Lululemon的至暗时刻：增长放缓与市场质疑

大家好，我是硅谷101的特约研究员麻花。今天我们将讨论运动户外这个品类。过去一两个月，女性运动品牌Lululemon（Lululemon Athletica Inc.: 加拿大运动休闲服饰公司）经历了至暗时刻。尽管它已成为全球第三大百亿美元单一运动品牌，规模仅次于耐克和阿迪达斯，但却接连发布了增速原地踏步甚至放缓的财报。投行纷纷调低了对它的目标价，Jeffrey（杰富瑞）（Jefferies Financial Group: 美国跨国独立投资银行和金融服务公司）的分析师甚至看到了Lululemon衰落的信号。八月份以来，Lululemon的股价已跌至不足200美元，这不仅相较于其500美元的历史最高价是大腿斩，还是过去62个月以来的新低。

Lululemon的创始人Chip Wilson（奇普·威尔逊: Lululemon创始人），在1998年参加瑜伽课时发现传统瑜伽裤面料太薄、包裹性差且容易走光。于是，他通过更精准的客群定位和社群营销、更好的裁剪和面料，开启了Lululemon的高速增长之路。2013年前后，Chip Wilson因舆论风波离开了Lululemon管理层，但他认为自己留下了一个完美的商业机器，甚至坦言即便是一台电冰箱去经营Lululemon也可以做到今天的样子。遗憾的是，今天的Lululemon业务显然亮起了红灯。人们认为它受到了Alo Yoga（Alo Yoga: 瑜伽主题生活方式品牌）、Vuori（Vuori: 专注于运动休闲服饰的美国品牌）等新秀的冲击，也怀疑它在不断拓展人群和品类的过程中变得过于平庸和大众化。

但关于Lululemon的论断真的那么简单吗？在做盘点时，我们发现了另外一些现象。例如，在Lululemon之前，靠速干衣这个单一品类起家、主打肌肉男的安德玛（Under Armour: 美国体育运动装备公司）也曾风光无两，但同样跌到了谷底。这让我们产生了一个疑惑：Lululemon目前的困境，到底是它自身的问题，还是整个垂直品类、垂直人群的运动品牌在自身发展到一定阶段都避不开的成长烦恼？

在这期节目录制后的第四天，新晋顶流运动品牌昂跑（On: 瑞士高性能跑鞋及运动服饰品牌）发布了最新财报。尽管它的营收持续攀升，公司却已经开始亏损。这正好是我们节目中探讨的另一个问题：如今这波包括昂跑、HOKA（HOKA ONE ONE: 法国跑鞋品牌，以厚底跑鞋闻名）、Alo Yoga在内的新晋品牌，它们有什么脱颖而出之处，又可能遇到什么样的瓶颈？

这期节目我们邀请到了体育产业综合服务平台懒熊体育（懒熊体育: 中国体育产业综合服务平台）的内容负责人郑浩榕，来和大家分享一件运动服、一双运动鞋背后会有怎样的业务逻辑和暗流涌动。

麻花: 哈喽，浩榕，欢迎来到《硅谷101》。

郑浩榕: 大家好，谢谢麻花的邀请。

Lululemon增长见顶：数据分析与深层原因

郑浩榕: 在我们正式开始今天的讨论之前，我先要念一些Lululemon最近的数据。截至到今年5月4号的2025财年第一季度，Lululemon在全球的营收同比增长了7%，达到23.7亿美元，但是它的库存同比增加了23%。其次是Lululemon第一季度的净利润同比下滑了2.1%，这是它2021年以来第一次出现净利润下滑。第三组数据是同店销售（Same-store sales: 零售行业衡量门店经营能力的指标），这个指标是零售行业非常重要的一个指标，它指的是过去一段时间内同一家门店的销售增长情况。这个数据能反映出一个品牌的增长有多少是提升门店经营能力带来的，有多少是单纯开店带来的。但是Lululemon第一季度在美洲的同店销售额同比下滑了2%，而美洲是贡献了它70%以上收入的一个很重要的市场。中国是Lululemon最大的海外市场，但是中国的同店销售额已经从去年同期的增长26%降速到了只增长7%。

郑浩榕: 说这些是想告诉大家，Lululemon的增长放缓已经是一个既成的事实。

麻花: 我想问问浩榕，你觉得它增长见顶最致命或者说最主要的原因是什么呢？

郑浩榕: 应该说是增速见顶，它还是会增长，但是就是慢了。因为我看股市上大家也都知道，Lululemon的股价现在跌得很夸张。这些年以来，包括整个资本市场，把Lululemon还是看作一个成长股（Growth stock: 预期增长速度高于市场平均水平的公司股票）的逻辑去看待。正好前几天我专门去看了一下Lululemon最近十年股价，它大概这十年里有五次或者六次，有接近腰斩的情况，或者是起码有一个录得一个40%的跌幅。这就和传统的运动鞋服，比如说耐克、阿迪不太一样，因为它们可能已经被整个市场认为是更像一个价值股（Value stock: 股价相对于基本面，如股息、收益或销售额，较低的股票）了。但其实你回去看Lululemon之前的每一次它都有反弹，但这一次会怎么样呢？它会不会就从此从一个成长股变为价值股呢？我觉得这可能是资本市场最为关心的。

郑浩榕: 如果说到增速放缓的原因，我个人对它判断首先我有两个问题。第一个还是一个女装的问题。我觉得很多时候大家去探讨Lululemon的时候，可能会更多地从运动鞋服这个品牌去探讨它。但实际上我觉得它本质上是一家女装起家的品牌。你可以看到Lululemon从1997、1998年成立到现在25年的时间，女装起家的一个品牌卖到了100亿美金，这其实是非常强的。假设去年Lululemon的女装大概能够做到65亿左右的一个收入，那么它是大概十年前做男装的，男装做到头做到现在就是25个点左右，就四分之一左右，可能是很难再往上爬了。它可能最多就到三成，现在这么些年下来它投了这么大精力，但这个三成是不是能到，现在大家也觉得有怀疑。鞋的话，包括其他的东西，它大概是13、14个点，可能最多就15个点的篇幅。所以它是靠着运动功能这个特质，做出来了一家女装。因为女装这个产业的变化实在是太快了，而且你要在女装市场做到比如说65亿，甚至说你总量100亿，其实非常难的。就是你现在去看整个历史上的女装的品牌，年营收能做到这个体量是非常小。可能Lululemon它回头来说，它就是占到了一个可能过往，特别是对女性消费者来说，占到快时尚（Fast fashion: 快速响应时尚潮流，生产周期短的服装零售模式）跟高端品牌这中间有一个空白。以前可能是由轻奢（Affordable luxury: 价格比传统奢侈品更亲民的奢侈品类别），比如说以前最好的MICHAEL KORS（MICHAEL KORS: 美国时尚品牌）这种也能做到50亿美金这样一个上下的一个牌子，但它已经是很难得的一个当年被人家认为是一个一段时间的传奇公司。那么就是Lululemon它现在起码是做到了这个体量。问题就是来自于说，女装的上限比较高，肯定是比男装高的，然后它速度当它跑起来时候非常快，但是它的问题就是它的波动非常大。所以我觉得Lululemon的股价的波动性，有一部分其实是受制于此的。

郑浩榕: 第二个我觉得问题，我也看见有人提到Lululemon也是踩中了时代的红利。你这个问题就是现阶段你时代的问题是不是不太适合Lululemon之前的定位？Lululemon创始人Chip Wilson他自己其实也有讲，他自己在1997、1998年做的时候，其实也是看到了当时的新女性时代，所以有这么一个他对人群的观察，他觉得有这么一批人，他最后是在梳理自己的定义是Super Girls（Super Girls: Lululemon创始人Chip Wilson定义的品牌早期核心目标客群）。这个人群首先在变化，第二就是这个时代在变化。我举个例子，我看到过关于Alo Yoga印象很深的一个评论，就是说这家公司定位是什么？我觉得有开玩笑成分，他说它Alo Yoga的定位是Lululemon用户的女儿。

麻花: 就是Alo Yoga的用户的定位是Lululemon核心用户的女儿。明白了，年轻一代。

郑浩榕: 对，但是你回头去看，其实蛮有意思的一个点，就是1998年Chip Wilson去看到新女性时代，他后来说Super Girls的这个定位，差不多是在24到35之间。正好现在今年25年过去了，正好是当时出生的人就长到了这个年纪。她们不一定是它的女儿，这个只是代际的问题。但是Super Girls这个人群肯定还是存在的。但是你看现在Alo Yoga去切割你这个市场，它可能自己去讲的概念是说我是IT Girl（IT Girl: 指时尚、有吸引力且在社会上有较高知名度的年轻女性），或者是白女。它又变了一个主题跟思潮。Lululemon现在只是一直在扩品类，在往一个更传统大公司去转。那么这个时候它的问题就是它的身份认同是不是一直在弱化？我觉得这个肯定是从Lululemon过去这二十几年的发展里头，它的一个曾经的红利，这个红利是不是在消失？然后另外一个点就是说，Lululemon在中国大概是2013、2014年就进来了。可能中国相比整个北美这种新女性时代确实是来得晚一些。可能它们进来的时候，正好也恰好赶上了中国在2013、2014年正好是一个经济上行，大家心态很好的一个时代。所以那个时候的女性她可能更容易对这么一个品牌产生认同感。现在大家知道整个的环境变化之后，大家是不是还能有这种认同感？我觉得是可能有一些的怀疑或削弱。如果这个品牌本身在出现这种情况之后，它没有对用户的这个定位或分析去做延展，那可能就会遇到一些新的问题。我觉得这个是必然会出现的。

麻花: 你能不能再给大家简单讲几句，就它在北美的增长见顶，可能是因为什么原因？

郑浩榕: 刚才我说的那两个都有，包括整个北美消费、思潮、大环境也在变化。然后另外一个点就是说，可能会看到一些对手的冲击，比如说Alo Yoga、Vuori。我觉得有两点值得注意，从纯粹的商业竞争来说。第一点就是Alo Yoga跟Vuori的门店在北美都是追着Lululemon开的。这两个品牌去到国外拓展之后，其实还是这个策略。未来在中国是不是这样子，我觉得大家可以关注。等于说它直接去争夺的是Lululemon这个客群。Lululemon创造了瑜伽裤这种穿搭方式，用了这么多年去完成了一个市场教育，然后Alo Yoga跟Vuori踩着你的肩膀上去。这当然跟我刚才说的女装有关系。当女性消费者她在买了你20年之后，她确实会有一定的疲劳感。有相似的品牌在周边出现的时候，它必然会导致一部分的客流会进去，争夺你的注意力，争夺你的眼光。另外一个值得注意的，我就是说可以看到像Vuori一开始起家是说我是一个男性的Lululemon，我一开始是为男性服务的，我来做瑜伽，来做这种比如冲浪，或者是这种运动去服务。但是它们在2018年的时候推出女装了。从它们官方自己提供的数据，就是说它们用了三年时间就把女装比例做到50%。所以这个是非常夸张，就是你看到一个男装品牌起家的，然后就做女装，能够这么快地做到50%，就说明它的产品是非常快地吸引到了女性的用户，以及不用做太多的市场培育的工作。

郑浩榕: 其实Vuori到去年它大概的营收，就是外界机构对它的评估大概在10亿美金。Alo Yoga是大概在15亿美金。实际上你可以看到Alo Yoga大家总觉得它很新，这个牌子突然爆火，但这个牌子是个2007年就成立的牌子。这个牌子到2020年的营收大概才在2亿美金左右，然后用了五年时间，主要增长就能做到15亿美金左右这个篇幅，这是非常夸张的。然后你再去看，假设这个10加15，25亿美金，我们就算它有一半份额是从你Lululemon吃掉的，那大概有十二三亿的份额了。Lululemon现在是100亿美金的收入，大概它去年可以吃到你15%左右的一个份额，可能这是直接对手对它造成的冲击。另外一方面，比如说在整个北美，因为它其实也一直在推男装，包括推鞋履，在北美也看到其他的，新兴品牌、垂类品牌竞争都非常非常激烈。因为北美作为一个兵家必争之地，而且是最为激烈的一个消费的市场。最近这五年其他垂类品牌的崛起，肯定也是吃掉了Lululemon的一定份额。所以还是这个问题，有你本身的，有竞争对手的。

麻花: 明白。

品牌泛化与增长困境：Lululemon与安德玛的启示

麻花: 所以刚刚谈到Lululemon的困境的时候，主要说了几个点。一个就是说它靠运动功能这个定位来做女装，但是女装本身是一个做到百亿再往上走就比较难的一个品类，可能会增长得很快，但是可能天花板也就在那。第二个点是你提到了Lululemon品牌泛化的问题。当然刚刚还有新的品牌的冲击力，这个新品牌我们待会再讲。我们先讲一下泛化的问题，就是Lululemon的创始人Chip Wilson说过一句话，就是说当所有人都是你的顾客时，你就没有顾客了。但是现在Chip Wilson他已经不参与Lululemon的经营管理很多年了。他这个言论应该背后是在批评Lululemon现在的管理层，因为这个管理层做了很多拓品类、拓人群的举动，包括说让Lululemon去做包包、做鞋、做羽绒服，还有做男装。我很好奇的一点是，我们刚刚也谈到了Lululemon它是一个做女性瑜伽裤这种单一品类、单一人群起家的运动品牌，而且它的目标用户前面的定语还特别多，是要受过良好教育的、年收入15万美元以上的、热爱运动生活方式的女性。这个目标群体都已经卡成这样了，当它把这个人群拿下之后，它还要寻求增长的话，它不去做拓品类、拓人群，还有更持续的办法吗？

郑浩榕: Chip Wilson自从他2013、2014年离开之后，他一直在批评后来的管理层。我觉得这个批评是一以贯之的，可能也成为他的一个标签。但是现在我们没有任何人能够知道说，如果现在有个平行宇宙，Chip Wilson没有出局，他会把这个公司带到什么地方。我记得他去年来中国巡回的时候，他提到两个点我觉得蛮有意思。第一个就是说他离开Lululemon之后，就是说换一个电冰箱来管理公司都能做到今天这个业绩。第二个点他就是有提到，当年他做Super Girl的这个定义的调研或者什么分析的时候，他看到Super Girl附近也有很多人群，比如她们的男友、她们的妈妈，都是很有特点的一群人。他说了一句话就是说类似于：我们需要改变产品也去适应他们吗？我认为不需要，我们依旧只为了那些32岁的女性设计产品。起码他的理念是这么去说的，就是如果可能我来做，我还是为了这些32岁的女性去设计产品，但现在没法验证。你说怎么去验证他会做成什么样？不知道。但在某种程度上，他因为他在亚玛芬（Amer Sports: 芬兰体育用品公司，旗下拥有始祖鸟、萨洛蒙等品牌）也是股东，现在亚玛芬的一些品牌的发展，是不是有他的一些建议跟主张在里头，只能是我们从这个角度去观察。

郑浩榕: 但是很显然，亚玛芬现在也没有任何一个品牌说我不扩品类、不扩人群、不扩区域，这个是不可能的。到目前来看，几乎没有看到这样的一个运动品牌，它想维持它最初起家的这个品类跟人群，然后还能保持高速增长的。比如说四大跑鞋（Four major running shoe brands: 通常指Asics、Brooks、Saucony、New Balance），布鲁克斯（Brooks: 美国跑步用品品牌）和索康尼（Saucony: 美国跑步用品品牌），这都是一些一百多年的牌子。大家中间可能会有一些偏离，但是起码现在它们都只做跑步。就这么两个品牌，比如Brooks巴菲特（Warren Buffett: 美国著名投资家）旗下的公司，现在它一年大概就是做到10到15亿美金，这个就是它最近五年做到这么一个体量。10到15亿美金，又都跟Alo Yoga差不多。索康尼这几年全球的业务加起来可能也不到10亿美金，就是5到10亿这个范围。所以你可以看到这样的垂类的品牌，它当然还活着，它也可能活得还不错，但是你不可能在它身上看到高速的增长。我觉得这个是不可兼得的一个事情。如果说更持续的方法，Chip Wilson他继续做这个人群，他只能做极致的专业。因为他本身就是做DTC（Direct-to-Consumer: 品牌直接向消费者销售产品，不通过第三方零售商），然后他把成本更好地控制，然后溢价、做高端，就是32岁的这批目标用户，给她们造梦，然后吸引这类人，或者是说向往成为这类人来买。但是你再往上你能到哪里呢？就是你的定价，你做到极致，你再往上你只能冲着香奈儿（Chanel: 法国奢侈品牌）去了，你上面没有了，你就已经变成一个奢侈品的属性，或者是身份象征的属性极强的一个品牌了。因为你如果假设你回到还是从你本身有运动属性来说，你瑜伽健身这个出发点，它又不是一个传统的有很强的体育资源可以去依附，可以做营销的一个品类。所以你就很难通过这么一个品类去保持长久的外界或者是用户对你的注意力。我始终觉得正常的华尔街的方法，或者是商学院的方法，它始终肯定还是会去做现在Lululemon去做的事情。像胸前印logo，现在你走进Lululemon的店，你就发现男女装各半，一半一半，就是非常非常传统的一个鞋服品牌的一个陈列了。

麻花: 我上次去逛，我觉得还有一个小角落，小架子上还有一套篮球套装。

郑浩榕: 篮球套装都有了。就是篮球背心加篮球裤子，但是它没有写篮球，但是你如果是打过篮球、看过篮球，就知道那个版型就是篮球版型。

麻花: 明白。所以它现在就确实是会做得比较多，后面我们可以具体再聊它做的这个多到底做得好不好。但是我觉得回到你的问题，就是说它如果不上市，它没有华尔街的压力，那我觉得它可以跟我们刚才说的它那么去做都是没问题，它也可以可持续。

麻花: Lululemon现在这个情况，让我很容易联想到安德玛。可能很多爱打球、爱泡在健身房的男听众都听说过安德玛这个品牌。它的创始人以前是打橄榄球的，品牌的拳头产品是速干衣。安德玛创立之后，曾经连续很多年每年的营收增速都在20%以上，在美国的市占率还曾经一度超过了阿迪达斯。但现在去看，它去年卖了52亿美元，营收是同比下滑了9%，还亏了2亿美元。股价最高是到过五十多美元，现在也就六七块钱。就是我个人会觉得Lululemon和安德玛还是有一点点相似的。因为它们创立的时间都差不多，一个是1996年，一个是1998年。做的都是垂类人群，单一品类起家，而且都一度被认为是要抢阿迪和耐克的饭碗。突然之间都增长不上去了。浩榕，你觉得这是不是垂类运动品牌想要进一步去寻求增长，很难避免的一个成长的烦恼呢？

郑浩榕: 安德玛的经历跟特点，看起来跟Lululemon确实有很多的相似的地方。安德玛起家是上衣，Lululemon是裤子。安德玛是偏男性健身，Lululemon是偏女性的瑜伽。安德玛起势之后，它就去切入了橄榄球、篮球、跑步还有女性。Lululemon它其实也做健身、跑步，包括高尔夫，后面还有网球，包括切入男性。它们确实有点镜像的一个情况。但是我如果回头看，我会觉得说安德玛大概是在2010年左右是比较高峰。后面的这十年，我的理解是安德玛太想进步了。就是安德玛跟Lululemon有一个相同问题，就是你刚才说的创始人，比如Plank（Kevin Plank: 安德玛创始人），外界后来对他认知就是都会觉得他在2013、2014年之后确实有些膨胀了。就是他太想快速扩张，然后那时候觉得有超越阿迪的态势，想赶紧上规模，赶紧把自己的体量做起来。但是有个问题就是说，它在那个时候正好它作为一个美国公司，它切入的那几个板块在北美全部都要跟耐克去正面抗衡。你作为一个新秀去跟一个老大，而且是在北美大本营，在耐克最强的领域去跟它对抗。所以我觉得当时是承压很大的，明显没法跟耐克真正地在各方面的投入上去匹配。安德玛在篮球跟跑步上的产品其实开头都不错。即便现在安德玛的篮球还有库里这张牌，但是库里也快退役了。它有库里，但是它也只有库里，就是这个问题。安德玛跑步刚起家的时候，我记得其实口碑也都还行，但是它就是后劲不足，到三代、四代之后它就接不上了。它的女性的这个产品好像口碑也不好，导致它后面整个的定位又越来越模糊。还有一个点就是海外市场也没有做起来，没有去帮它补充一点及时的营收跟利润，导致它很快其实在2015、2016年之后它已经面临一个问题了，就是它开始进入了最差那种循环：就是你库存多，你为了销库存，又不断打折进奥莱，利润又下滑，利润下滑又拉低了品牌档次。它就进入了那种品牌最差的循环。也导致它没有余力去吃到可能2015年之后的这种所谓的运动休闲风（Athleisure: 将运动服饰与日常休闲服饰结合的时尚风格），再往后的户外的这种红利。它没有余力，它利润都不行了。自己内部Plank又出了点事，后来他自己又得退出台前，然后他们又被SEC（U.S. Securities and Exchange Commission: 美国证券交易委员会，负责监管证券市场）去查，他们可能就是有销售额造假的问题。这其实都是疫情以前的事情了，所以那个时候这些风波不断。

郑浩榕: 相比而言，起码Lululemon目前的状况要比它好。第一就是说Lululemon男性产品跟它的男性里头口碑相对来说是比安德玛做女性要好的，可能占了你两成、三成的比例。现在的Lululemon的这些品类，它不用去在耐克和阿迪最强的领域去硬杠。第二就是说在海外，中国市场整体还行，能够支撑Lululemon有很好的一个增长点去保持它的营收增长。可能现在Lululemon的管理团队2017、2018年之后到现在相对稳定。我觉得对它们俩来说，就是成长的烦恼，或者是处境是相像的。但是从目前我们自己都看得到的情况下，Lululemon内部肯定也知道说要避免安德玛的前车之鉴。它们自己的预案肯定是有的，但是实际上就是说看你最后怎么在市场上真正地去突破。

麻花: 我想问一下，因为刚刚提到了这种垂类品牌的成长的烦恼，浩榕，你有接触过真的能够非常非常克制住，不去特别想进步的品牌吗？

郑浩榕: 其实家族品牌就是，你比如说还是回到四大跑鞋，你看New Balance（New Balance: 美国运动品牌）跟布鲁克斯。布鲁克斯可能就稍微还是有一些曾经也想过，就因为没有克制住，但是后面不就收回来了。现在还是在北美做得不错，但是它们你看它也不怎么出北美，虽然后面也慢慢出来，但是你说它是不是克制，或者是怎么样，我不好判断。还是说我就活好这个份上就行了。然后New Balance的也是，也作为一个百年品牌，它一直我就是还是以跑步为主。当然它这几年你也看到它有做足球、做篮球这些年，包括其他的品类。所以你也不能完全说它是克制，但是它的大头收入还是一直在涨，它的潮流线也一直在涨，跑鞋也在涨。所以严格来说我是觉得很难了。因为作为一个老板来说，大家都还是有危机感的，你觉得不扩你就会死。一方面你是想做大，就是大家都有了这个雄心，或者是做到那一部分，都一定想再往上去走，这是我的其一。其二就是说你确实不进则退，你真的想克制自己，市场不允许你这样子克制。

巨头的韧性：耐克与阿迪达斯如何穿越周期

麻花: 那我们再说两个品牌，绝对不是家族企业，也绝对不克制，就是耐克和阿迪达斯。耐克前两年它的业务是很不理想的，但是因为最近换了一个新的CEO，业绩和股价都开始有所好转。阿迪达斯它之前也是经历了比较严重的库存危机，但是现在又成功地把自己包装成了运动品牌里面最潮、最时尚的那一个。为什么阿迪达斯和耐克可以熬过那么多轮的，怎么伴随着扩张的成长的波动周期呢？

郑浩榕: 往回看一下，大概在1950年左右，亚瑟士（ASICS: 日本运动品牌）跟阿迪诞生了。阿迪兄弟分家有了彪马（Puma: 德国运动品牌），然后亚瑟士后来就孕育了耐克。等到大概是70到80年代的时候，就耐克在北美先后打败了匡威（Converse: 美国休闲鞋品牌）跟阿迪，慢慢在跑步、篮球市场上慢慢起来。然后等到1984年签了乔丹（Michael Jordan: 美国篮球运动员）之后，正式进入上升期。那个时候后面第一个出来挑战的是锐步（Reebok: 英国运动品牌）。锐步作为一个英国品牌，通过钉鞋起家的一个牌子，但很多人不知道它当初进入美国，其实抓住的就是当时女性健美操的一个风潮，给女性去做健美鞋。所以实际上锐步是可能说最早的一个在女性运动这个领域抓住机会的品牌。但是锐步很快就跑去做篮球了，然后一度也威胁到了耐克跟阿迪在美国的情况。但是后来的命运就是阿迪就直接把它给收了。

麻花: 对。

郑浩榕: 阿迪觉得说反正我收了你，正好可以跟耐克去对抗。没想到最后效果不好。第二个挑战者就是刚才说的安德玛，1996年诞生，可能2010年左右是它的巅峰，就在后面这十年没办法，那个对抗没有跟上，挑战失败。然后再往后就是Lululemon，但大家其实很多时候说的是Lululemon它最高的时候市值比阿迪高，但是你如果只看营收，这个大盘子的话，其实这30年来只有耐克跟阿迪能够真正地去形成对决。其实阿迪也是从足球起家的，然后耐克是跑步起家，其实它们也是一个单一品类、单一人群起家的，然后扩品类、扩区域。

麻花: 对，但为什么它们行了呢？

郑浩榕: 我觉得一方面就是我们说的时代红利。在它们更早之前，体育也好、运动也好，在全球来说，它都没有这么大的影响力。最重要的一个点还是体育营销这个事情，是在70到80年代，整个的电视转播还有媒体环境的变化之下，职业体育发展之后，把环境重塑了。其实你说更早诞生的，比如亚瑟士、匡威、锐步、Kappa（Kappa: 意大利运动休闲服饰品牌）这些老的牌子，反而是它们出现得太早了，所以它们后面的命运反而是比较颠簸。但是耐克和阿迪正好抓住了，应该是严格来说是60到80年代这一波的整个的世界的潮流。它们抓住了体育资源还有传播资源，而这个是最重要的。你回到产品上说，它们其实你说真的是比其他品牌强很多吗？我觉得这未必。但是在当年那个时候，它们在体育资源跟传播资源的利用上成功了，建立了它们后来持续了大概这三四十年，甚至半个世纪的领先优势。这种头部的规模效应和品牌效应，就是运动鞋服领域跟别人的很大的一个不同了。所以它们一旦占住了这个位置，那就是占住了。就是后来者，当然也有挑战它们的人，但是要不就是你自己没有扛住，要不就被收购了。

郑浩榕: 所以它们在头部规模效应，它们在扩品类、扩区域的过程中，第一就是扩品类。所以它们到最近的这十几二十年，我们看到的时候，它们的产品线多，它们的牌多，它们可以去适应更多的产品周期也好，或者是品类周期的切换都可以。包括它们这几十年的产品库，随时都可以拿出来再用，这个我稍后再讲讲。第二个就是扩区域的时候，耐克跟阿迪，特别是耐克，它是最早吃到亚洲跟中国红利的品牌。阿迪其实也是。所以你可以看到阿迪跟耐克每次可能在北美或者是欧洲遇到收入问题的时候，特别在过去十几二十年里，它们经常会把中国拿出来去作为一个继续保持它们增长的来源。当然我们在很多的其他的消费品，包括汽车、手机，或者是其他的消费品，我们都能看到这个现象。这个是普遍的。阿迪跟耐克确实是最早进来，而且也在中国市场拿到很好的回报的两个品牌。所以我觉得扩品类、扩周期，为什么它们就没有出现那么多问题呢？我觉得确实是有一定的时代的因素跟时间点红利里头。

郑浩榕: 第二个点就是最最重要的，阿迪和耐克，可能跟Lululemon、安德玛不同的，或者是说看待运动鞋服领域的一个重要的点就是在于鞋服鞋服它的核心在于鞋。你看所有的分析师去看品牌，去重新分析耐克跟阿迪，无论他分析是跑步还是篮球，他的核心都是从鞋分析起的。就是首先你最好卖的肯定是鞋，鞋的收入通常来说是要占大头的。第二就是说鞋因为它更容易损耗，它的要求也更高，它的脚型、它的鞋楦，它的专业属性、耐磨各方面，显得它对所谓的技术的要求、专业的要求更高。所以对于运动品牌来说，在鞋这个领域是比较容易建立门槛的。整体的运动鞋服它其实你说它科技含量很高吗？其实并没有。它本质上还是一个材料技术的变化，加上鞋服与人体匹配的这个方面，可能有些生物学、医学，或者是各种方面东西的结合的点。所以它其实科技含量并没有那么高，但是在这鞋跟服里头，鞋肯定还是要高于服的。所以你可以看到就是鞋它其实是一个支撑性品类，以鞋起家跟以衣服起家的品牌差异，到后面其实会越来越大。这其实也是安德玛跟Lululemon的一个劣势，你衣服其实太容易有潮流跟波段了。鞋虽然也有，但是它会比衣服肯定是更有门槛一点。所以很多时候通过鞋来建立专业性，建立自己的品牌，再辐射到服装上，是一个比较好的打法。所以阿迪跟耐克它们就是这么一个路数。所以你看它现在鞋的比例还是非常大。

郑浩榕: 回头去说它过去它遇到的危机是什么，它们最近十年遇到的问题其实都是在于它们卖货卖到不见棺材不掉泪。阿迪去卖Boost（Adidas Boost: 阿迪达斯研发的缓震技术）跟Yeezy（Yeezy: 阿迪达斯与坎耶·韦斯特合作的时尚系列），就是卖椰子，卖到疯为止。一定要卖到坎爷（Kanye West (Ye): 美国说唱歌手、制作人、设计师）跟它不合作，卖到坎爷爆雷为止，它才愿意去认真地去说我是不是要把Yeezy拿掉了，然后我要怎么处理Yeezy了，然后我要找接班人了。耐克就更不用说，耐克在最近这三、四年里头三大御三家：Air Force 1（Air Force 1: 耐克经典篮球鞋款）、AJ 1（Air Jordan 1: 乔丹系列首款篮球鞋）跟Dunk（Nike Dunk: 耐克经典篮球鞋款，后流行于街头时尚）。Dunk这个产品线用了几年时间就卖到了10亿美金，所以太好卖了，就非得卖到消费者腻了，库存多了，它们才愿意收手。但是你回头去看，这都是鞋，给它们带来最大的收入的是鞋。然后它们遇到问题了，在这上面库存太多了，不收手的也是鞋。所以当投资人或投资者去看待这个公司有没有回暖的时候，你看他们第一反应还是去看耐克有没有出新的鞋子，耐克的新鞋子怎么样。阿迪也是一模一样的，你新的潮流你Samba（Adidas Samba: 阿迪达斯经典足球鞋款，后成为潮流单品），你这些东西也都是鞋。然后你的跑鞋也是鞋。所以这个因素是很重要的。

郑浩榕: 反而你看阿迪跟耐克它们也做过收购的事情，但是很难。除了耐克到现在就只剩一个匡威，阿迪甚至都没有了。阿迪宁愿去做自己的三叶草，做NEO这些东西，它也不需要说我去通过收购这个方式来维护我自己。它们有用过，但是每次都不行，买回来之后就死掉，最后还是得卖掉。所以它们就领先者有时候会用这个方式去做一些防守。但是你这不像安踏吗？你像安踏它为什么？安踏因为它它是追赶者，它必须走多品牌这条路去追赶它们。所以安踏跟Lululemon跟安德玛它们的方式又不一样。但是我要从追赶者的角度来说，可能安踏的收购的方式相较于Lululemon跟安德玛想通过衣服起家来追赶的方式，可能安踏的胜算更高一点。

麻花: 就是现在耐克和阿迪它们鞋这个品类的比例大概是多少？

郑浩榕: 我没有具体的数据，但是它们肯定是超过一半的，最后卖的鞋肯定是超过衣服，一定是超过50%的。

麻花: 然后你刚刚还提到一个点，耐克、阿迪它们手里的牌非常多。比如说在拓品类、拓产品方面，它们的产品库里随时都能拿出来一个用。这个能再展开讲讲，有一些例子可以分享吗？

郑浩榕: 我刚才说了三大卖得好，那你Air Force 1跟AJ 1都是几十年前的东西，对不对？然后你就拿在那里可以卖这么多钱。阿迪也是，阿迪那三把，那Samba是个四五十年前不止，更长时间以前的一个足球鞋款起家的。包括它后来在卖的这些接班的鞋款，全部都是在60年代左右出现过的鞋。它们可以直接拿五六十年前的鞋来做复古、做翻新，又成为一股潮流。我觉得这个是最典型的。但这个东西要取决于说它这个走的是运动生活和运动时尚的路线。但是我必须看到一个点，就是消费者依然要求你在专业运动线上要拿出新的产品跟新的表现，或者最起码你要告诉我一些新的所谓的科技。如果你还是说吃老本，或者是你老的产品迭代，比如说你有些产品是20代、30代了，它必须要看到变化，不然好像跟之前没太大区别。所以这些专业的产品线在这些老的品牌内部反而有时候压力是更大的，因为它就怕面临老化的问题，因为它反而不像那些复古的一样。

新兴品牌的崛起：Alo Yoga、Vuori与跑鞋热潮

麻花: 刚刚我们讨论了Lululemon和安德玛，然后讨论了比Lululemon和安德玛年纪更大的耐克和阿迪。然后现在想讨论一下Lululemon的新对手，就主要是Alo Yoga和Vuori这两个品牌。我先介绍一下Alo Yoga，它是一个主打美国白女的运动品牌，目前在全球是有130家店，其中绝大部分都是在美国，而且这绝大部分中的绝大部分都开在离Lululemon的门店非常非常近的地方。然后现在这个品牌的营收已经到十几亿美元了。它主打的是一个好看。Alo Yoga至今是没有进入中国的内地市场的。我个人也只是在香港的连卡佛见过一次Alo Yoga的柜台和产品，它都不是单独的一个店，它只是在连卡佛里面有柜台。但是我几乎每周都能在网上刷到那些身材很好的女生穿着色彩搭配非常舒服的Alo Yoga的图片。不过Alo Yoga在网上的评价也非常的两极分化。喜欢它的人会说它设计得很好看，门店很好看，格调也非常的高。但是不喜欢它的人就会质疑它的面料和裁剪。我想问一下浩榕，你觉得Alo Yoga会不会是一个更擅长视觉营销，而不是功能营销的品牌呢？

郑浩榕: 我也在吉隆坡逛过Alo Yoga的店。它其实现在也是一个男女装比例很协调的一个门店了，也不再是一个说我只注意女性或者是男性。你们进去的感觉明显确实在色彩上、在款式上是跟现在的Lululemon有很大的区别了。就是你进Alo Yoga，你不会有很明显的基本款的感觉，就它还是特性蛮强的。你会有新鲜感，特别是当你在隔壁如果刚逛完Lululemon，或者是说你抱着一个Lululemon的竞对的预期进来的时候，它形成的那种视觉冲击跟反差确实是很明显的。我的理解是它的功能营销，确实我想不出什么让我记得住的点。比如说运动品牌，它其实最终你要吸引的是消费者的注意力。你这个注意力无非就是说我有独特性，我有新鲜感，我就更容易被你吸引。因为现在从鞋服的角度来说，鞋服其实就是一种快消品。我先抛开管理跟运营这个人的因素，我们就纯粹地看这个品牌本身的几个东西。我们把它简单粗暴地理解为就是运动品牌是一个技术功能性加品牌的合体。技术就是说比如说材料、设计，再加上一个供应链。品牌这里头就是你掌握的或你有的体育资源，无论传统的或者是新型的，另外一个就是你的传播渠道。运动品牌的品牌就是体育资源加传播渠道的总和。有时候我们可以把线上线下的销售也视为一个广义的传播渠道，因为是让你看到的。那就是一个品牌在这四个子集上有没有产生吸引你注意力的新鲜感或独特性。那我觉得起码Alo Yoga在设计上，还有在传播渠道上，它可能是跟传统的运动品牌相对没那么一样的，能够给你一些冲击的不一样的点。但是你说Alo Yoga这个打法，它搬到国内就是一个小红书品牌，对不对？

麻花: 对，起码是用小红书来壮大的一个品牌。

郑浩榕: 因为它是其实我们刚才最早我也说它是一个2007年的品牌，但是它可能到2020年左右它都还是一个大概在2亿美金体量的公司。其实正好2020年的时候差不多TikTok就非常火。

麻花: 对，就是它是一个抖音加小红书，就是TikTok加ins。

郑浩榕: 对，然后有很多的名人跟网红去上升之后的一个社交。我记得是Alo Yoga它自己的CMO还是什么高管，他自己就说我们就是一个社媒品牌。所以你这个问题就是我觉得它的功能营销，我觉得很少听到，就是它的功能营销通常会出现在评论区的讨论里，不会出现在它们主观的传播里头。

麻花: 好的，大概跟我的判断差不多，是一个靠ins和小红书、靠TikTok红利起来的品牌。我们再说一下Vuori。Vuori它是一个做男性瑜伽产品起家的品牌。它的规模会稍微小一点，就是门店数量不到100家。软银曾经投资过它。它去年底完成了8.25亿美元的融资，现在的估值大概是55亿美元。浩榕，你觉得Vuori是靠什么另辟蹊径起来的呢？它好像也没有Alo Yoga那么视觉营销。

郑浩榕: 相对Alo Yoga来说，我会觉得它更稳健一些。成立的年份，包括它现在大概可以做到10亿美金的一个发展，这个轨迹来说相对更稳健。而且它其实早期的策略上，我觉得它会更像Lululemon一些，做更多的社群。它这种社群不一定纯粹是运动，可能会有其他的文化或娱乐活动。但是它最重要的是这个连接感。在运动品类上，它们除了瑜伽，其实因为它是个加州的品牌，所以我看它们最早营销的那个短裤，其实是有点沙滩运动属性的这么一个东西。所以它其实起步的时候，它还是蛮基于运动这个场景来打的。而且它在中国的策略，我相对会认可在这个阶段进中国，它的速度，它开店的策略，它对自己的定位把握有一定的，就像刚才说的有点克制。但这种克制在现阶段来说是很重要的。如果非得跟Alo Yoga比的话，我觉得它比Alo Yoga的发展前景未来会更好。

麻花: 好的。说完了运动服，我们再说一下跑鞋。因为刚刚也提到了，鞋其实是整个运动服饰品牌里面非常重要的品类。正好跑鞋这个品类现在不管是在全球范围内，还是在中国都特别火。特别是昂跑和HOKA，这两个品牌大概每双鞋是千元人民币以上的价位，但是在现在这个大环境里面，几乎每年都能保持双位数的增长。我们先说一下跑鞋这个品类，整体的增速是非常快的。到底是跑步的人多了，还是把其他鞋换成跑鞋的人多了？

郑浩榕: 我觉得这两点都有。跑步的人更多，我觉得有一个基础背景可能是大家忽视的。我有一次看国金的一份报告，最给我启示的就是这一点，就是篮球品类在下滑，跑步品类在上升的一个核心原因是因为老龄化的问题。就是老龄化的问题是全球的问题，特别是在发达国家里头。但美国不一样，美国它永远有新的移民进来去补充，但是美国的主力消费人群白人，甚至更早来的非裔，它其实也在老龄化。中国也就不用说了，其他欧洲肯定也是这样子的情况。所以大家对于跑步的需求是更高了，因为门槛低，然后大家都想健康，都想马上能够去运动。那么跑步的需求，特别是在疫情的叠加之下，所以让大家去跑步的这个需求一直在涨。第二就是说，其实很简单，耐克自己也都公开承认，就是北美的市场它就是被HOKA跟昂跑拿走了跑鞋的份额。这个是毋庸置疑的，特别是在高价跑鞋上，150美金以上的跑鞋。

麻花: 起码在前些年昂跑和HOKA这两个品牌，它是为什么能够抢走耐克那么多的份额？它们到底有什么过人之处？

郑浩榕: 我觉得如果回到刚才说的那种新鲜感或独特性的话，起码昂跑跟HOKA在材料跟设计上，我觉得首先是给人家一个视觉的冲击。昂跑就不用多说了，然后HOKA它的这个厚底其实一开始也是被人叫丑鞋。丑鞋这个已经太火了，所以现在被说丑鞋都好像是一个褒义的东西，就越丑越火。

麻花: 其实昂跑它有那个鞋底，它不是有很多小洞吗？那个我听很多人也是觉得是丑。

郑浩榕: 有洞洞的丑和厚底的丑都是丑。

麻花: 对，但是你说Crocs或者是其他那些牌子丑鞋就是风潮。

郑浩榕: 所以我觉得视觉上给到的冲击力，或者是标志性就是匹配你后面的整个的体育资源加传播渠道，在品牌上建立的话。因为昂跑跟HOKA其实都是运动员来做，起家也都是通过非常niche的运动的这种属性来传播。社群也好，然后赛事也好，运动员也好，它也几乎都没有找明星，或者是大牌的运动员。当然费德勒是属于另外一种性质的这种代言，而且费德勒的加入也是其实等到了昂跑发展到了一个它认为需要去再往更大的圈层去走的时候，它才需要费德勒。那么HOKA其实是通过越野跑，整个在欧洲的兴起，HOKA的涨幅也是非常夸张。HOKA更重要的还是抓到了越野跑这个niche的赛道，陪伴这个细分的项目起来的。On的话我觉得就是说它的身份属性建立得更好。我认为它北美也好，它中国也好，整体来说它会更有巴塔哥尼亚（Patagonia: 美国户外服装品牌，以环保理念和高品质著称）的这种感觉。你穿它的身份感，已经明显建立起这个调性来了。

麻花: 这里我再提供一些自己的观察。昂跑和HOKA的鞋底不仅是看上去视觉冲击力很强，对新品出圈来说很有辨识度，它们的确也有自己的专利技术在里面。比如昂跑的核心专利是CloudTec（CloudTec: 昂跑的专利缓震技术），HOKA是极厚中底（Maximalist cushioning: 跑鞋设计理念，采用超厚中底提供出色缓震），又被叫做泡沫砖鞋（Foam brick shoes: 形容HOKA跑鞋厚重中底的俗称）。在做专业跑步运动的时候，这两个品牌的核心技术可以提供更好的缓震和回弹，让跑者在长时间的运动中更省力，为足部提供更多保护。而在日常通勤穿着的时候，这种更好的缓震和回弹也可以提供更多的舒适感，让大家可以站更久、走更久都不累。这种舒适感可以好到什么程度呢？就是HOKA在美国，如果你有一些运动损伤，或者年纪大了，膝盖和脚真的有问题，医生还真的有可能推荐你去穿HOKA。我个人认为，这种极度舒适的鞋底技术对昂跑和HOKA从非常垂直专业的长距离耐力跑或者越野跑，扩圈到更大范围的普通消费人群是起了很大的作用的。因为它们发展非常快的几年，正好是疫情之后的几年。疫情改变了人们非常多的习惯，比如大家会更看重运动带来的健康生活方式，没事要出去跑一跑。还有更重要的一点是，居家办公很长一段时间后，人们自然而然习惯了穿更舒适的衣服和鞋子工作。再让这些人穿着尖头皮鞋或者高跟鞋回去通勤上班，他们反而不适应了。其中有一部分人就会把鞋子换成能够提供更多通勤足部舒适度的新兴跑鞋。疫情还改变了一个事情是，疫情之后很多中产人群的钱袋子收紧了，消费更加谨慎了。他们可能会减少购买大几千甚至上万的奢侈品，因为那些东西实用价值确实不高。但中产们也不能完全没有什么东西来作为自己的身份标识。于是他们就转向了新一代的跑鞋，一种相比于奢侈品更有性价比，但相比于过去传统的运动品牌又更能够提供身份标识的品类。但浩榕刚刚也提到，昂跑在这方面做得很好，它明显是在建立自己的身份属性。浩榕，你可以展开讲讲昂跑到底是建立了什么样的身份属性吗？

郑浩榕: 我觉得它一直在强调自己商务场景是可以穿的，但其实这个也建立在是说首先我的价格一定要扛住，就不能掉下150美金，不能掉下来。然后我什么人穿，比如说张磊（张磊: 高瓴资本创始人）穿，对不对？他的高瓴（Hillhouse Capital: 一家全球领先的投资管理机构）投了它。在中国的市场，精英人群其实是已经建立起了这种说我脚上要穿一双昂跑的这种认知或这种共识。这个共识从什么时候起来的呢？我现在没有认真去研究过，但是肯定也是最近疫情后这两三年的时间吧。

麻花: 所以其实HOKA和昂跑它们还不太一样，就HOKA至少它在全球范围内它是更偏越野跑的一种，昂跑就是更偏一种身份上面的调调。我能这么理解吗？

郑浩榕: HOKA其实后来也做路跑，所以它的一个产品线Bondi（HOKA Bondi: HOKA经典缓震跑鞋系列）或者是Clifton（HOKA Clifton: HOKA经典缓震跑鞋系列），这些产品线也是已经做成了非常出名的一个款了。昂跑产品线其实也很出名，就比如说Cloudmonster（On Cloudmonster: 昂跑的缓震跑鞋系列）这些东西。我是觉得起码在中国这个市场来说，昂跑的身份属性会更强。

麻花: 我们再说一下这两年非常old school，非常复古的亚瑟士。它这两年也翻红了。我也不知道它算是属于什么视觉冲击力很强的，或者怎么样。它也没有什么特别新的身份噱头。它是怎么在这种激烈的竞争中有一席之地的呢？

郑浩榕: 其实亚瑟士的打法，你真的去认真看的话，没有任何独特的招数。

麻花: 对，我觉得它非常低调，非常平平无奇，非常不招摇。

郑浩榕: 但是就像我刚才说到阿迪跟耐克一样的，其实2019年对于亚瑟士来说是一个很重要的年份。甚至我也不清楚就是疫情对它是好跟坏，这不好说。但是它确实是在2019年做了很多变革。我不知道你跑步，如果大家跑步最早的人都知道，亚瑟士最出名的鞋是KAYANO（ASICS GEL-KAYANO: 亚瑟士的经典稳定型跑鞋系列）。KAYANO做了这么多代，但是KAYANO的问题是KAYANO最稳定性的、最传统的鞋、最主力的鞋款，出现了品牌老化的问题。2019年的时候，亚瑟士在跑鞋最主要的这个产品线上，推出了新的几个竞速也好，或者是缓冲也好，各方面它做了多条产品线。就比如说那个竞速式METASPEED（ASICS METASPEED: 亚瑟士的竞速跑鞋系列）。它后面通过了一系列的无论是产品线，然后去欧美的，包括日本大型的这种马拉松赛事上的上脚。他们其实老外其实没有那么明显的买脚这种说法，但是它们也是很好的拿到了起码也是在借马拉松这种顶尖选手的成绩，在专业市场做出了很好的名声。那个时候亚瑟士是在2019年重新打乱了架构。它也做了一个叫做运动风格的部门。像鬼塚虎这种非常老的牌子，它也开始在那一年全球去做DTC。所以它其实当时在做的东西就是两个：一个就是说我在专业运动上，我需要去开启新的产品线，告诉用户我有新的产品技术了，我有新的中底，新的东西给你服务。第二部分它知道说自己的运动的这些风格，我的潮流的东西，我的休闲的东西，我重新组合，然后我要想办法去做。后来的效果就是说无论是鬼塚虎也好，还是它的这个运动风格的线也好，它其实做的还是那些东西：联名、走秀、大牌设计师、然后网红。其实它在欧美做的事情就是这些，就是跟你看到的阿迪在这几年做它的运动潮流线的时候是没有太大差别的。但是这个东西就是吃香了。一定程度上是因为可能在2019年更早之前的时候，亚瑟士有过一段时间的低谷，大家有段时间没看到它了。然后在欧美的时候新鲜感又回来了。所以其实亚瑟士这一波在中国我们这个市场上可能会感知最晚，因为它最早起来是在可能疫情之后在欧美起来的。当然日本市场也有也不错。另外一条就是我们刚才说的运动潮流这块，它成功地把它的那些复古，把鬼塚虎全部都给炒起来了。你看在StockX（StockX: 线上球鞋、潮牌等收藏品交易平台）上面，或者是在二手鞋网站上，其实亚瑟士的二手价格其实在过去几年都是非常高的。它是先从欧美跟日本重新起来的，然后再延伸到中国以及东南亚市场。所以中国的市场的增幅可能会看到说在2023、2024年才慢慢更高起来。它是因为重新再辐射过来了，是这么一个情况。所以它的股价很夸张，它的股价应该是在疫情前到现在应该涨了大概800%还是900%了，反正就是这么一个比例。

麻花: 这么夸张吗？

郑浩榕: 对，所以这个牌子是一个被忽视的。当然我觉得这个牌子被忽视的一个原因是因为确实在中国它的声量并没有那么高。所以我们在路上经常会看到有人穿，但是我们总觉得好像是昂跑、HOKA或者是其他的三宝。

麻花: 对，我觉得它好低调。

郑浩榕: 对，我觉得还是因为这股势能它是在欧美去发酵的。

运动品牌叙事逻辑的演变与去中心化趋势

麻花: 好的。我之前看到过一个美国经济分析局的统计，它是说整个运动鞋服品牌在1990年后是经历了两个周期。第一个周期是1991年到2015年，那个时候消费者的诉求是更集中在运动功能上，就是说我要穿上这些装备去运动得更快、更高、更强。第二个周期是2015年之后，消费者会更看重运动休闲，日常穿搭也要更好看。从2015年到现在已经又过了十年，你觉得随着这几波运动品牌的起起伏伏，运动品牌它们在做产品、讲品牌故事、做营销的叙事逻辑会发生一些变化吗？现在什么样的叙事逻辑会更受欢迎呢？

郑浩榕: 就是回到我刚才说的品牌端的东西，其实就是体育资源加传播渠道。咱们先就这个简单的框架来分析。我觉得现在的一个最重要情况，就是越来越去中心化。无论是体育明星或者是传播的媒介，其实都是在没有以前那么一家独大，或者是有顶部的东西了。它其实是更分散化了。其实以前做体育资源、做传播渠道的时候，可能最早阿迪是在足球上跟世界杯一起，可能在五六十年代开始起家的时候是吃到了这个东西。但是那个时候电视都还没来。然后慢慢地到后来耐克是真正的在80年代吃到了全球化的电视、传统媒体，包括后边慢慢起来的互联网，还是核心传统媒体，我来输出的那个时候，就One-to-all（One-to-all communication: 一对多的信息传播模式）的时候，那么耐克还是吃到了这块最大的红利的。然后到Lululemon，其实你可以看到Lululemon它为什么要做社群，它其实是觉得说首先我这个品类也好，我要影响人也好，我其实是应该去做点散状的KOL，或者是说运动大使们了。所以你可以看到本身这种去中心化是早在发生的，越来越分散。当然刚才跟我们提到老龄化也有一定关系。人跟体育产生关系是两种：一种是观看，一种是参与。观看跟参与的比例可能一直在调整。篮球下去的原因就是因为观看在减少，跑步上来，跑步是因为参与在提升。这就影响了你是要影响观看还是影响参与。那么Lululemon是影响参与的时候，它最早的时候肯定是找这种教练，或者是KOL，它可能更能影响。包括现在跑步也是，为什么大家都要找那么多跑者，它是影响参与的。因为观看的它其实是像传统的足球、篮球这种网球。这个展开来很长。但是我觉得其实这是一个基本的影响。

郑浩榕: 当然你现在回头去看，现在顶流始终还是顶流。就是为什么刚才咱们就是说阿迪、亚瑟士也好，或者是Alo Yoga也好，它们还是能够影响很多人。毕竟无论渠道再分散或怎么样，始终还是要顶流。它们影响的人就是多、就是快。但是顶流也贵，这个逻辑没有变。投顶流始终需要花很大的价钱。可能对于品牌不同的阶段来说，它愿意花的这个钱也不一样。那么比如说你直到现在为止，Lululemon的营销费用其实还是大概是在5个点左右。耐克可能是8到10个，甚至可能最近要更高一点点。阿迪可能是最高的，阿迪一直以来也都是一个营销更强的品牌，所以它可能要到12或者13这么一个比例。所以你说大家花钱，其实相比于你的营收来说，你每年投的这个钱肯定是越来越多了。但是这种分散化的去中心化的格局就会在影响运动品牌的格局，影响我讲故事的方式。我先说这个格局，比如说以前耐克跟阿迪最强的时候，前几年是每年的营收大概盘子是2比1，500亿比250亿。然后可能后面有一堆100亿左右的公司，比如说彪马或者是后来Lululemon，或者是这种集团式的安踏或者威富。现在就是因为这种去中心化之后，导致这种品牌的体育资源跟传播渠道的分散之后，就会导致下面的人开始蚕食你的份额。但是又不是某一家，而是说所有人慢慢蚕食你，头部的集中度慢慢就下降。但是你又必须看我们刚才前面也讨论过，就是阿迪跟耐克的规模实在是太大了。所以它是用规模来慢慢去对抗这些追赶的人。但是这种蚕食就是慢慢地在进行。我觉得不意外，如果哪一天你后面这两年又听说谁收购了谁，我觉得不意外。很有可能会发生这种防御动作。

郑浩榕: 但是回到营销的角度，分散化就会导致说越来越容易各领风骚三五年。可能今年你吃中了这个体育资源，或这个品类，或吃中了这个小众的传播渠道跟资源，你就变成阶段性的，你就是中心化了，你就会上涨，其他人就下滑。可能过了一段时间，这个东西又变了，因为不像以前了，可能你就下滑，别人就上涨。你刚才说到那个休闲2015年左右那个风潮的话，就是说确实，但我觉得这个可能跟体育品牌就是我们刚才回溯它们历史时候是有关系的。就你起家的时候，你必须去讲更高、更快、更强，因为你要强调你的跟体育资源的绑定性，还有你的功能属性。因为对于品牌来说，它们其实很多时候它卖得最好的，肯定还是运动休闲这个板块的，无论是鞋，无论是衣服。那么可能在2010年之后，整个世界确实大家也愿意穿得更休闲了，更casual一点的东西，我觉得很正常。但是比如说特殊性，就是Lululemon它现在的官方说法是它是一个运动生活方式品牌。但是这个跟它特殊性有关，就是它早期是偏女性为主的受众。我觉得它的定调可能就会是往这方面去靠。现在比如说中产三宝这些牌子，它们也都会讲自己运动生活方式的东西，我觉得也是跟它们要打的这个人群的非运动场景有相关。所以必须有这方面的叙事。

麻花: 对，就不能只当运动品牌，就必须得说自己是生活方式品牌，是吗？

郑浩榕: 是的。但是如果我们的观察角度，其实回到2023、2024年开始就很明显，就所有的这些三宝的品牌们，它们都会在专业运动方向的传播上去加强。因为所有品牌都知道，只有专业属性是它们的根。就是时代潮流过去了，时代变化了，它们再过多少年，它的属性还是运动的这个属性。可能因为市场现在太火热了，所以这些品牌其实内部肯定也都知道这个情况，担心这个火热会过去。所以可以看到对于专业运动方面的传播跟叙事，其实它们是没有落下的。包括始祖鸟也好，包括On、萨洛蒙，包括HOKA，全部都一样的。它们都会去讲专业运动这方面的故事。

郑浩榕: 但是这里头就有一个很特殊的品牌叫做阿迪。只有阿迪直接把自己的口号改了。它之前是Impossible is Nothing。

麻花: 对，现在好像叫You Got This是吗？

郑浩榕: 对的。虽然这个You Got This也换过中文翻译，但是这个感觉上就可以看到阿迪在赌的是它认为思潮在发生变化。就是它如你所说的，它不是在做所谓的议题设置了，因为议题设置你就没必要把slogan都改掉。它是认为人群年轻人，或者怎么样的思潮在发生变化，确实可能不再去卷，或者是讲究竞技性了。确实也是更讲究个人的愉悦感、快乐或者是幸福感。大概就是说白了就更愿意躺，对不对？所以我觉得这个是蛮有意思的。就是阿迪愿意去做这个改变，然后阿迪它在匹配的传播上它也需要去做调整，去做适应。所以我觉得这个是个蛮重要的信号，就是我还不确定，但是可能阿迪在欧洲看到了一些情况，它觉得这个是要变化的。

麻花: 好的。它现在的slogan You Got This，你说它的中文翻译发生过变化，是怎么变的呢？以前是什么，现在是什么？

郑浩榕: 它一开始叫做“喜欢不为什么”，就特别绕口。你记不记得2024年。

麻花: 然后今年好像是，对，现在换成“你行的”。

郑浩榕: 你行的。

麻花: 明白了，更偏年轻化的一个slogan，“你行的”。

郑浩榕: 对，我不确定是不是今年改，还是去年就已经改了。所以你会看到它更去不叫迎合吧，但是有一定程度上你会读到这种气息，是不是会想去迎合你，以你为主。就是说你也不要追求那么高的这个目标，你行的，你做到就行。我不确定，因为阿迪它自己就这个口号做了很多阐释。但是我不确定现在其他人会不会跟上。但你其实可以看到耐克自从这个新CEO上来之后，它们还是在讲这个竞技体育、胜利的故事。它这个Just Do It从1988年用到现在都没有改，我认为它应该也不会改。所以就是说你可以看到耐克它其实就会坚持另一套的路线。

麻花: 所以它们未来的走向会越来越不一样吗？

郑浩榕: 我觉得有可能的。但是大体来说，我是觉得阿迪万变不离其宗，就是它可能还是不会脱离这两个点：就是专业运动，然后再搭配运动潮流。阿迪以前也是这么干的，它只是现在还是这么干，但是它换了一个slogan来做自己的传播了。

麻花: 好的。

中国本土运动品牌的发展机遇与挑战

麻花: 我们刚刚说了非常多国际品牌，下面再回到本土的品牌上。其实在这波户外风潮里，闯出了很多中国本土的运动品牌的，比如说已经向港交所递交了IPO申请的伯希和（Pelliot: 中国户外服装品牌），还有凯乐石（KAILAS: 中国户外运动品牌），还有二普纬度（UPPERVOID: 中国设计师户外服装品牌）。除了顺应运动户外崛起的大潮，你觉得这些本土的品牌它们还做对了什么呢？

郑浩榕: 我觉得第一，还是用好自己擅长的东西，去强调好功能性跟技术性。这个点可能在户外这个领域会更被看重，它也讲起来更加的自然。就是说你比在常规的大众运动里头，户外的东西它会更强调这个属性。中国有天然的这么好的供应链跟生产的技术，然后可以很好地降低成本，包括说你的反应链条更短。我觉得这些都是中国本身的优势。另外一个细节就是说，中国本土牌子它会有更好的中国版型。因为户外现在比较大的一个被人诟病的点，就是海外这些品牌它还是有些在版型上的适配的问题。

麻花: 我好像听过说吐槽有些品牌袖子太长还是怎么的。

郑浩榕: 对，你没办法。因为确实你的身材已经不太一样。所以说Lululemon有一点好的就是它其实有出亚洲版型。当年像MAIA ACTIVE（MAIA ACTIVE: 中国女性运动服饰品牌）一开始起家的时候，它不就是说主打亚洲版型。所以在版型和脚型这个领域，还是一个很微妙的、中国品牌有很多空间的地方。比如说伯希和就是抖音太强了，对不对？它们在抖音上做得非常好。

麻花: 非常好，有多好？

郑浩榕: 它们的招股书有写，2024年抖音的收入是三个亿出头。它全年的营收是17.66亿。但是你这样相比来说，它抖音过去三年大概是5500万左右，然后到1.7亿，然后再到3.23亿，大概是一个不断的接近翻倍的一个过程。它其实很好地卡住了。凯乐石价格上调之后，让出了这个价格带。包括很多国外品牌它还涨价。所以这个价格带伯希和也好，骆驼也好，它其实就卡住了。有稍微比那些平价的、更平替的，或者是白牌的更高一点点。人家把价格带让出来了，你就要抢占。然后它们成功地抢占住了。

郑浩榕: 二普纬度我其实不是太熟悉。在我的认知中，因为它价格不低，就是一直给我一种设计师品牌的感觉。

麻花: 对，它价格不低，它开在三里屯的。

郑浩榕: 对，它就是给我一种很像粒子狂热（Particle Fever: 中国高端运动服饰品牌）的感觉。但是它的这种机能性、这种设计感、功能属性还是很强调的。所以我觉得会有一定的受众。但是就是说一个新的品牌要马上上到这个价位去，我觉得它的难度比较高。就是相较于凯乐石来说的话，因为凯乐石去做自下而上，它现在基本上也被行业也好，大家也默认它是成功了，但起码是接受了。虽然骂归骂，但是该买的人还是会买。然后也能够支撑起它每年这个销售额。然后核心是它高举高打之后，能够把爆款做出来。它的肤感可以做成爆款。冲锋衣这个Mont X它也能做成爆款。所以它有几款爆款在上面顶着之后，它的下面的这些东西，即便是价格不高也行，或者是最后再去做怎么的去库存也行，没问题。起码把它的品牌顶上去。但是它的品牌顶上去的前提是它做了也快20年了。前面有这么多的积累，在专业运动领域有它的积累跟铺垫。所以对新品牌一下子上这么高的价格，我觉得在中国这个消费环境下是有一定风险的。

麻花: 刚刚就是我们在捋本土品牌的时候，我才发现一个问题。好像现在进入大众视野的要么就是像伯希和、凯乐石和二普纬度这样的聚焦在户外上面的，要么就是像MAIA ACTIVE，还有粒子狂热一样，包括那个暴走的萝莉（暴走的萝莉: 中国女性运动服饰品牌），它们是做女子运动。为什么是这两个品类？为什么没有说我是一个本土品牌，我去做什么网球、游泳或者篮球那些起来的？就没有这种情况。

郑浩榕: 其实篮球也有人在做，比如像准者（ZunZhe: 中国篮球运动品牌）。包括足球的话，就像比如说卡尔美中国（Kelme China: 西班牙运动品牌卡尔美在中国的分支），卡尔美中国下面还有一些其他的小的品牌。但是这种最传统的品类，它其实体量就是做到大概是在10亿，这么就是一个坎。其实回到MAIA ACTIVE它们这些牌子，女性以瑜伽服起家的这些牌子的话，它们其实也是做到10个亿，也就是一个坎。后面会有很多进一步的管理跟运营的难度会加大很多。我觉得户外这个风潮确实就是它的体量确实太庞大了。它这股风潮是远超于篮球、什么游泳、其他的垂类的。因为网球的话，其实全世界来看，你都很少看到垂直于网球或者是高尔夫这样的能够做到很大规模的品牌。它们本身如果你是一个卖用品跟装备服务于这个品类的话，高尔夫是个非常典型的例子，所有传统的高尔夫品牌它们的体量都不会太大。网球其实你可以看到全球最高的网球的选手，其实还是阿迪、耐克在签。再往下比如说Wilson（Wilson: 美国体育用品品牌）也好，Head海德（Head: 奥地利运动用品品牌）也好，它们也能做到一定的体量，但是它们很多时候卖的还是它们装备。就是你在鞋服这个角度，你没有一个垂类的，就是说一定是网球鞋或者什么。你想通过网球这个品类，游泳我就觉得更不用说了。它可以做到一个很不错、小而美的生意，但是你要做到户外跟女性这个体量跟声量的话，是相当难的。你看到现在大家其实网球和高尔夫的问题，就是大家其他的品牌它想去做网球风跟高尔夫风的东西，它其实都很好做。最终还是得回到那个点，你还是得去做比如说体育资源，比如做传播渠道，这方面的差异化去做起来。

郑浩榕: 另一方面，我觉得中国还是没有这些土壤。户外跟女性确实是不一样，因为女性其实很多人买它们有运动的成分，但到后面就是它还是一个女装的属性了。它是一个穿搭的成分。这个就是远远比任何的运动品类都是要庞大的一个领域。但是难题就是刚刚我们最早讨论的，就是它们要再往上做，它们竞争也更为激烈。户外我觉得就是说疫情之后叠加了这个属性，包括高净值人群愿意来购买之后，整个社会的风潮就是你日常通勤、你商务都能穿之后，你冬天的原来这些外套被置换成了户外的品类之后，其实这个体量是，因为你冬天保暖是刚需。你这个刚需不像你运动的时候，你说一定我要这个场景下穿。所以说冬天的这些品类会导致这些户外的品牌更容易破圈，或者是成为刚才你说的就是比其他运动品类更好的一个生意。

麻花: 明白。再稍微说一下凯乐石，因为刚刚你也提到了凯乐石也在提价。因为过去很长一段时间里，其实本土品牌会被视作是某些国外品牌同类品牌的平替。但是现在反正一件凯乐石也不是很便宜了。它们这种提价行为是这些本土品牌在它们继续发展的路上不得不去做的事情吗？是要为了什么而去提价呢？

郑浩榕: 首先敢于提价跟愿意提价的原因，一定是因为用户人群在扩大，更有消费力的那群人愿意来买，买得起。整体的这个需求都被烘托到这里了。这个窗口期你是一定要抓住的，就稍纵即逝。这个风潮一旦过去了，可能又要不知道等多少年。提价就是一个手段。其实手段无非就是我品牌要向上，我要把利润率提升。但是如果你不提价，你打平价，你只能去提高你的效率，你卷成本、卷供应链。但是中国这个方式是没有太大空间了。ZARA（Zara: 西班牙快时尚品牌）、优衣库（Uniqlo: 日本快时尚品牌）、迪卡侬（Decathlon: 法国综合体育用品零售商）这三家在中国都被你卷到不行了。所以你中国品牌再去这个模式上，你再去精进，你的难度也是越来越高的。我再牛逼我最后不是要进入到它们这三家的现状里头去吗？是不是也不好过。然后提价它其实是一个环环相扣的系统工程。说迪卡侬它也在搞提价，但是迪卡侬为什么提价之后会有遇到一些品牌方面的问题，包括财务方面问题？就是迪卡侬这个体系太过于庞大，全球的这么多家店，这么多员工，这么多年的认知，它要提价难度太大了。但是对中国这些品牌来说，可能稍微时间短一点，规模小一点，它还有一些空间。更现实的提价是为了利润。你品牌要向上，你首先需要有利润来支持你做更多的事情。因为你要做营销，你要做社群，你要做服务，这些都是花钱的东西。你在内部的系统中，你的这笔钱从哪里来？我要先找到。因为不可能我的现金流不可能全部拿出来花掉，对不对？而且只有这些钱花出了效果，提价才有可能真的能够帮助你品牌向上。

郑浩榕: 然后凯乐石它是硬顶上去了。它顶上去之后，它第一原因是确实有这个人群愿意来消费。第二就是说它过去20年的在这几个专业运动领域投入，它是能够讲出一些故事来支撑的。它现在去做运动员，国内外的赛事，包括它现在在欧洲其实一直都有在做。它的整个的这套的品牌营销、服务、社群，我觉得是有在花心思的。起码它是能够在一定程度上满足一部分的消费者。肯定有人骂它，这是一定的。老的用户抛弃它也是一定的。但是它肯定知道我的核心任务是在这个窗口期抓住这批认可我的、愿意为我花高消费的这个客群。所以我觉得凯乐石是在这个点上想清楚了，所以它敢于高举高打。然后确实在国内也没有对手，比如探路者（Toread: 中国户外用品品牌），这种确实是掉队了。所以你以后真的回头看看凯乐石，它也有它的时代的成分在里头，它有它的这个环境的因素，所以让它有这么好的一个发展的环境。

麻花: 明白。结合我们在播客刚刚开始的时候谈的那个话题，垂类品牌、垂类人群起家的运动品牌，它很难去避免进入一个成长的陷阱。你觉得现在我们本土的这些运动户外领域的创业者，它们可以怎么样避免尽早地陷入这种成长陷阱里面呢？

郑浩榕: 我觉得大家都想进入成长陷阱。

麻花: 都巴不得到这一步是吗？

郑浩榕: 对，因为成长陷阱或增长陷阱，你首先得有增长。陷阱一定是到了一个很大的、一定量的规模的时候才会出现的。Lululemon是2012年到10亿美金营收，它真的有遇到这个处境上大家去开始质疑。它可能在2015年左右，2015年左右它就开始做男装了。以Lululemon这个标的来举例，起码你得到10亿美金才有资格去面对这个选择，你才必须做出动作。我现在就是看到国内的，无论你是十年前淘品牌起家的，还是从抖音起家、小红书起家的，再到现在去做出海的，你是供应链起家的，所有的这些牌子新的创业的公司，它们可能就是到10亿人民币销售额这个坎就会经常遇到问题。所以伯希和现在很好，它起码快撑到20亿。然后如果按今年的这个增长来说，我觉得20亿不是问题。但是大概就是这么一个体量，就是我这个时候我到底下一步是要怎么做？可能有人就是说我是要扩品类，还是我是要出海。但我现在是没有看到特别好的案例。其实现在很多品牌做出海还在做外贸。很多外贸做起来，也可以做到十几亿的人民币。它其实在国外它现在还是在做外贸，因为它没有进入线下，它也没有真正地建立稍微中高端的一个价格带的一个品牌。所以它们离成为一个真正的品牌，其实还是有一定的距离的。但对它们来说，比在国内卷，出海去赚这个钱肯定是更好的。都有这个供应链的基础上，那条路子可能对新的创业者来说是一个星辰大海。你起码出去更有机会做到这个10亿的量级。

郑浩榕: 但我觉得无论在国内国外，现阶段来说还是那几个思路：细分的项目，比如你刚才说的游泳，或者是说甚至做钓鱼，更垂类就路亚（Lure fishing: 一种使用拟饵进行捕鱼的钓鱼方式），都可以，没问题的。做细分的人群，比如说Alo Yoga人家就是做IT girl，我也不做Super Girl了，我就做IT girl。我做细分价格带，我就是做你不要的价格带。这些都是机会。我这几年就是看这些牌子的发展之后，我觉得还是有一个点大家要接受。首先还是要活得久。就是在运动鞋服这个领域里头，你没有个二三十年，你是没有什么资格来说你就做得好，或者是你真的有上桌的机会的。如果一个运动品牌出来之后，说它两三年就能打爆一切，或者是能够做多品类，我觉得这要不就是个骗子，因为这几乎是不可能的。就是它跟其他的鞋服可能还不太一样。可能在这个领域里头，一定是要耐得住寂寞。我首先要活着，就是我可能前面十年都能活，也没有做得特别好，但是起码有个小盘子维护着。然后以后有个某个风潮来了，或者是我自己遇到了什么好的机会，然后我就往上走了。这个是有可能的。中国现在你看现在中国这四大上市公司：李宁（Li-Ning: 中国体育用品品牌）、安踏（ANTA: 中国体育用品品牌）、361°（361 Degrees: 中国体育用品品牌）、特步（Xtep: 中国体育用品品牌），你起码得熬到这个年份，你才能去说我有资格去成为一个品牌。一定是要时间的这个里头。

麻花: 明白。就祝各个创业者们都耐得住寂寞，好好活着，活得更久，争取上桌。

郑浩榕: 但是我有一个唯一的一个点，这个时代的思潮、风潮到底会不会变化？就是比如说阿迪的这个押注，比如说新一代的年轻人是不是对于运动的理解跟态度是会变化？就是因为耐克这个故事讲了四五十年了，这种竞技的赢的故事主导了这么久，到底以后这套叙事是不是真的还能够有效？人类以后是不是接受这个叙事？这个是无解的，我肯定不知道。但是对你这个品类来说，可能就是会影响点在于这里。因为现在的格局长期以来就是非常稳定的一个固态的格局，就是5比2.5比1。现在就是你后面这些1现在要往上冲。其实阿迪也很多年长期维持在200到250之间了。耐克反而是说还能够在最近十年从300冲到500。大家虽然一直说耐克的问题，但是耐克拉长维度看，它还是很变态的一个公司。300亿的规模下它还能再赚个200亿。咱们真的要去看，还是得非常尊重它们的。

麻花: 我们今天的分享到这里就结束了，也非常感谢浩榕代表懒熊体育来参加我们这次的分享。谢谢浩榕。

郑浩榕: 好，谢谢硅谷101，谢谢麻花的邀请。

麻花: 拜拜。好了，以上就是本期的节目内容。感谢大家的收听。中国的听众可以通过小宇宙、苹果播客、网易云音乐、喜马拉雅、QQ音乐、蜻蜓FM、荔枝FM来关注我们。海外的听众可以通过苹果播客和Spotify，或者在YouTube上搜索“硅谷101播客”来关注我们。我们部分的文字稿还会收录在硅谷101的微信公众号上。谢谢大家，我们下次见。