中国餐饮新“排队王”：逆势增长的日本品牌

在如今竞争激烈的中国餐饮市场，来自日本的连锁餐饮品牌寿司郎和滨寿司，却在一线城市的商场里异军突起，成为了新的“排队王”。在高峰时段，想吃上一顿寿司郎，排队等候两小时已是常态。

得益于在中国的顺利扩张，寿司郎的母公司Food&Life股价已是两年前的2.7倍，而滨寿司的母公司泉膳控股的股价相比2021年也上涨了超过3倍。有趣的是，当我们盘点这些在中国人气极高的日本餐饮品牌时，会发现它们都诞生于日本“失去的30年”。

从1990年开始，日本进入了一个通货紧缩、存量竞争的时代。在这个被称为“失去的30年”的时期，高失业率导致民众消费行为趋于谨慎，餐饮企业不得不依靠低价竞争来吸引顾客。为了生存，Food&Life、泉膳、萨莉亚等公司开始了极限的降本增效求生之路，并最终穿越周期，成为日本餐饮行业的巨头。

国信证券曾有统计，在“失去的30年”里，日本餐饮企业诞生了11支10倍股。Food&Life以及泉膳控股的市盈率都在40倍以上，这比美国、英国和中国餐饮企业的PE（市盈率）都要高。

启承资本的研究总监东子是一位长期在中国生活和工作的日本人，他曾撰写报告《钱包缩 胃口小 为什么日本餐企反而发展得更好》。我们邀请到了他，来探讨日本“失去的30年”是如何炼就了如今中国餐厅的“排队王”。

哈喽大家好，我是东子，在启承资本这家基金工作，主要是负责消费品相关的研究。

其实我们今天会谈到很多关于寿司郎和滨寿司的内容，正好我们两个昨天也去吃了一下寿司郎，好像这也是你第一次吃寿司郎，所以我不知道你对它感觉如何？会觉得它在你心目中可能和哪些餐厅的感受是差不多的？

东子: 非常惭愧，虽然研究中听过很多次，但这还是我第一次吃寿司郎。但在吃之前就已经被震撼了，预约竟然要等一个月。给我的感觉是，整体口味和日本的旋转寿司差不多，但菜单非常本土化，有很多适配中国用户的菜品，比如在传统寿司上加了很多奶酪之类的浇头。

高客单价下的“排队王”：价值感与娱乐性的双重驱动

我这里有一个对比数据，寿司郎在国内的客单价大概是120元，滨寿司稍低，但也有80元。作为对比，国内较大的餐饮上市公司海底捞的客单价是90多元，绿茶是60多元，并且它们的客单价相比以前都略有降低。在国内餐饮大环境普遍进行低价竞争和消费降级的背景下，你觉得为什么客单价并不低的寿司郎和滨寿司，能够成为国内商场的“排队王”？

东子: 第一，寿司这个品类本身在传统上就给用户一种比较高价值的印象，这可能是它自带的优势。第二，我们昨天去吃的时候，感觉整个门店的娱乐属性非常强。它不仅限于食物本身，更多的是通过触摸屏的各种内容、抽奖等环节，营造出一种特别适合带小朋友或同学聚会的场景。

那你觉得这个高价值具体指的是什么？

东子: 本来鱼肉就会相对贵一些。再加上过去20年，高端日料的形象已经渗透到中国的各个城市，但高性价比的解决方案并没有出现。

所以你觉得寿司郎和滨寿司，还是能够提供一个稍微有性价比的解决方案的？

东子: 相比于传统日料，我觉得是的。我们昨天人均消费大约是120-150元，而如果是板前寿司，人均大概要三五百起。

那品质是会打折扣的吗？

东子: 品质会打折扣。

回转寿司的运营之谜：高翻台率与盈利模式

我最近看到一个新闻，说海底捞也打算开始做回转寿司了。你觉得回转寿司为什么能够如此受欢迎，让消费者和经营者都觉得它很好？

东子: 我觉得对开餐厅的人来说，它并不是一个很好的选择，因为初期投入成本很高。在日本，一家回转寿司店的平均投入需要1000-1500万人民币，有些甚至可能达到2000万，大概是3亿-6亿日元，回本周期大约是5-6年。而餐饮的房租租约一般是10-12年，这一点在中国更短。因此，它对价格的把控和利润的要求，会比国内的餐饮企业更低一些。

我这里还有一个数据，一位投资开餐厅的人告诉我，寿司郎在中国平时的翻台率（Table Turnover Rate: 指餐厅每张桌子在特定时间段内被重复使用的次数，是衡量运营效率的关键指标）大概能达到6，周末或节假日高峰期能到10甚至15。这是什么概念呢？比如海底捞，它的翻台率已经足够高了，作为一个火锅品牌能到4.1。像绿茶、遇见小面这类简餐或快餐，翻台率是3点多。寿司郎如此高的翻台率，使得它在国内的回本周期据说普通情况下是1到1.5年，快的话七八个月就可以。所以我非常好奇，回转寿司这个模式是不是天生就是一个“运营圣体”？

东子: 这个模式在中国和日本是不一样的。在日本，回转寿司的毛利大概在55%左右，其中成本最大项是原材料，占40%-50%，其次是人力成本，占25%-30%。而在中国，因为工资水平相对较低，加上客单价反而比日本更高，整体上拉高了它的盈利能力。

那为什么现在反而是回转寿司这个品类，成了日本餐饮企业在中国增长最快的业态，甚至连海底捞这种做火锅起家的公司都想开回转寿司店？

东子: 这个业态在中国的成功，可能有一定的偶然性，不一定是他完全瞄准机会干出来的。因为寿司郎和滨寿司进入中国其实也蛮早的，但真正的火爆大约是在2024年年初左右，财报数据一下子就起来了。所以它之前还是有很长的一个助跑期。

你觉得2024年那个时间点发生了什么事情吗？

东子: 从我们对被投企业的整体观察来看，那一年购物中心（shopping mall）确实是受压最强的一年，人流在下降，用户的钱包在缩紧的感觉也最强。所以在这样的时间点，它的性价比特点可能就被凸显出来了。

所以回转寿司还是有一个运营效率上的优势，包括它很高的翻台率，这一定是它效率高的基础。回到我们刚才提到的模型问题，它在日本毛利这么低，人工成本又这么高，还能活下来就是靠运营效率，单店卖得更多，有点薄利多销的感觉。但在中国，可能变成了“多利多-销”，模型发生了变化。但背后的逻辑可以理解为，他是把工厂搬到了门店。

“失去的30年”如何炼成降本增效大师？

我们今天谈论的一个比较大的主题是，日本“失去的30年”到底是如何重塑日本餐饮企业，让他们具备更好的降本增效能力的。比如萨莉亚，它在国内是一个价格更低、成本更低、性价比更高的餐厅。网上有段子说，进了萨莉亚，30块钱吃饱，40块钱吃到扶墙走。很多追求性价比的人甚至愿意排队去吃。我也看到一些业内人士分析说，是日本“失去的30年”让萨莉亚锻炼出了这种降本增效的方法。所以，你要不要先给大家讲一下，日本“失去的30年”到底发生了什么？它给消费社会、消费心态和消费习惯带来了什么样的变化？

东子: 整个30年，日本都处在持续螺旋性通缩的状态。在这个环境下，大家对于餐饮的支出预算在不断缩小，整个餐饮行业也在萎缩。但是，穿越这30年的企业真的就是靠省钱省出来的吗？这是另一个问题。我们看起来，它们成功的最大特点还是把消费者觉得有价值的点做得非常透彻。

那这些有价值的点可能是什么？

东子: 比如说“现制”。当大家为了降本增效都用预制菜，甚至上游供应商都用类似的方案时，它在过程中还能找到一些仅属于自己、且用户觉得很有价值的点。“现制”或“新鲜”就算是其中一个特点。

按照我的理解，是不是说它虽然已经是高度的工业化和标准化了，但是还是能够做出“现制”的感觉？

东子: 这是一个方向。比如萨莉亚，读它老板的书会觉得很有意思，他的定价逻辑有点像“拍脑子”，一定要定到一个用户觉得便宜的价格。

那他是不是有点像宜家？宜家就是先定价格，再去反推他的商品开发和设计。

东子: 是的。我问过他们以前的高管，开发一个新品，在产品开发会议的最后，就是把东西拿出来，老板问：“你愿意花多少钱买这个东西？”一旦价格有点高，老板就非常不开心。老板秉承着一个“把好的东西卖便宜”的思维，既要便宜，又要好。为此，他其实也付出了很多努力。

那我们先从性价比这个点来说，你觉得在控制后台成本这方面，日本做得最好的餐饮企业有哪些？能不能举一些例子，说明他们到底在哪些方面做得好？

东子: 说实话，在研究寿司之前，我可能有不同的答案。但是看完寿司之后，我觉得它在控制成本这一点上还是非常先进的。

这个可不可以展开讲一下？一个食材成本能够占到40%-50%的品类，他是怎么去控制成本的？

东子: 一个点是效率，另一个点是降低损耗。这两个点是回转寿司变量最大的地方，而中间其实动用了大量每个时代的科技技术去实现。

从1.0到4.0：回转寿司的技术进化史

简单跟大家介绍一下寿司的历史。寿司的发展其实分几个阶段，从1.0到4.0。最开始实现的是价格的透明化。比如上世纪60年代，在日本吃寿司，餐厅写的都是“时价”。后来有餐饮老板提出，能不能把价格拉出一个年度平均值，有些时候赔钱卖，有些时候赚钱，通过透明的价格来实现销售。

到了七八十年代，回转寿司开始普及。当时的回转寿司比较朴素，就像“争鲜寿司”那样，两三个师傅在吧台后握寿司，座位是围绕着一圈轨道的吧台座。

到了90年代之后，开始出现我们现在看到的M型轨道的回转寿司。整个门店可能有五六百平米，大约150个座位，以四人卡座为主。这样一来，握寿司的人就可以在后台操作，甚至可以让机器悄悄地帮忙，用户就不知道后台的自动化程度了。

我们现在看到的这种寿司，大概是2010年左右出现的4.0版本，简单总结就是各种科技技术与娱乐性双向地提升了价值感和效率。

• 1999年出现了自动结账系统。
• 2001年出现了鲜度管理系统，每个寿司转满350米就自动废弃，以保持新鲜。
• 2005年出现触摸屏点餐系统，减少了服务员的需求。
• 2007年出现了“特级轨道”，即快速通道，你点什么就专门为你送什么。
• 同时期还出现了RFID（Radio-Frequency Identification: 无线射频识别技术，通过无线电讯号识别特定目标并读写相关数据）的运用，实现了单品管理，可以精确知道每个时间点、多少人点了什么单品，从而优化需求预测，降低损耗率。
• 到了2010年之后，又出现了盘子、筷子的自动清洁系统等。

我们昨天吃的餐厅，就用了一些比如AI技术。有一个摄像头会自动帮我们计算盘子上的食物总价，实现自动结算。

它这个AI是放在哪的？

东子: 拿盘子的那个轨道上面，应该是做了一个核对。

而且我听说好像寿司郎和滨寿司，他们那个盘子里面是有芯片的。

东子: 对，就是RFID在里面。有些寿司店的服务员在你那摞盘子里扫一下，就能知道总价了，就像优衣库现在盘点库存一样。

我觉得这个还是挺有意思的。在大家传统的印象里面，都会说日本企业缺少创新，但可能他们只是在表面上没什么创新，后台还是有很多创新的。

东子: 我觉得是这样，日本的企业缺少跳跃式创新，但是他们非常擅长线性地创新。你可以看到，回转寿司行业的效率迭代，就是通过一步一步地导入不同技术来实现的。

标准化与体验感：“表演式烟火气”的平衡艺术

你之前提到，日本三大回转寿司品牌（寿司郎、滨寿司、藏寿司）之一的藏寿司，有一个自动收盘子的系统，消费者可以从桌子边的一个口把盘子送进去，系统就自动结账了。

东子: 对，这个也是因为背后有RFID技术。日本三家头部的回转寿司店，每家店的轨道设计和卖点都略有不同。藏寿司的一个很大特点是它的轨道有三层：最上面是“特级”直送轨道；中间是带保鲜盖的普通回转轨道；底下还有一个暗道，你吃完的盘子可以从这里送进去，系统会根据芯片自动计算价格。为了鼓励大家这么做，每放5个碟子就会开启一次抽奖，抽奖的扭蛋机会自动掉出扭蛋。最后，这个暗道连接的是厨房的自动洗盘子机。

所以，这个是近10年发生的一个很大的变化，就是“回转寿司不回转了”。

对，我觉得现在这种专属直送的方式特别有专属感。

东子: 这背后也是技术迭代的结果，比如后台上菜速度足够快，厨房能快速出餐，才能实现这种专属服务。后台通过自动分拣器，厨师只需要按屏幕显示的量做好菜品放在轨道上，系统会自动送到指定的餐桌。

我听说还有一种自动捏寿司机？

东子: 这个是80年代出现的技术，但它也在不断迭代。比如，早期的机器是用刀切米饭，但被切过的地方口感会下降。现在的机器是用像叉子一样的东西来塑形，既保留了米饭入口的立体感，又维持了效率。它虽然是个预制菜，但也是精心规划过的预制菜。

回转寿司早年的损耗率非常高，大概在13%左右，也就是说10个里面就有1个多要扔掉。但现在，这些头部企业的损耗率降到了1%左右，这20年间损耗的极大下降，靠的就是技术，比如需求预测和定制化服务。

这种流水线工厂一样的效率，是回转寿司独有的吗？还是说日本其他的大单品，比如拉面、牛肉饭，也是这个样子的？

东子: 这是非常少见的，是餐饮中一个非常独特的发展路径。我们可以把餐饮理解为包含服务、零售和生产三个环节。寿司郎给人的感觉是把生产制造这个环节前置化了。它相当于用制造业的视角，重新审视并解决了服务和零售带来的不确定性。

其实这个事情也一直很困扰我，就是关于降本增效这个点。前几天我还发了一个朋友圈，感叹整个中国市场都非常喜欢对标日本，出了很多相关的书。但是，降本增效对于日本来讲，我認為是一個非常負面的東西。这30年来，日本一直在降本增效，减少社会利润率，压榨上游和劳动者，导致整个社会进入通缩。这最终压榨的是从90年代开始找工作的整整两代人，他们工资不涨，生活没有安全感，也就没有了创造力。整个社会最重要的环节没有放在创新上，而是放在了怎么省钱上。所以，第一，别对标日本；第二，降本增效可能不是唯一的答案。

但是像回转寿司这种，它又是在一个存量竞争的环境，毛利率又很低，你怎么在后台去控制成本，同时又做好用户的交互，让用户体验是好的，根本感觉不到你做了什么控制成本的举措？

东子: 你的话我翻译一下，就是说怎么在维持标准化供应链的同时，又让用户觉得它是定制化的。我觉得核心点在于，他擅长“表演”。

这句话怎么解释？

东子: 人们对于“烟火气”或定制化服务的需求，可能集中在一些体验的亮点上，比如现制、有人在你面前制作、或是有一定的互动属性。商家其实是把这些体验的峰值，巧妙地融入了他的商业模式之中。一方面提高了用户体验，同时他背后又能做标准化的改良。我认为日本很多优秀的餐饮业态，都是把这个平衡做得非常好。

你能举个例子吗？什么样的算是把“表演式的烟火气”做得好的？

东子: 日本成功的餐饮企业很多都是这样，比如丸龟制面，可以理解为日本版的“马记永”，是做乌冬面的。它就有乌冬现制的过程，确实有师傅提前准备好面团，现切现煮。门店是开放式厨房，一直有蒸汽，用户感觉很有烟火气。我一个在日本开餐饮的中国朋友说，日本的客人特别喜欢看你麻烦，看厨师一直在那忙，用户就会觉得是现制的。

丸龟制面的经济模型很好吗？

东子: 我觉得是非常好的模型。它一个店平均一个月大概能卖50多万人民币，但公司的毛利率非常高，大概有76%。最基础的现制乌冬面，单价可能80元人民币左右，但毛利能到90%，就像咖啡厅里的美式咖啡一样。

那它的效率高体现在哪？

东子: 丸龟制面最重要的指标是，一个用户从进入门店到拿到面的时间。它是一个流水线式的点餐流程，整个过程大概就20秒左右。因为日本人吃乌冬面也特别快，所以它在高峰期的吞吐量非常大，30分钟能过100个人。

所以我能够理解说，乌冬面它就跟乐高一样，它其实是一个拼装式的东西。

东子: 是的，但是你不觉得它是拼装的。所以说它又有现场制作的环节，又不会让你觉得它是拼装的。丸龟制面有个竞争对手叫花丸乌冬，它所有的乌冬面都是预制的，但它就没有打过丸龟制面，尽管它便宜30%。所以即使是通缩、消费降级，大家也不是光看性价比，也还是要一些体验感的。

回转寿司是不是也是这个逻辑？

东子: 回转寿司更是这样。它连加热的过程都没有，自动出来的米饭，把解冻切好的鱼片放上去，就放在传送带上了。但我们真的会以为那个回转寿司是现制的。

你说过一句话，回转寿司是“最终级的预制菜”。

东子: 是的。在餐饮连锁化的发展过程中，肯定要找高效率的解决方案，所以很多产品最后都不得不形成一种拼装式的商业模式。但是，在拼装式的基础之上，怎么去给用户交付一个更好的体验，是每个渠道之间差异化的关键点。

日本餐饮业的结构性演变：“滴灌通”模式与“中食”兴起

你在报告里提到，通缩和存量竞争的时代，不仅让日本餐企提升了成本控制和效率，也加剧了餐饮的连锁化和垄断效应，还诞生了日本版的“滴灌通”叫Venture Link。

东多: 虽然模式不完全一样，但日本的Venture Link确实是餐饮界非常著名的案例。它从2000年左右开始，一直到2012年破产，巅峰时期是一家上市公司。它旗下孵化了像牛角烤肉、Tully's咖啡、圣马可等近十几家餐饮上市公司。

当时日本出现了很多连锁化餐饮的运营工具和标准化的供应链。很多手头有闲钱但主营业务不增长的地方“地头蛇”，希望加盟新的餐饮品牌。Venture Link就专门在全国寻找有潜力成为全国连锁的品牌，通过植入技术和运营指导，把品牌授权给各地的金主们做加盟商，它在中间赚取抽成。

那听起来还是一个不错的生意，为什么最后还是破产了呢？

东子: 我觉得一个非常基础的点是，社会中有价值的选址点位数量是稀缺的。当大量连锁品牌出现后，好的铺位很快被占满，后续新店的利润率快速递减。加盟商对高收益有强烈需求，品牌方也要求快速开店，Venture Link在双向压力下最终解体了。这也对资本行业是一个警示，过度的金融杠杆，会让供给迅速饱和，当收益率不达预期时，泡沫就会快速破裂。

你在报告里也提到，日本“失去的30年”导致了中食（日文：中食，Nakashoku，指在外部购买加工食品后，带回家或到办公室等场所食用的餐饮形式）在日本的兴起。

东子: 在日语语境里，外出就餐叫“外食”，在家做饭叫“内食”，而“中食”就是介于两者之间，比如便利店的便当、超市的熟食等。它最大的销售渠道就是便利店和超市。

有了中食过后，哪些产品或者服务的份额是下降了的？

东子: 连锁餐饮的份额很受中食影响。因为你餐饮的效率再怎么高，中食是没有服务的零售商品，效率永远比餐饮更高。它主要影响的是快餐，价格可能比一般快餐再便宜30%左右，也更方便。

中食在日本的规模和增长情况大概是个什么样子的？

东子: 从用户支出的口径来讲，内食占57%，外食33%，中食是10%。它现在在日本已经是一个非常常态、非常稳定的市场了。

那你觉得中食在日本能够逐渐获得10%份额的背景是什么样子的？

东子: 我觉得最大的原因是单身人群的增多。单身人群自己做饭，无论从时间还是经济上都不太高效。外出就餐价格又相对较贵，而中食在价格、性价比和时间上都有显著优势。

刻舟求剑不可取：中日餐饮市场的差异与出海策略

你在报告里有一句让我印象深刻的话，你说两个国家的餐饮行业有非常大的不同，不能刻舟求剑，借鉴性并不高。这和很多人认为“日本的今天就是中国的明天”的观点完全不同。

东子: 我首先觉得“刻舟求剑”确实是很多人偷懒的思维方式，想从日本的经营中找到中国的确定性。但是，日本的模式是从日本的土壤里长出来的。两个国家的前提条件非常不同。

比如菜系，日本菜冷食较多，更适合预制；而中国菜以现炒为主。供应链也不同，中国的商品供给极度丰富，很多在日本有必要做垂直供给的单品，在中国可能没有必要，因为让上游供应商去“卷”可能更有博弈优势。人工成本也是一个很大的差异点，日本的人工非常昂贵。

如果不同的地方那么多，那到底哪些地方是可以去借鉴的？

东子: 我个人认为，日本值得借鉴的最大一点就在于我们刚才提到的“表演”——怎么样在标准化的供应基础之上，能去给用户带来独特的体验，把卖点或体验的峰值放在哪里。过往几年，中国的餐饮业把“表演”放在了员工带来的情绪价值或好看的门店装修上，但或许还有别的表演方法值得期待。

现在是不是有新一波日本餐饮企业进中国的风潮？

东子: 这个问题可以拆解来看。首先，日本“卷”出来的模式在中国是否能用？我以前觉得只有“卷王”才能全球化，但现在觉得不一定，因为食品是一个极为局部的品类，需要大量的本土化努力。比如肉肉大米这个品牌在日本就没有门店，只在中国有。寿司郎也有很多本土化的菜单。

其次，中国市场确实是日本餐饮企业出海的重要选择。虽然他们早期来中国很多都失败了，但在中国也开始进入通缩状态的背景下，一部分日本企业锻炼出的能力在中国被放大了。大家发现有共性之后，觉得中国可以进了。毕竟，中国再怎么通缩，也比日本好，利润率要显著高得多。

如果说日本餐饮到中国来，他们的强项是成本控制、经营效率和“表演式烟火气”，那你能不能举一些失败的案例，来分析一下他们在中国市场的弱项到底是什么？

东子: 我觉得日本企业在任何行业出海的一个共同弱项，都来自于它的文化。日本是一个非语言的文化，很多社会规则靠默契支撑。比如在日本吃完拉面，顾客会自己把碗收到吧台，再用湿巾把桌子擦干净。这种默契来自于日语本身没有主语，很多沟通都在确认彼此的共识。这导致很多企业没有标准化的运营手册，不知道如何在一个默契不工作的环境中把事情做成。反过来看，像优衣库，它之所以能成功出海，就是因为它能把自己在日本成功的逻辑，以一种标准化、可视化的方式表达和分析出来。

现在也有很多中国餐饮在出海，比如蜜雪冰城、霸王茶姬，同时也有像杨国福、M Stand这样的品牌选择日本作为出海第一站。什么样的餐饮品牌更适合首站去日本试水？

东子: 会“表演”的品牌。在日本成功的企业都是会表演的企业。如果中餐拿到日本，是不是也有这种会表演的商业模式，供应链简单，门店体验又好，这样用户也能负担得起。

比如M Stand，它在日本的优势就是没有包袱。日本人对咖啡太有包袱了，总是在豆子的产地、烘焙的深度上内卷。但中国市场把咖啡当做一种饮品，咖啡的饮品化是日本人没经历过的。M Stand就把没有包袱的、饮品化的中国咖啡带到日本，提供了像抹茶生椰拿铁这类日本人没喝过的、有滋有味的新选择。

你觉得这些出海日本的中国餐饮，能够给日本的同行什么样的启示？

东子: 我觉得最大的启示在于让日本企业放下包袱或执念。当代日本企业的缺点就是对一个事情有固定的理解，比如“咖啡就应该是什么样子”。他们需要放下这些固有的理解，来拥抱新的可能性。

最后，你想给那些想去日本试一试的中国企业什么样的建议？

东子: 我觉得有两个建议。第一，要做好心理预期。日本餐饮的回报率更慢，利润率也低，净利润可能只有2到5个点。但优点是，一旦站稳脚跟，一个店可以稳定地开10年，因为日本市场接受新事物的门槛高，但用户的忠诚度也高。创始人要做好这种长期回报的平衡。

第二，在一些关键问题上，尽量亲力亲为，不要外包给别人。因为语言不同，中间有很多人愿意去赚信息差的钱，你获得的信息可能不是真实的反馈。所以，亲力亲为去理解市场和用户，是需要非常重视的一件事情。