在 learning something，就说明你这个人是比较愿意去突破你现有的事情，比较愿意去尝试、去创新，学习一些你不会的知识。感觉对于很多人来说这已经是比较困难的一步，就可能是他去到一个工作，他熟悉的流程他就比较想要放松下来，那就很有可能就不会再进入到这个 -ing 的进行时。
但是我觉得作为欧文来说，又做主职工作，又在做一个 part-time PhD，又能写书，是一个非常能够把自己放在一个能够突破平……的位置的这样的一个人。你有什么建议给到大家，怎么样能保持自己的高动力，能够保持自己在 -ing 进行时？
重新再回到刚刚子瑜提的那个问题，华人职场天花板的这个问题。其实呢只要是一个公司呢，它就跟一个跟一个房子、一个建筑物一样的，它一定会有个顶。它如果没有顶，它就不叫建筑物，就不叫房子。如果
职场天花板与思维转变
Speaker 1: 一个公司呢，它没有天花板那就不叫公司了。天花板肯定是有的，但是呢，大部分的人呢可能一直都在看着天花板，他没有去去做一些相关的一些改变，整天就看着，但他没去做任何的去突破。你老是看着，你这个脖子你也疼了对吧？必须，对对，就是说 OK，在让你看的同时，觉得不是这么累，要做一些修正，要让你自己进入那种 learning 的这种状态，还有可能去做一些比较大的一些提升或者是一些进步。天花板肯定是有，但是愿意去改变、愿意去调整的人，基本上都不会输得太惨，而且赢的可能会更大。
您觉得就是怎样的调整算是一个比较好的调整？有没有什么具体的例子能够给到大家？
今天在咱们在沟通之前谈的一些关于 AI 的一些事情。AI 基本上是已经慢慢地开始，已经是成为我们工作生活当中一个部分了。AI 真正给我们做了一些改变呢，其实就是说是我们很难去量化。
Speaker 4: 那么就变成当你要向其他人去 sell 你的 AI 的 skill，包括你 AI 的项目的时候，应该怎么去做？然后呢，大部分……
Speaker 1: 的人可能更多的是停留在比方说有更多的 technical 的东西，我有更多的比方说 business value 的东西。我做的跟别人不太一样的地方，我会尝试地去说：你可以腾出更多的时间去做其他你能增值的东西；第二就是说换一个角度、换一个思维方式，能让对方更好地接受。这样同时就是说，你该让自己呢就是说是感觉到，哎，我可能开创了或者说就是我帮别人打开了另外一扇门，就是也给自己又新铺了一条路。思维上的转变还是比较重要的，尤其是在我们自己作为亚裔在海外，你思路上不进行调整，你的出路就会变得非常地窄。
思想的转变很重要，同时也很困难。就比如说我在公司内部也是在推 AI agent 的这个东西，但是其实其他人的接收的程度没有我想象的或者那么好。我之前以为咱们都是工程师对吧，我的同事们大家可能接受起这个东西的速度比较快，但其实不是这样的。就每个人的认知，从你固有的认知到你听到这个东西，然后到最……
Speaker 3: 最后真正的接受，其实真的是比我们想象的要更长的时间。一方面是这个，然后呢，子瑜你正好提到了工程师他对 AI 的那接受程度，他其实一方面他会去考量对他自身的那种就是，OK，工作这不是有相关的一些 concern 在其中。因为大家都在想，就是 AI 在带来便利的时候，是不是过于便利，然后以至于我们的工作或者说我们的方向、function 会被取消，这是每个人都在考虑的问题。
Speaker 1: 尤其是工程师。比如说我现在经常会用 ChatGPT 去写德语的邮件，但有的人就不会这样去学，就觉得这样的话自己会不会慢慢变傻，就这么简单的东西都是用 AI 去做。
都有道理吧，其实到最后还是看自己想要什么。Jeff 这边还有没有什么别的问题？因为一会儿就要去带娃了。
啊对对对，我还有第二个问题，关于人生规划部，就是像我们四位……
旅居欧洲的人生重大转折
我觉得我做的一个最大的一个改变，应该当时作为外派，我应该在荷兰待三年。但是呢就是说是由于，呃，太太还有小孩都已经适应……
另外一个决定要读博，这应该是两年半前的。一方面就是接娃比较失败，然后就是被女儿激的要去进一步读书；其实另一方面也有自己方面就是说的一些考量。你需要通过打开不同的圈层，或者说进入不同的领域，让你就说 OK 有更多的就是说让你处于 learning 的这么一个状态。当我发现就是说 OK，哎，我十年的 ERP 的经验，我十年的数据的经验，但是哎当 AI 到这个门口的时候，我很兴奋，我也非常开心，但是你是否能够真正地很好地去管理它、正好很好地去利用它，还是你有可能会被它管理、被它利用？那么在继续探索 AI 这个的同时，我是否能够重新再开一个圈层，比方说跟我的博士同学去沟通、教授导师去交流，他们给我更多的一些思维方式。
我们老师说要放空思维，你好，我们就像装满水的杯子，但是为什么我们不能把这个杯子做大，让自己有更多的 capacity 去 cover？别老想着就是说把自己清空，得把这个杯子尝试地进一步做大，可能也是另外一个 approach。
刚才我也想了一下，我觉得今年可能是算是人生轨迹的有一些改变，尤其是就是加入到课代表那个社群之后。因为也接触到了比如说像各位，包括和那个社群里边的一些人 coffee chat。有一个人的那个观点我很认同，他说因为他搞了很多副业，他说搞副业就是大力出奇迹的一个过程，就不要过多去想这个副业能不能成功，你先做起来，先开始干，如果不成功的话……
生育、家庭与德国生活体验
Speaker 3: 嗯，我想趁着这款在这里的时候想问一个问题，就比如说现在很多人、各种国家的生育率都在降低，但是从你们的 experience 来看，感觉有一个孩子确实是一件比较好的事情。以你们个人的经验来看，生一个孩子的好处是在哪些地方？maybe 呃就可以鼓励大家也可以生娃。
我觉得生孩子对我们对我而言，可能我比较传统一点，嗯，好像有个孩子这个家会比较呃……
这波的福利还是挺好的，就是从出生到到现在住院啊或者是开刀啊，或者说很说打这个羊膜穿刺啊这些，保险都有给付。我对德国这些服务业态度的印象其实不太好，这个脸很臭啊。我觉得一旦你有……
你举个例子啊，哎产后我太太她有一些便秘的情况，是那种他可能跟你讲两句话，他说：“哦不行，我要去厕所。”然后你就赶快写信去给这个直肠科的医生。我们遇到医生是他会愿意当天直接打电话给你，告诉你说你可以怎么解决、先处理，“明天赶快来我们诊所来看”。隔天去诊所他就做了一个就是小手术，那些所有东西全部都是这个健保给付掉。我觉得是一个这个，有有宝宝之后，好像这德国的福利真的是算是 cover 算还蛮齐全的，包括疫苗那些都是都有 cover 到，我觉得挺好的。
嗯，那第二个应该是说，觉得哇我缴了这么多的税，应该好好享受一下这些福利吧。
哎，我我觉得还有一个蛮重要的就是说，可能我也自我回答一下我的问题啊。嗯，我觉得最大重要的一个决定对我而言是我 2017 年 10 月来德国，那其实我在 11 月的时候想要放弃。那第一个就是那时候有三个很大的一个反差：第一个，没有在赚钱啊，在烧钱；第二就是说你在当学生的过程，对比你原本还在职场的过程，哎，你没有在赚钱，在烧钱啊；第二个，以前的同学……
冬天的时候黑黑得非常快，那那会有会觉得整个世界好像没有什么生机，觉得刚刚来到一个德国的环境，不同的语言，然后没有赚钱，然后又变成学生，会觉得一切都很不顺。但后来我在那时候遇到了一个 mentor，我想说哎学校有资源嘛，我就随便申请一个 mentor。哇，他真的匹配了一个很就是一个德国人，他对亚洲也很了解，就跟你聊一聊，他给了我一个建议。他说：“哦，德国人其实蛮在乎所谓事情有没有完成。你可能呃念研究生一年半就快要念完，但你最后没有完成，那就是没有；那如果你念了带六七年，你还是把它搞定了，在我眼中，哎，这个就是一个 fact，这就是你要完成，这个很重要。”他说第二个是你想放弃你就放弃啊，但是你不觉得你你给了你看到它最黑暗的地方，没看它充满活力的夏天？你给它一点机会，你看下学期来啦，那你刚好回台湾办完婚礼回来体验一下。
那还真的，这个我会跟大家讲，我那个时候在慕尼黑有去一个地方就是奥林匹克公园，就是一个非常美的一个地方。那时候就办一个学生卡，那可心里边就有想说我以后一定要住这里。夏季学期的时候，我就有回到就是还是有继续念书，那最后我找到了房子在奥林匹克公园。自从搬去那边之后，一切整个人啊就是改变，所以也不用都坐这个火车，有这个地铁可以到市中心，所以你你还是会有一点点夜生活；第二个，那个环境你非常喜欢，可以运动又绿化，如此的雅。从那时候就是好像有点谷底反弹，嗯，那一 thrill 到就是很顺利就两年就念完了。
我觉得最后一个可能回答那个这个我们的女士的这个问题啊。我觉得来了德国之后，我太太非常喜欢德国环境四季分明的这种感觉。你走在那个奥林匹克公园，你可以看到有黄黄色落叶，然后春天的冒着新芽，夏天很热，然后冬天就是叶枯掉，春夏秋冬都有在那边，空气也很好，就会觉得这好像才是真的一个很适合人类生活的一个地方。那更会去考虑说，如果我们要是孕育一个新的生命，是不是也可以在一个好的环境？
重要决定就是那个没有放弃，给夏天有一个很好的机会再去体验一下，然后经过这春夏秋冬，觉得嗯我再加把劲，要去战胜这个德国的研究生的这个试炼，嗯，一直到现在。
我觉得 Jeff 的描述非常有画面感，感觉你是个非常有文学文采的人，我们也感觉到身临其境，能够经历你一些不同的波谷吧。嗯，对于欧文来说，你你觉得孩子有什么好处吗？我感觉孩子娃鸡你、你鸡娃，各种各种互相我努力啊，互相成就的啊。
我就尝试把你这个问题合在一起回答，就是三个需求的捆绑在一起的这么一个产生吧。一个是我们就说作为人的一个自然属性，第二呢是一个社会属性，但是呢除了这两个之外呢，我可能会加了一些自己的自我属性吧。呃，我是希望能够跟我小孩一起成长，我能看到我自己身上的另外一些。我不希望他呃做一些我没有做到的事情，因为这是很多亚洲父母潜意识其实都这样做，父辈、母辈也没有做……
Speaker 0: 我可以这么想，但是我不能这么做。但是你要说我完全没有这样就是说这样的输出，那也是骗人的。但是呢我就希望就是说 OK，我给他一个相对隐形的一个框架，他如果能在这个隐形的框架的前提下做出一个更好的自己，那我觉得我会我会非常，不能说有成就感吧，我会非常地喜乐，等于通过他能看到一个更好的一个就希望出现了。
而且我经常跟他说，你是被愿意称为是欧文第二啊，还是愿意成为嘉仪第一？他说当然是嘉仪第一了。就说这也是就是说这我其实更希望他能选择这样的答案，而不是选择做欧文第二。我……
Speaker 1: 已经感觉到了鸡娃的存在，以及该是由名称来鸡娃，不过感觉是会有。那对于 Jeff 来说，你对你自己的孩子有什么期待值吗？还是说现在为时尚早，你还没有任何的期待的形成？
我我听过一个做法就是说，亚洲亚洲的这个家庭环境跟这个欧欧洲的家庭环境和西方啊有个不一样呢，就是说西方的家庭环境他们其实蛮常在餐桌上，父母会跟小朋友就是聊天。那但亚洲也会，但有一个区别是说，他会跟小孩子分享，我也会跟他们做讨论说：“如果是你，你会怎么去做选择？”一个一个非常安全的环境让小朋友去发挥。那发挥完之后呢，换父母就说：“哦，我觉得你这个选择可能也蛮好的，那我告诉你，哎，爸爸会怎么做。”嗯，让他感觉到你们是一个平行的关系去做一个互相的沟通。
我突然想到那个美国电影不是蛮常男女主角想要去约会，但男生们好像被那个被小孩子绑住哈，不能出去，要找一个那个高中生来做保姆，很平等的关系讨价还价，就是有点像这样子。就是嗯，我自己会想去塑造一个环境，就是说我可以给你建议，呃这是爸爸妈妈走过比较好的路，但你有个你有权利不接受；那如果你不接受，你也告诉我你觉得你怎么做比较好。嗯，你要这样做，那去做吧；你吃亏了，那你再回来喽，反正也是个安全的环境。
然后还有另一个就是说，会想要去塑造一些自己家里固有的一些仪式跟传统。我自己是很鼓吹就是说任何小小的成功我们都要庆祝，就像前这个礼拜我儿子刚拿到那个德国的护照，不管如何赶快去买两个蛋糕，哦就要庆祝；那下礼拜我太太生日，不管如何我们家我太太生日就是……
Speaker 1: 补充一点。以前我在学英语的时候，有一个老师是个美国人，他也有个孩子在家里。去他家呢，他就在教我怎么做 pancake，就在学习各种东西，做完了就大家一起吃。他有一个女儿大概是三四岁这个样子，我是想帮他拿那些盘子啊还有刀叉过去，他不是不允许我做，他一定要让那个小孩子自己去搬这个盘子和刀叉，做各种事情都要自己做。我觉得亚洲社会，特别是我这一代吧，就是感觉是爸爸妈妈天天帮我做，这是习以为常的一件事情。
说到这个，就是为什么会谈起这个话题，是因为很多人比如说像我们逐渐也在慢慢变老的一个过程，然后有一个很重要的因素就是我们的父母还在，比如说在中国大陆或者在台湾。那你们是怎么面对这比如说父母在逐渐的也在变老一些，然后需要你们的照顾，你们是怎么看待这个问题？哎，这我我先分享一下好。
可是对我而言，就是你说慢慢慢慢变老，我觉得每一个人都会慢慢变老，儿子也在变老。我之前还在念书的时候会觉得对，家人就是我最重要的这个核心的一个基地，其他那些同学啊那都不是很重要，每个人都在说自己没念书要考一百分，当然才是我的这个底气的存在。所以都会固定设一个形式地，每个礼拜天呢固定哪个时间一定会打电话回去，包含我外公外婆也是，一直到就是说他们没有办法接电话。我觉得通过这样的方式，固定频率但是比较有在维持的话，至少大家都知道对，你有心去维持这样的关系，能回去回去喽。
然后最后一个就是我自己也希望大概是可能在五年之后，可以慢慢达到一个境界，就一年十二个月的话，我会希望大概有六个月是在德国，可是有三个月的话是在亚洲，然后有三个月可能是在英国或者其他东欧的地方去旅行，美国现在是暂时不是想去啊，最后想去达到一个这样子的状态。那至于怎么做呢？就是一步一步去达到这个境界。
你有没有想过怎么样去达到这样的境界？比如说是通过开展——
可是我觉得我想回答几个问题，呃当然我想开展一些自己的副业啊，可是对我而言现阶段我觉得有三个很重要：一个是家庭，我自己、儿子这些；第一个是我的本业，在云计算这个领域；那最后一个是协助我妈妈的公司帮他做一些 AI 的转型，但下次可以跟大家聊。就是说如果我妈妈比较没那么担心的话，那我自己也不会很担心，就大概是这样子的一个思路。
但是呢就是说，你要说对在远方的父母没有期待、没有牵挂，那是不可能的。这两者之间呢就是说是没有到忠孝这样 PK 这么一个程度，但起码还有一个取舍远近这么一个关系。我特别赞同刚刚说的，就是说我们家基本上也是每周六，闺女一定要跟爷爷、奶奶、跟外公有一个那个沟通。然后呢我们就说每年争取要回去一次，尽量是利用假期对吧，我们这个纽带能够一直就在。
有些东西呢确实在敬天命之前一定要尽人事，这点非常关键。我们吧就是说是要把能做的尽量把它做好。我很相信有一句话是原来在那个《读者文摘》里面说的，就“不愿在我死后有非常辉煌的那种葬礼或者是水晶棺材，但我希望在我生前能得到友谊和爱”。亲情也是一样的，我们在生前能够做的事情就尽量把它做好，然后让这些遗憾尽量少一些。不管是给上一辈是一个交代，对下一辈可能也是一个做一个示范作用吧。
分享最后一个，这个我分享完可能就必须要去喂奶了。之前有朋友问我说：“哎，这个小孩出生的时候什么感觉？”我其实那时候想到很多，就是我爸妈就是抱着小孩的时候，一直在想我爸妈一直在想说：“哎，三十多年前这个时候，他们应该也是第一次做父母，当时他们在想什么？”可能欧文会不会也会有临在感？就是你看着刚出生的小孩，你会有意义深远的这种感觉，看着他想说他以后会变成一个什么样的人。所以在刚出生的那时候，我就传了讯息给我爸跟我妈，我说：“不晓得我有没有活成你们想象中的那个样子，还是说比较烂一点，还是比较好一点？”然后就收到各种不一样的回答，就蛮有意思的。这个时候就会突然想说：“哎呀哇，三十多年前他们也是第一次做父母，那他们知道怎么做父母吗？那我们会不会这三十多年对他们有点苛求啊？都看到他们没做好的地方。”那其实欧洲给我们的一个学习应该也是鼓励先说做好的地方嘛，我可不可以现在开始跟他说：“哎，我觉得你那边做得很好，什么什么。”后来我就跟我爸说：“哎呀，之前这个都不回你讯息，之后呢然后跟他说，哎，你看这个我现在遇到最大的麻烦了，第一个想到的就是你，这证明了就是说你是我最后的依靠嘛。”用比较揶揄的方式来跟我爸说：“嗯，我觉得你干得很好。”
Speaker 3: 我觉得大家分享都很温情。我想就是分享一个上次我们线下聚会的时候 Jerry 说的一点，他说我们不仅要双脚走路，我们要多脚走路。如果我们能发展副业的话，比如说欧洲这边工作我不能 remote 的话，如果辞去了，那回到国内我依然是可以有生存的这种技能的，我依然是可以有现金流的。尤其是作为独生子女来讲，可能是可以考虑的一个问题嘛。如果要是有不止国内谋生生财手段的话，那可能将来的这个 flexibility 就会更大一点。即使是回到国内，比如说回到老家，然后也能依然有一个资金来源来支持我，不管是自己的生活或者是父母的生活，来讲都是有一定保障的。因为我觉得这个除了钱，也是一个精神支柱。如果回去之后比如说照顾父母，但是自己完全没有经济来源，我觉得即使是手里有钱，可能也会觉得其实安定感更少一点嘛。
Speaker 2: 但是回应刚才子鱼讲，其实这个现金流的部分，其实我也是很在乎。我觉得一个当然是最底的这个收入，那第二个是要行动自由，就是说你公司没有绑定你一定要进办公室啊这些，所以目前我的觉得像我的公司给我一个像这样的自由，我是很感谢。但我自己内心还是有一些想法，就是说哎怎么不去挑战这个 Tier 1 的公司？内心有很多很多的挣扎。
我现在想分享的就是我看到的一个 ChatGPT 上非常好的一个 prompt，我分享给大家。我觉得我们常常有时候也会在 ChatGPT 讨论一些我们比较个人私人的东西，他其实非常了解你。然后这个 ChatGPT 部分他叫做：“哈，你是我的个人战略顾问，你有着高情商，勇于直言，曾经创建过数个市值高达十亿的公司。对于心理学、执行策略都很精通，你的任务是帮我找出阻碍我成功的关键差距，会让我突破舒适圈。你每次回答都要以我最需要听的真话开头，然后提供可执行的步骤，最后给我一个直接的挑战或者作业。”
我用了这个之后，我觉得跟他对话起来真的是突破非常多的盲点。但我有时候也会去呛两句，说你会不会只是为了要人家突破而突破，就是你是故意去唱反调的？那他也会给他的理由。大家可以贴上去，你就开一个新的对话窗然后去聊聊看，我觉得会有一些蛮有意思的启发。那他给我的启发就是说，其实我不一定是想要去挑战 Tier 1，可能只是想去 Tier 1 然后跟着这些公司一些股票上市啊多拿一点钱而已。真正想要达到我想要的目标，例如说像是一个天使投资人这样子的一个状态，更重要是你个人的一个能力做出自己的作品，而不是一个在很大公司做的一个很厉害的一个螺丝，这个可能才是你在给人家建议的时候人家为什么要听你的一个区别。
Speaker 3: 对，我想接着这个说，就是他可能是能够帮你梳理一些思路。然后另外一个我发现的一点，就跟比如 ChatGPT 这种 AI 聊的时候，就是他能帮你梳理你自己的思路。比如说我在给他 prompt 让他编程啊或者回答我一些问题的时候，如果我的 input 是含糊不清的，那他回答出来的问题大部分都是不是我想要的那个问题。所以其实我觉得就除了他能给意见，然后他另外对于我们自己怎么去梳理思路这一块也是有挺大帮助的。
欧文，在你平时的生活场景中，你用 AI 的机会多吗？
Speaker 0: 工作当中尽量用，但是呢左手看的是 ChatGPT，右手看的是 DeepSeek 吧，尽量找两者之间包括它那个获取数据的一些信息的方式，包括它联系的一些方式，看能不能给我——
Speaker 0: 我觉得不管是 ChatGPT 还是 DeepSeek，还是生活工作，更多地讲给我们新的一些突破、新的一些点，能够拓展的那个界面会稍微再宽一些。但是让自己保持相对一个比较——不能说清醒的状态，有一个相对比较能够把握的一个边界度。如果就是说它真的很有可能就是成为另外一种形式，就是你很容易沉迷在其中。
Speaker 3: 我有一点感触，就是我前一段时间也尝试用 AI 去写作，就是纯粹是为了玩的这种心态。然后我有段时间是在那个小红书上发一些短文，因为他字数不能超过一千字嘛，把我的想法想表达出来，同时满足这个一千字的上限的要求。写过一些，但是效果不是很好。后来我就把我之前写的日记拿过来喂给 Cursor，让他去帮我把这个东西打磨成一个小红书适合小红书风格然后并且能吸引流量的一个文章，这个也是我当时给他的一个 requirement。他写的开始几篇文章，我觉得哇真的是好像措辞什么的都很优美，我觉得比我自己写得好。但是随着我就喂给他的这个文章、我的日记越来越多，后来我发现他的风格基本上都是一样，就是那种比较容易看出来 AI 生成的油腻的那种感觉，后来我觉得也没什么意思。
所以像欧文就除了写书之外，他自己也有一个社群，也在建一个东关书屋的一个社群，里面有一些书友会讨论一些文学的一些东西。上次跟欧文咱们俩见面也没有聊过这个事情，我想问你，后来你是怎么去开始建立这个社群，然后你最终想达到的一个形态是什么样的？
Speaker 0: 这个东西就是说是人呢年纪越大或者说是越变老的时候，你发现了世界非常奇妙。就说 OK，比方说我当时公司外派其实是给了我三个选择：一个是去瑞典的马尔默，一个是去美国的肯塔基，第三呢是来荷兰。我当时就跟我太太开玩笑，我说马尔默呢太老，肯塔基就说是除非我们这辈子呢都不吃麦当劳了，咱们就专攻肯德基，那也可以，但最后还是来到荷兰。然后呢我在荷兰居然见到了我二十年前教过书的学生，然后呢我当时就想我怎么会兜兜转转来到荷兰，是不是有一种冥冥注定的这种关系？
我当时教书的时候呢，我有一位荷兰籍的同事，他叫施舟人，他是一位就是说欧洲当年三大汉学家之一。我正好跟他同事，他也算是我在教学生涯的一个引路人吧。当时作为一个荷兰人在国内，他建了一个叫“玑璋藏书楼”，就是他把所有他能找到的西方人讲东方的一些古籍、一些书，整理成了一个小的一个书阁，都在我们学校。
来到荷兰之后呢，我就发现这边很难找到、买到中文书。然后呢如果要买中文书呢，要不得去周边的大国对吧，要不去法国，要不去你们德国对吧。我是有一次跟我的一个老乡，他先生是荷兰人，他在学那个中文，他说要是荷兰有一家中文书店就好了。我回去就开始就想，如果这边确实有一个中文的书店会不会比较不错？
年初我在群里面发的那个长文，就是说是为什么会有叫东关书屋，我就把我的公众号由那个“欧文小站”变成了“东关书屋”，也算是做一个八年的一个起点吧。想法两年看自己能不能坚持写书评，每个月写一篇，然后呢目前是坚持下来了，坚持了两年四个月。
我就在想前面慢慢地不管是自己写书评让自己确实有往前走的这种动力和勇气，然后呢书友群作为未来书店的拥趸也好、支持者也好，能不能往前推进。如果一切顺利的话，应该是在我五十岁的时候希望能够把书店能够落地，基本上是一个八——
职场思考、书籍沉淀与精力管理
Speaker 0: 周末我如果去图书馆，我可能会就真正把自己剁在那边一天。但是呢，我不盲目翻开书本，不管是写写画画还是怎么的，会先让自己warm up。warm up之后呢，就看自己是可以进行输出的状态——就像子瑜刚刚说的是可以写的状态，还是呢是只能到调整的状态。
Speaker 3: 那就是其实是比较动态地去根据自己的状态，然后来调整你眼下做的这个事情。另外一个follow up的问题，就是即使是这样的话，你也是在同时做非常多的事情，我不知道你有没有什么除了根据自己的状态来调整自己做的事情之外，还有没有什么别的方法呢？比如说具体的一些action呢？
点线面的行动模式与职场思考沉淀
Speaker 3: 那可以理解成你把时间打散，打散成好多小点，然后用这些小点再根据你自己调整出来的状态，你去fit in到一个你想做的这个事情上面，然后最后你在一个更合适的时间点去把这些点连起来变成一条一维的线，然后再变成二维的面，是可以这样理解的？
Speaker 0: 对，我觉得你已经可以成为我的AI agent了，我是human intelligence。
Speaker 3: 这个去年咱们聊完之后，我也是会写每周的那个总结。然后但是我忘了一点，就是没有实践的一点，就是哪里做得好、哪里做得不好这个我没有。可能更多的就只是流水账似地记我这一周都做了哪些任务。但是我觉得你刚才说的那一点是带思考的，而不是单纯机械地去把这个bullet point记下来。
Speaker 3: 对，这个也是去年咱们聊完之后，我把两周一次的one-on-one现在调成了一周一次。老板也有几次说：“跟你聊天很开心，as always。”然后这个时候都是我特别开心的时候。
AI赋能总结与无授权影响力
Speaker 0: 非常重要。如果你有一个比较详实的一个数据来证明你的故事，然后去在老板面前去present还是promote，这个效果是无敌的。因为你已经把自己不光是我要做这个事情，而且我已经做好了，而且是有数据去支持它。他没有理由不支持你，或者说他很难拒绝你。我觉得这是一个非常好的一个方向或者是一个行动点。尤其在AI时代，这个data point太重要了。尤其是像你刚才说那些零散的点，在形成面之前，如果有这些零散的点，连成面可能就是AI帮我们去做，甚至这个每周的报告现在AI已经可以帮我们去做。
Speaker 3: 然后另外一个，刚才你提到了这个influence，我觉得这也是一个职场里面特别重要的一个点。然后我们也经常听到一个叫influence without authority，翻译成中文可能就是“不在其位，亦谋其政”。我自己在工作当中也会遇到那些需要我做一个IC（individual contributor）去跟别的部门去接触，并且去influence他们的这样的一个过程。但是我发现这个过程其实真的很难。首先你在自己的organization里面想去做到influence就已经是比较困难了，就你直接去influence你的老板已经不是一件很容易的事情；如果你真能influence了他的话，那可能升职加薪也不会那么的困难。然后如果涉及到跨部门，你又不是他老板，你们之间又没有直接的这种social的connection，也没有任何利益上的关系，所以这个我觉得就是更难的一件事情。所以我想问问欧文，你在工作的过程当中，首先怎么看待influence without authority？然后你在工作里边又是怎么去真实地做到去influence别人？
Speaker 0: 然后呢，再回答你这个问题。各种场景是基本上经常要碰到的，不管你喜欢不喜欢哈，你肯定要跟跨部门的人去打交道。对于我来说，我可能经常要做的一些事情，如果有壳，我尽量把它项目化。项目化之后你会有比较清晰的segregation of duties，也会有比较明确的sponsor、facilitator，大家的角色呢会相对比较明了，不会陷入A做B的事，C做D的事。同时你会师出有名，拿着就可以不管是令牌也好、令箭也好，你跟其他部门沟通效果都会比较明显。但是呢，这种呢如果没有或者说不能形成项目的话，要看就说是周期。如果你要influence它的周期是很长的话，那尽量把它变成比方说每周一次给它设一个one-on-one。一开始的时候大家就说是我不是你老板，我凭什么去命令or what，对，人家就说是challenge你这个。
Speaker 0: curve 都是从一，开始从 negative 慢慢地到 positive，但是它有一个周期。
那么你首先呢，就是说要把它 get 到你这个 track 里面，比方说每周一次，你先不要谈任何的东西，先让他觉得 feel comfortable working with you。然后呢就是说 OK，gradually 当他认可你这个人之后，他慢慢地会带入跟任何你想做的事情，然后这个时候他会慢慢地就说 OK，how can can become your introducer，那么这两个你都会 connect 在一起了。这是周——
Speaker 0: 适合周期比较长，你有时间可以去花在其中。你可能可以先花三个月你去 nurture 他，再花三个月就 OK 慢慢地沟通交流。
那如果说 OK，你老板就说：“子曰，我只有一个月的时间，你需要把对方这个部门的 ABCD 都把它说动，把这个项目往前推进。”那这个方法就必须要面对面去沟通。然后呢这个时候你需要找一个怎么说，就是 trade-off 一个点。我可以把我就说最近做的一个事情，就说是我现在需要有新的系统上线，但是呢我部门的人呢，就是说是没有足够的 test，那么我必须要向其他部门去借人。这基本上是所有新系统新项目上线都要碰到的问题。
我特别好奇你怎么去借到这个人，因为 test 即使是你自己组内的 test，其实这个工作也不是大部分人都不愿意去做的。
那就说 OK，比方说我如果向我临近部门的不管是我的 PO，或者是就说 OK 比我级别更高的、比我级别更张威就说是 junior，我向他借人的时候，就说我就在想 OK，我用他的两天的时间帮我来做这个项目，但是呢如果说未来我们有交叉项目的时候，你的项目会 prioritize 在我的 list 当中。
Speaker 0: 我借你这两天，比方说是下周一到二，要非常清晰地表达出来。然后我给你的 return 可能是一个月、两个月之后，那么可能不是 prioritize 你的 project，我会把你这次参加在我项目里面 test 这两个人，会在我项目上线之后，会作为第一批看到系统的批用户。那么尽量把个人跟他们团队的 benefit 捆绑在一起，这样既能调动来我们这边测试的那些 gentlemen 跟 lady，同时也能够激活他的 line manager 愿意跟我去沟通交流，因为你给他预设了一个期望值在其中。
但是有一点非常重要，你一定要把承诺的事情 make it happen，get it done。因为在机构越大的地方，你的 credit 有时候就是你的 capital。你如果一旦失言了，或者说你没有就掉你的 fulfill promise，你很可能很难在其他地方去用到。
嗯，这个我听下来大概意思就是你需要在之前把他的这个工作量、你需要的这个 capacity 明确地告诉他，你要把能拿到的这个 benefit 也提前非常明确地告诉他，并且在整个实行的过程当中非常严格地履行你自己所谓的承诺也好，或者是你的要求也好。在我听来，可能是建立在你们这两个部门已经是有接触的前提下，然后他知道你们在做什么，你也认识他，把他叫过来帮你，等到他需要帮忙的时候你——
那假如要是那种完全不认识的部门，我举一个例子：我在公司也在不断地就跟各部门的人去聊这个 AI agent，也想把这个 Cursor 在我们公司内部去推进。然后我们公司有一个人，他是负责这个 Copilot 在我们公司的推行。Copilot 最近刚刚有这这 agent 模模，因为但是他之前一般都是做一个代码辅助的工具，去做 code completion 或者是 code suggestion 这样的工作。但是他的这个 agent 这个模式其实效果不是特别好，就跟 Cursor 比的话他会差很多，我个人认为。
然后我就跟他推，我说这个 Cursor 很好怎么怎么样，我跟他说了一大通，但是那边的反应非常的不积极。其实我是很想就是跟他一起合作把这个 Cursor 这个东西往下推的。他后来也跟我大概说了一下：“啊，这个 Cursor 如果你要能找着一个 use case，或者你能有一个特别好的 demo，可以尝试去推一下。”然后我就把我做过的一个 demo 发给他，然后就没有下文了。
Speaker 3: 你刚刚说了一个很重要的点啊，像这种短期的、短平快的，你要出效果的，你不能只把邮件发给他，你必须要跟他面谈。什么叫 demo？就是 demonstration。什么叫 demonstration？你要当他面去 demo 这个东西。他已经需要说给你 build a business case，这已经进入了就是说官化序列了，已经进入外交司令了，你还给他发邮件，我要是他我也不看，我也不给你做 testing 啊。你连面对面的时间都不愿给我，还是给我一封 cold 的 email。
而且还有一点，你需要他花真金白银的时间给你去 work together，你都不愿意花真金白银的时间跟他去交流，跟人家去演，跟他去 demo，他凭什么花时间给你？
Speaker 0: 我感觉欧文可以做 career coach。
我已经 certify 过了，如果想做的话应该可以。
嗯，而且如果 Jeff 在的话，他售售 mind mindset 说，就是你被拒、拒绝其实就是说是对方接受的一个开始，他起码对你产生了回应。一个人对另外一个回应只有三种状态：一个叫 I like you，I hate you，I'm indifferent to you。他只要不是 indifferent to you，你就还有机会。他起码给你回复了，他没有 indifferent to you 就表示他已经有 potential 的兴趣在其中了。
我觉得这个非常的感性，我非常感——
Speaker 1: 兴趣，而且 mind-blowing。其实以前也没有意识到这个人拒绝你是接受的开始，但是这是个非常就转变思维的一个方向，非常的好。但是一个人他拒绝你，你怎么样逐渐地让他变得会接受你的这个转变？应该是需要从哪个方向去努力呢？有什么好的方式？就是比如说这个人在拒绝你了，你会逐渐用什么样的方式去影响、默默就潜移默化影响那个人，最后逐渐地开始接受你了？
首先要明白他对于你的原因是因为你这个人拒绝你，还是因为这个事儿拒绝你？或者说因为就是说站在这个点，呃，我觉得这就好像跟我在书里面写的一样的，你每次去面试哈，你可以不一定要被录取，但是一定要让面试官不能忘记；或者说我可以被你拒绝，但是我要知道被拒绝的原因是什么。因为你只有知道自己错在哪，你才能够往前更好地去推进这个东西。这且好像原来经常咱们在校园里面会听到这么一个冷笑话也好了：
那你觉得就是如果拒绝这个事，是拒绝这个事还是拒绝这个人，从哪个方向比较容易改变这个人？如果这个人已经是拒绝你这个人了，是不是就更不容易去改变他的行为？
可能跟所在国、所在行业、所在场景都是相关的，但是我永远相信一点，你任何真诚的沟通不能会慢慢地帮你发现就是说 OK，你能够去进一步去提高、去提升的地方，或者说去解开那个他拒绝的这个结。你必须要知道就是说是这个问题在哪，你才知道怎么去解决这个问题。
非常感谢。
嗯，非常感谢，我也是受益匪浅，有很多 mind thing。咱们保持沟通，保持交流，有机会来荷兰的话欢迎吱声，嘿嘿。