大家好，這裡是 Best Partners，我是大飛。
2026 年至今已過 300 多天，矽谷已經誕生了 311 家新的獨角獸企業，平均每天超過一家。不到兩年前，當 C 公司在一年內從零增長到 1 億美元的年度經常性收入時，整個行業都震驚了；現在，這種速度已經成為許多人的起跑線。如果你達不到那個目標，那就代表你落後了，但資金卻不斷湧向同一個方向。
根據 C 於 10 月發布的數據，2026 年第三季度，全球有 27 家公司在一輪融資中籌集了超過 10 億美元的資金，創下記錄。人工智慧公司獲得了全球創投的 4%——約 102 億美元——其中光是舊金山灣區就吸收了近四分之一。
矽谷 AI 狂潮下的 996 與群體焦慮
資金到位速度更快，產品發布速度更快，工作時間沒有上限。曾經在中國飽受詬病的「996」工作制，如今已成為矽谷一些人工智慧公司的日常工作，有的甚至更進一步。
根據 6 月的一份報告顯示，Whispr 創辦人 Tanay Kothari 連續三週每天工作 16 小時以上，並且睡在辦公室裡。連續創業家馬特范恩同時運行六個人工智慧代理，每隔十分鐘向他詢問該做什麼。即使在送孩子上學、踢足球或度假時，他的電腦也開著；他甚至安排了一名特工在他睡覺時監視其他人。
在這種緊張的氣氛下，一位資深的矽谷科技作家直言不諱地寫道：「這裡的人都生病了。」他的名字叫 Brett Worson，曾在 Stripe、Figma 和 C 工作過。此前，他關於在 C 內部工作 60 天的文章在中國互聯網上廣為流傳。10 月，他在 Substack 上發表了一篇題為 “The Asylum” 的新文章，這篇文章本質上是對一種新型公司的一封情書。今天，我想跟大家分享一下。
一開始，他將矽谷的人們分類，每個人的處境都比前一個人更糟：
首先，如果你在一家早期實驗室或一家估值每六個月翻一番的獨角獸公司工作，那麼你的生活實際上是最艱難的。你或許是那些「天選之子」之一，注定要成為矽谷的永久精英，但這並不代表你過得很好。你幾乎見不到孩子，伴侶心生怨恨，朋友們也越來越少邀請你出去玩。我聽說有人延後了婚禮，還有人無限期擱置了生育計畫。這種選擇源於一種普遍的看法，即知識工作者可能在兩年內失業，我們可能在十年內消失，所以我們現在必須留下印記並賺錢。
沃爾夫在舊金山的一家咖啡館裡，聽到有人幾乎是在懇求朋友向他推薦 OpenAI。朋友一再說：「我真的幫不了你。」尷尬的氣氛最終迫使他戴上了耳機。被選中的代價還包括被最聰明的人包圍，而當一個房間裡擠滿了習慣於成為最重要人物的人時，自尊心自然會發生衝突。有些公司甚至建議員工不要在公共場合穿著公司紀念品，理由是安全問題，但人們的目光都在你身上，或者說，關鍵在於你如何看待他們。
第二類是目前與這些公司競爭的創業家。幾年前你拒絕的工作可能意味著你錯失了 1 億美元，所以這一次，你不能再錯過了。當你的公司在十二個月內完成第四輪融資時，報紙會發表報道，但你向下滾動頁面卻會看到一篇分析文章質疑像你這樣的公司是否能夠生存下去。你告訴自己，當一匹黑馬很有趣，但內心深處卻明白，招募很難，保障運算資源更是難上加難。如果你今年無法實現 10 億美元的年度經常性收入 (ARR)，或者近期無法發布一條關於 1 億美元融資的推文，那麼你基本上就完蛋了。
第三類公司是在人工智慧浪潮之前成立的；過去值得炫耀的 30% 的同比增長率，現在看起來更像是一種下滑。投資人從他們的網站上撤下你公司的標誌，播客不再打電話，在群聊中，人們說：「也許我們應該被收購。」然後你看到有報道稱 Databricks 以低價收購了 MosaicML，你安慰自己說這些公司的「年度經常性收入」很健康，但你不想去想這對你自己的錢包意味著什麼。你們團隊存在漏洞；大家都在朝著同一個方向前進，寫下體面的告別信，感謝自己所學到的一切，然後轉身加入人工智慧領域那些真正雄心勃勃的人們。
對未來的不確定性自然會引發恐慌，但更直接的衝擊來自巨額資金、快速成長、權力集中和不斷變化。每個月都有一款前沿車型發布，每天都有一款獨角獸車型誕生，人們的期望不斷提高，時間窗口被壓縮，而且沒有絲毫降溫的跡象。所以大家都加倍投入——996，有時甚至是 007，所謂的「休息週」根本就不是真正的休息。
你的電腦上運行著多個代理程式；希望在你觀看這段影片的時候，他們正在做一些繁重的工作。你的私人助理是否掌握最新資訊？您是否已根據最新型號的功能調整了工作流程？你在 X 上火了嗎？你做過天使投資嗎？你的運算資源被鎖定了嗎？否則，你內心深處也知道自己處於危險之中。人們被鍵盤、時間軸和 Slack 束縛，但他們的雄心壯志不斷推動著他們前進。
隨著壓力不斷逼近底線，他們的道德準則開始動搖。沃爾夫表示，他非常清楚，在這個時代參與塑造如此規模的技術是一種莫大的幸運。有些人覺得現在的情況令人興奮，但他認識更多的人並不這麼認為。看著周圍的人強迫自己一輪又一輪地堅持下去，他發現他們中的許多人內心深處都有一種東西開始崩潰。
另一種路徑：反 VC 敘事的避風港
矽谷的精神一直是：胸懷大志，行動迅速，產生影響，並以自己的方式去做。他擔心這款遊戲會讓人沉迷其中。
於是，他開始尋找安全的避風港，並將注意力集中在一小群採取完全不同方法的公司上，其中包括 Midjourney、Perplexity、Increase 和一家名為 TurboBuffer 的人工智慧基礎設施公司。這些公司同樣都是人工智慧原生企業，同樣雄心勃勃，同樣獲利，但它們與創投的關係卻非常鬆散。它們不是目標低微的生活方式型企業，也不是僅僅利用套利機會。他們的團隊實力雄厚，顧客忠誠度高，財務獨立，同儕尊重他們，員工甚至樂於在公共場合穿著公司商品。
在與這些公司相處一段時間後，沃爾夫最直接的印像是，它們天生不受創投界那句經典的「打造獨角獸企業然後退出，否則你就什麼都不是」的說辭的影響。他們似乎完全可以自由自在地做自己；推動他們前進的動力一半來自結果，一半來自過程本身。他認為正是這種心態使得這些公司沒有像其他公司一樣罹患相同的疾病。
走進 TurboBuffer：工程師本能與拒絕「野心霸凌」
他選擇了一個進行長期觀察：TurboBuffer。從今年夏天開始，他幫助公司進行行銷和溝通，加入了他們的 Slack 群組，參加了他們的團隊建立活動，並在大約半年的時間裡參與了各種專案。他想弄清楚這些人究竟是如何組成一家公司的。
TurboBuffer 的總部位於加拿大渥太華。它的名字讓人忍俊不禁，它的標誌是一個像素藝術風格的河豚，嘟著嘴，彷彿在等待一個吻。這條魚有 20 種衍生版本，從帽子和貼紙到針織玩偶。創辦人 Simon Hørup Eskildsen 的桌子上坐著一條真正的河豚。在視訊通話中，當被問及河豚是從哪裡得到的時，他把河豚舉到鏡頭前，擠壓了一下，一個明亮的物體從河豚的嘴裡蹦了出來。
這家公司看起來有點愛玩，但到 2026 年，其 ARR 僅由 50 名員工組成，客戶包括 Cursor、Norbic 和 Linear 等。根據這項收入規模，人均年收入約為 200 萬美元。研究估計表明，TBFO 的年化收入在 2025 年增長了約 24 倍，到 2026 年 3 月將達到 1 億美元。所有頂級基金都想投資，但西蒙的回應是反問：「我為什麼需要創投？」「我沒有任何客戶。」他說這番話時，身上穿著一件印有「我愛 B2B」字樣的 T 恤。
Simon 出生於丹麥，很早就開始學習編程，後來加入了 Shopify，在那裡從事基礎設施工作近 10 年。Justin 是他在 Shopify 認識的一位工程師，用他的話來說，Justin 是他所認識的最優秀的工程師。他們兩人長期從事複雜資料庫和大型基礎設施的工作，他們的工作方式接近工程師的本能：發現問題，研究問題，然後解決問題。
故事始於 2022 年末，當時我幫朋友一個忙：為閱讀應用程式 Readwise 的龐大文章資料庫添加了語義搜尋和推薦功能。初步計算表明，添加向量搜尋功能每月將花費 20,000 美元，而 Readwise 當時的整個關係資料庫每月僅需花費約 5,000 美元。西蒙覺得，搜尋功能支付的價格是整個資料庫價格的好幾倍，簡直荒謬。他提出的解決方案是利用雲端物件儲存等廉價基礎設施重新設計搜尋引擎。
過去，向量資料庫需要長期維護大量的計算和內存，就好像需要隨時檢索資料一樣。但人工智慧應用面臨越來越多的程式碼、文件和知識庫需要長期存儲，但只有一小部分會被頻繁存取。透過將廉價儲存與快取和運算相結合，經濟格局最終可能會改變。他與賈斯汀於 2023 年啟動了這個項目，最初是在賈斯汀的客廳工作的。產品有了原型後，他想把自己的想法寫成一篇部落格文章，他說 Turbo 首先是一篇部落格文章，然後是一個項目，最後才是一家公司。
2023 年 10 月，兩人沒有前往沙丘路尋找投資者，而是前往舊金山的一間小辦公室，與一個正在開發名為 CER 的新型人工智慧工具的八人團隊會面。他們之前曾在 Twitter 和部落格上撰寫有關技術基礎設施工程的文章，引起了團隊的注意。第一次會議感覺不像是商務簡報；更像是幾位工程師坐在一起，一邊做一邊解決問題。布萊夫一直沿用這種工作方式。Simon 和 Justin 承諾他們可以將成本降低 95%，然後他們著手開發了一些功能。在看到初步成果後，CER 將他們的工作量轉移給了他們。西蒙在後來的採訪中回憶說，CER 此前每月在這方面的成本約為 8 萬美元，但之後降至約 4000 美元。
當然，訂單本身很重要，但對他們來說，更大的收穫是確認他們擁有尖端人工智慧公司所需的搜尋基礎設施。接下來，他們挨家挨戶地敲門，推銷更低的成本和更好的性能。隨著客戶數量的增加，技術挑戰也變得更有趣，他們最終開始僱用更多的人。
招募是出於無奈之舉。起初，收入不足以支付員工工資，所以兩人投入了自己的積蓄，甚至沒有給自己薪水。後來，隨著客戶需求不斷增長，他們自己的資金也幾乎耗盡，最終決定籌集資金。在此之前，他們甚至停止接受天使投資，因為他們覺得這會分散他們的注意力。一位前同事說，所有認識他們的人都想給他們投錢，但西蒙只對少數人說：「如果你想要股權，那就加錢吧。」
這不是一次愉快的經歷；一些投資者不斷問他，他打算如何將 TBUFFER 打造成一家估值超過 10 億美元的獨角獸公司，而 Simon 卻無法回答。多年後，當他再次提起這件事時，仍然有些憤憤不平，說道：「我怎麼知道我們一定會成為一家十億美元的公司呢？」「我知道我想實現什麼目標，但我不能保證我們一定會實現它。」他為這種現象創造了一個術語：「野心霸凌」。
他反感的是投資者要求創辦人對尚未實現的未來做出承諾。在他看來，抱負應該在自己能夠觸及的範圍內發展；除此之處的任何想法都只是妄想。一個人可以不斷提升自己的目標，但最好始終清楚自己的能力和已經達成的成就。
後來，他遇到了拉奇·格魯姆，一位投資過不少科技公司的投資者。後來，他也共同創立了機器人公司 Physical Intelligence。在與拉奇交談時，他想把所有底牌都亮出來，包括一種悲觀的設想：如果經過一年的認真努力後，他們仍然找不到 PMF，他們將關閉公司。拉奇接受了邀請，說：「我當時就看出他們要創造一些了不起的東西，即使他們自己還沒意識到。我只是想在當時幫助他們解決需要的事情。」因此，TBF-ER 以 1400 萬美元的估值從 Lachy 那裡獲得了 70 萬美元。
這筆錢並沒有改變公司的運作方式；兩人繼續以客戶為中心打造產品，只有當團隊真的無法跟上需求時才會考慮招募。
以客戶為中心與精簡團隊
傑森說，這種公司建設方式最讓他印象深刻的是它的誠實——透過市場參與來發展雄心壯志，優先考慮客戶，只招募需要的人才，並且在股權分配方面非常謹慎。但在矽谷，尤其是在人工智慧時代，這條路似乎相當罕見。當金錢無所不在時，人們很容易忘記仍然可以走這條路。
他引用朋友德里克·西弗斯的一篇部落格文章來做比喻：德里克說他住在森林裡的小屋裡，只有需要的時候才造床，需要的時候才裝淋浴，討厭晾衣服的時候才買洗衣機和烘乾機。但他既然不介意洗碗，就不會裝洗碗機了。房子是用來住的，而不是一次規劃好的。
西蒙很喜歡這個主意；他也是《永恆的建築之道》一書的讀者。順便一提，正是因為 Fifi 在前四年沒有籌集到太多資金，公司才有時間發展出自己的個性，而這種個性在多年後仍然顯而易見。
以客戶為導向是自然而然的，因為支付薪資的是客戶，而不是創投。紐約一位對沖基金經理的說法更加直白：「我理解計算資源緊張，但為什麼我必須填寫一大堆表格、排隊等待白名單、乞求邀請碼才能使用一個產品呢？」在使用 TFF 時，他感覺自己像個真正的顧客：他使用了它，支付了費用，產品很有用，如果遇到問題，有人會幫他解決。
當客戶在 Slack 中提出問題或提供回饋時，通常會有一群人圍上來提供協助。沃爾夫森表示，他很少看到銷售團隊關注這類事情，儘管這對大多數新創公司來說很正常。這裡的銷售團隊確實了解這項技術。當他們聘用早期銷售員傑夫·霍洛曼時，賈斯汀以為他是在面試解決方案方面的職位，所以他批准了他。更重要的是，每個人都真心喜歡分析客戶的技術問題，並且願意花額外的時間來解決這些問題。
Notion 執行長趙偉曾表示，由於雙方共享一個 Slack 頻道，TBFO 幾乎總是能快速回复，讓人感覺他們的工程師就像是坐在我們團隊裡一樣。
沃爾夫森最喜歡的故事是關於賈斯汀為客戶節省了七毫秒的時間。兩家公司在俄勒岡州都有辦公場所，但它們之間透過 Google Cloud 進行的流量卻莫名其妙地要經過西雅圖，往返耗時 15 毫秒。他沒有接受現狀，而是找到了一家本地私人網路供應商，購買了一條直接光纖鏈路，將往返時間縮短到 8 毫秒。Slack 上的討論串炸開了鍋；大家不僅感謝他提出的巧妙解決方案，更感謝他為團隊避免了未來無數的麻煩。
對於 TBFO 而言，客戶回饋越多，滿意度就越高。他們設置了一個監視器來追蹤共享 Slack 頻道中的消息數量；如果客戶突然失去聯繫，團隊會收到警報。客戶通話的自動日誌中也包含一些非常私人的細節。例如，一位客戶每次出差前都會服用補充劑，儘管他自身的流行病學背景告訴他，服用補充劑沒有任何可觀察到的效果；對他們來說，這樣做就像是一種行為藝術。
有人在 X 上寫道，我們公司裡的每個人都在銷售產品，但 TBFO 把這提升到了另一個層次。員工會在晚餐談話開始五秒鐘後直視你的眼睛，問道：「你們公司使用 TBFO 嗎？你應該使用它。」論壇裡有人回覆說：「我也是。」沃爾夫森說，他們還沒看過更激烈的場面；在某些非正式場合，團隊成員會從口袋裡掏出一支雪茄，問你是否想抽一口。
然而，TBFO 並不追求增加一件事：員工效數。公司目前有 50 多名員工，每月最多增加一到兩名員工。這與 SaaS 時代的招募手冊幾乎截然相反。那本手冊上說，如果有人在與公司相關的任何領域表現出色，你就應該去爭取他，僱用他，並給他足夠的空間。TBFO 要謹慎得多，他會等到真正感到痛苦的時候才去找能解決問題的人。
當然，代價是存在的。這樣做的好處是能打造一支精簡高效、盈利豐厚且關係緊密的團隊，團隊中的每個人都能密切關注技術發展。S 的說法是：「我們可以承受困難，但我們不能接受降低標準。」
搜尋工程師 Adrien Grand 正是因為這個原因才加入的。他居住在法國諾曼第的一個小鎮上，是開源搜尋引擎的主要貢獻者之一。加入公司後的前三個月，他專注於優化文字查詢。不到 90 天，他的能力就從一般水平提升到了業內最佳，而且他是在正常工作時間內完成的。他仍然會在晚上和週末騎馬，不過他也承認，騎馬時偶爾會想到搜救問題。
還有內森·範本肖滕；當一個潛在客戶的業務量比他們最大的現有客戶大幾個數量級時，團隊不確定他們能否處理，於是他站出來說他可以處理。他說餐巾紙上的計算結果沒問題，所以他知道這是可行的。僅憑這句話，團隊就足以告訴客戶：「當然，我們會在本週晚些時候把它交給您。」為了實現這一目標，他推翻並重新思考了 Buffer 的一些核心基礎設施決策，最終，他成功了。
沃爾夫森曾擔任客戶經理，本能地對先銷售後建造的做法感到反感。以他的經驗來看，這基本上就是過度承諾和無法兌現的秘訣，但 Buffer 在這方面的記錄太可靠了。當他們說「我們已經有了，只是還沒有在 API 中開放」時，聽起來並不像素在吹牛；這聽起來像是對他們自身工程能力的合理押注。
他也很少見到有新創公司像這家公司一樣對客戶如此坦誠。例如，有一家公司只需要調整現有配置即可解決問題，Buffer 沒有強迫他們完全遷移，而是幫助他們當場調整了配置。還有一次，當客戶的 Postgres 資料庫發生重大事故時，西蒙取消了整個下午的會議，叫了一輛車到客戶的辦公室親自處理。
硬漢與機智：平衡緊張感的人性化文化
每個人都很努力工作，貢獻了很多，特別是在處理客戶問題方面，但是沒有那種持續衝刺的緊張氣氛；人們有空間專注於工作，也可以抽出時間短途出行或接孩子放學。
沃爾夫森認為，部分原因是高標準的人才要求加上端到端的管理文化，另一部分原因是大量的玩笑和真誠的相互喜愛平衡了這種緊張感。他們稱這種文化為「硬漢與機智」；沃爾夫森的詮釋是矽谷的技術能力加上加拿大人的友善，再添一點丹麥式的幽默。
此外，TBF 的員工們談論工作以外的事情比我以往看到的要多得多。員工將自己的狀態改為“徒步旅行”或“照顧孩子”，以表明自己正在忙些什麼；公司裡有很多為人父母的員工，大家都互相鼓勵休假，而且休假的時候他們真的會下線。
例如，西蒙曾告訴他的團隊，他將在家中開晨會，以避免人們在隔音效果不佳的辦公室裡聽到他的心理治療過程。他們對所有水果進行排名：油桃是 S 級，李子是 A 級，哈密瓜是 D 級。幾乎每張桌子上都堆滿了河豚週邊產品，團隊最常用的表情符號是魚，嚴肅的技術討論經常會變成玩笑——例如，一份會議備忘錄指出，有人「褲子被門把手撕破了，正在躲著所有人；這已被標記為 P0 級緊急情況」。
這種氛圍甚至在他們招募員工之前就已經形成了。TBF 採用「人生故事」訪談法，這種方法借鑒自 Shopify，並由其聘請的負責人 Jen Van Alstyne 將其改編成自己的風格。許多新創公司都會進行某種形式的「文化契合度」面試，但沃爾夫森本人經歷過一次，他說感覺完全不同——整個過程更像是與老朋友敘舊，聊起了童年的興趣愛好、成長經歷、職業選擇以及一路走來的各種曲折。
後來他跟珍談了這種做法背後的意圖；Jen 說，雖然其他面試會考察你的成就，但她想了解你是怎樣的人，你的思維方式，以及是什麼讓你成為能夠取得這些成就的人。在人才流動迅速的地方，這家公司其實更喜歡那些願意長期留在公司的人。
派克公司的創辦人雅各·桑頓也曾與沃爾夫森討論過類似的想法。他表示，新創公司本質上具有波動性；能夠在一個地方待上一段時間的人，已經見識過好的、壞的和醜陋的，你需要這樣的人來穩定文化，讓人們放鬆，並使事物變得有意義。
由此，沃爾夫森開始思考：矽谷頻繁跳槽和不安分的現象，有多少是出於雄心壯志，又有多少是長期不滿、焦慮、害怕錯過機會或人際關係不佳等問題——而這些問題，一份光鮮亮麗的新工作實際上並不能解決？
遠端協作、螢火蟲聚會與真實所有權
遠距辦公在許多公司的員工手冊中已成為禁忌，但 TBF 卻將其運用得非常好。員工分佈在舊金山、紐約、納許維爾和奧斯汀，以及法國、德國、加拿大、挪威和印度。他們每週都會開玩笑地重新計算球隊的地理中心；目前，比賽場地位於安大略省柯克蘭湖，這讓隊裡的加拿大隊員們非常高興。
雖然他們主要採用遠端辦公模式，但他們經常見面，他們稱之為「螢火蟲」。規則極為簡單：為了與同事見面，任何理由都足以搭乘飛機，預算沒有上限。一旦少數人聚會的消息傳開，其他人往往也會加入；沃爾夫森查看了 Slack 上的行程安排，最終開始自己預訂機票。他參加過幾次，感覺一半像黑客馬拉松，一半像家庭聚會。期間既有緊張的合作解決問題的時期，也有大量的咖啡散步聊天、徒步旅行、談論孩子以及毫不留情地互相調侃的時光。
有一次，他親眼目睹資料科學家西蒙·利德爾運用逆向心理，說服至少五個人步行三英里去參加團隊晚餐，而不是可憐兮兮地搭計程車。晚餐是在一張長桌上享用的，這是公司行政助理泰勒·格里芬和艾米莉亞·齊能找到的最長桌子。這是「人類」的方式，也是「渦輪機器人」的方式。當有孩子的員工去螢火蟲餐廳時，公司會向留在家中照顧孩子的同事發送 UberEats 禮品卡，以感謝他們承擔額外的負擔。
至於辦事處，目前在渥太華、紐約和舊金山都設有幾個。但這些辦公室並沒有風險投資支持的創業公司常見的那些東西——沒有免費午餐，沒有精緻的零食，衛生間裡也沒有戴森直髮器或伊索洗手液。它們只是辦公室，不是「第二個家」。想一起工作的就來吧；沒有人強迫你到那裡去。唯一的例外是西蒙一直大力推廣渥太華搬遷計劃——一項住房補貼加上一整套預付活動，如滑冰和在湖畔 Airbnb 度過週末——但截至沃爾夫森接受采訪時，還沒有人接受這項計劃。
沃爾夫森認為，這種文化得以延續的原因很可能是因為企業本身發展良好，而且發展相當穩定。西蒙和賈斯汀都明確表示，要打造一支高素質人才隊伍，光有趣的問題是不夠的；你還需要提供與這些人的抱負相匹配的經濟回報。
在每月一次的全員大會上，薩姆·加尼翁（大家都叫他「財大氣粗的麥克」）詳細審查了損益表和財務預測，所有數字都一路飆升。在參加了幾個月的會議後，沃爾夫森意識到這個過程同時做到了兩件事：它將員工視為值得完全透明的所有者，同時也提醒了每個人公司發展了多大。球隊的反應通常是滿意，但不完全滿足。
他問麥克，公司發展最讓他興奮的是什麼。他原本以為會聽到有關利潤率或新產品線的消息，但麥克卻談到了股權結構以及 Buffer 的設計理念是如何優先考慮員工福利的。當他談到典型的風險投資支持的公司中，投資者清算優先權的層層條款是如何蠶食員工的收益份額時，他的不滿完全寫在了臉上。他真心為他們 пас的做法感到自豪。
Buffer 的第二輪融資，也是迄今為止的最後一輪融資，於 2025 年 12 月進行，資金來自創投公司和其他機構。到那時，公司已經成立兩年半了，這筆錢被用於他們的第一次元約收購，讓最早的員工有機會出售他們的部分股份。對某些人來說，這筆錢是改變人生的機會。
他說他希望 Buffer 能讓團隊裡的每個人都變得富有，但隨著沃爾夫森與他相處的時間越來越長，他知道他的野心遠不止於金錢；他希望每個人在生活的各個方面都能取得成功。
有一次，他在 Slack 上告訴 Simon 一件非常悲傷的事情，他的手機立刻響了起來。西蒙即將登機，時間非常緊迫，但他仍然抽出三分鐘時間，告訴他他有多棒。沃爾夫森說，當時他甚至不在公司的組織架構圖中。
可持續的節奏與選擇的自由
在那裡待了六個月後，他最大的感悟是這家公司建立在真正的實質之上：收入來自付費客戶，技術問題需要專注和專業知識來解決，股權與實際工作的人相匹配，客戶是團隊想要服務和學習的對象，團隊之間很有默契，人才理念是幫助人們發現他們的優勢。
他特別提到了節奏——一種可以持續一輩子的節奏。推動公司發展的既不是融資里程碑，也不是獨角獸估值或行銷炒作。他們不搞辦公室政治，也不認同「不惜一切代價追求成長」或「害怕錯失機會」的心態。沃爾夫森表示，當他離開球隊時，他會非常想念那個 Slack 頻道。
沃爾夫森在文中也承認，矽谷過去也曾出現過這類公司；Linear、Basecamp、Win 和早期的 GitHub 都以各自的方式運作。感覺這些名字最近在公共討論中出現的頻率越來越高了；這似乎並非巧合。他分享了一個觀察：那些有信心以這種方式創辦公司的人，往往是已經賺到一些錢的人。他也預測，隨著人工智慧工具使小型團隊能夠完成更多工作，未來我們將看到更多這類公司。
不同規模、速度和形式，每個人都能找到最適合自己的。
讀到這裡，我想起了文章開頭提到的那些睡眠不足的創業家——他們有著同樣的雄心壯志，並且正在認真地研發能夠改變世界的技術。問題不在於雄心壯志本身，而是當估值和成長速度幾乎成為衡量成功的唯一標準時，人們很容易忘記最初的目標。
在這個人人都在爭先恐後的時代，能夠決定你要去哪裡、和誰一起去以及以什麼速度前進，本身就是一種難得的自由。我們投入大量時間和精力推動科技進步，希望它最終能讓我們的生活變得更美好。
最後，我想留給大家一個問題：如果一家公司能夠獲利、招募優秀人才，並且允許你按照自己的步調生活，你還會——