滑雪这项运动的价格正变得越来越高昂。在许多热门雪场，一张当天购买的门票价格已超过300美元，但令人费解的是，滑雪场本身的盈利却并未随之增加。这一现象实则反常，因为在过去十几年里，美国的滑雪产业一直被视为教科书级别的成功商业整合案例。这些被称为滑雪通票（Mega Pass: 一种覆盖多家雪场的年卡制度）的产品，通过年卡制度将原本依赖天气、收入高度波动的地方滑雪场，整合成一个全国性的订阅网络，从而在雪季开始前便锁定现金流。
正因如此，当疫情结束、户外运动需求反弹时，这种商业模式本应迎来其发展的黄金时期，但现实却并非如此。如果这是一个如此成功的商业模式，它为何会在2025年突然遭遇增长瓶颈？本期视频将深入探讨这张滑雪通票背后的故事。制作团队为此耗费了一个雪季，走访了美国科罗拉多州、加州的太浩湖（Lake Tahoe）以及新英格兰地区，并采访了关注滑雪行业的资深记者及雪场教练。尽管滑雪技术未有精进，但通过制作本视频，我们对雪场背后的滑雪经济学（Ski Economics: 探讨滑雪产业商业模式、定价策略及市场动态的经济学分支）有了更全面的理解。因此，即使您并非滑雪爱好者，也值得一看。
Vail的崛起：通票模式的商业天才之举
我们手中的这张Epic Pass（Epic通票: 由Vail Resorts发行的多雪场年卡）是由上市公司Vail Resorts（韦尔度假村: 美国最大的滑雪场运营商之一）出售的滑雪通票。Vail是首家提出滑雪通票概念的公司，也是本期视频的核心案例。自2008年推出以来，Epic Pass的价格逐年上涨，从最初的579美元一路攀升至1051美元。然而，Vail的股价在过去几年却持续下跌，与2021年11月相比已下降约50%。Vail还披露，截至1月4日，2025至2026雪季的累计滑雪人数同比下降约20%，主要原因是今年美国地区的降雪质量极差，甚至是有历史记录以来雪况最糟糕的一年。美国西部地区降雪量较过去30年平均水平低约50%，落基山脉地区在去年12月仅开放了约11%的滑雪通道，后续情况也未见好转。
尽管2025至2026雪季令人沮丧，但今年的天气是否仅仅是一次黑天鹅事件（Black Swan Event: 难以预测且影响巨大的稀有事件）？要知道，滑雪大通票模式本身就是为了对抗极端天气而设计的。然而，Epic Pass的通票销量却出现了下跌，这已是Vail连续第二年面临此种情况，也是自2008年成立以来的第二次。连续两年的销售下滑表明，问题并非表面那么简单。要理解Vail这两年遭遇的滑铁卢，我们需要回顾这家公司的历史。
在Vail出现之前，滑雪场的商业模式非常简单，收入主要来源于当天出售的缆车票。雪况好时，客流增加，收入自然更高。但滑雪场的支出结构却是固定的，包括缆车、压雪车、员工、保险等，只要雪场开门，这些成本便会产生。这是一个典型的高固定成本、高天气风险且现金流极其不稳定的行业，因此在华尔街看来，这类行业的估值天花板非常低。
直到2008年金融危机前后，一位关键人物——Rob Katz（罗布·卡茨: Vail Resorts前CEO，现任董事会执行主席）出现了。他于2006年接任Vail CEO，并开始大刀阔斧的改革，包括在2008年推出了一项堪称“商业天才之举”的跨时代销售创新。这张579美元的通票，允许用户在Vail旗下的六个度假村无限次滑雪，价格甚至比其他单一雪场的季票更便宜。在过去十年间，Vail耗资超过19亿美元收购了33家雪场。其战略是收购大城市附近的小型雪场，将本地滑雪者纳入通票生态，再引导他们前往旗下更大的旗舰雪场，从而产生住宿和餐饮等其他消费。截至今年，Vail旗下已拥有42家雪场。
在推出通票的同时，Vail还推高了单日票的价格。例如，在雪况极佳的日子，成人单日票价高达305美元。这样一来，大部分消费者都会倾向于购买通票。Epic Pass通常在雪季开始前出售，且不可退款，这意味着公司在第一场雪落下之前便已锁定现金流，不再完全依赖当天的客流，并将天气风险部分转移给了消费者。从数据来看，通票在Vail雪票销售额中的占比持续走高，这标志着一场商业模式的彻底升级。Vail成功地将滑雪这个“靠天吃饭”的行业，转变为稳定的高增长业务。
对于Vail而言，通票带来的客流往往只是利润的入口。审视Vail的收入结构，可以发现它成功实现了全链条变现，使收入结构更加多元化。连锁化雪场也扩大了消费者范围。此前，每个雪场单独售票，客流主要为本地人，难以实现扩张。但通票出现后，Vail能够服务全国乃至全球的消费者，不同收入、年龄、地域的人群都能以较低成本将滑雪融入中产生活。无论身处何地，总能找到Vail旗下的雪场，如同麦当劳、肯德基一样普及。Vail得以在全国范围内放心投放广告，降低每个雪场单独宣传的成本，从而提高了转化率。
华尔街也因此开始相信这个故事，将Vail视为一个订阅型休闲平台（Subscription-based Leisure Platform: 通过会员订阅模式提供休闲娱乐服务的平台）。分析师评价称，Rob Katz改变了一家公司，改变了一种商业实践，推出了一款新产品，重塑了整个商业模式，甚至改变了整个行业。Vail的股票从30美元飙升至2021年的370美元。在资本市场上，要实现如此10倍的增长，仅有核心业务的显著扩张是不够的，还必须改变市场对公司现金流和这门生意本身的估值方法，而Vail这两点都做到了。从2009年到2021年，通票销量几乎年年增长，Vail持续收购新雪场，扩张网络，增加订阅收入。值得一提的是，2021年Vail推出的20%通票折扣，使其比前一个雪季多售出70万张票。
在Vail证明通票模式的成功后，其他公司也纷纷效仿，资本开始涌入。Vail真正的竞争对手出现在2018年，即Alterra（阿尔特拉: 另一家大型滑雪场运营商）。其推出的Ikon Pass（Ikon通票: Alterra发行的多雪场年卡）与Epic Pass平分天下。Vail和Alterra现在是美国最大的两家滑雪场运营商，Vail在美国境内拥有37家雪场，Alterra则有17家，其余第三梯队运营商旗下的雪场数量均为个位数。然而，2021年11月，Rob Katz卸任Vail CEO，仅保留董事会执行主席的职位，巧合的是，这正好成为Vail股价下滑的开端。
增长停滞与用户体验裂缝
前文提到，大通票的设计非常巧妙，它提前锁定收入、对抗天气，并提升了客户忠诚度，彻底改变了滑雪行业的现金流结构。然而，再精妙的设计也会有其代价，Vail的裂缝早在天气问题之前便已显现。2025年1月，Vail公布数据显示，2024至2025雪季Epic Pass的单位销量下降了2%，这是自2008年Vail推出通票以来的首次下滑。尽管通票收入仍在增长，但这得益于通票价格上调了8%。换言之，Vail已开始依靠涨价而非游客人数来维持收入数据。今年的数据进一步证实了这一点：2025至2026雪季Epic Pass的销量再次降低了2%，虽然收入数据仍在增长，但增长幅度却是除疫情折扣外最低的一年。
对于一个以规模扩张为核心的商业模式而言，这无疑是一场生存危机。Vail不再通过吸引更多订阅用户来达成增长，而是依靠更高的价格和更低的订阅量勉强求生。更重要的是，滑雪行业本身并未下滑，美国整体滑雪人次增加了1.7%，但Vail的客流量却减少了3%。Vail的客流占美国整体滑雪人数的比例从三年前的30%降至27%。这种下滑直接揭示了通票模式在带来经济优势之外，也付出了代价。
对Vail而言，最明显的代价便是用户体验（User Experience: 用户在使用产品或服务过程中的整体感受）。这也是导致Vail开始逐渐走向低谷的首要原因。通票的逻辑是扩大网络、锁定用户，但当全国性的订阅覆盖几十座山时，客流行为便会发生改变。在此，我们需要区分两种雪场：知名度高、备受追捧的旗舰雪场（Flagship Resort: 集团内规模最大、最知名、吸引力最强的雪场）和主要服务本地滑雪者的中小型雪场。大量消费者会在节假日涌向旗舰滑雪场，而非选择家附近的雪场。一旦这些雪场开始依赖通票带来的客流量，任何运营上的问题都会被高度放大。
位于犹他州的Park City（帕克城: 美国最大的滑雪场之一）便是一个典型案例。作为美国目前最大的雪场，拥有超过7000英亩可滑面积，它也是Epic通票网络中的核心目的地之一。2025年初假期期间，工会与公司因最低工资标准（工会要求每小时23美元，公司仅愿提供21美元）发生分歧，导致滑雪巡逻队从12月27日开始罢工。这场罢工导致雪季高峰期85%的雪道关闭，游客排起长队，持续了12天。须知，慕名而来的游客往往花费上千美元购买通票，再花费上万美元住宿、租用设备，对体验的要求自然更高。因此，等待缆车的时间被戏称为“Epic”（史诗级），与Vail旗下Epic Pass的名称不谋而合，成为通票持有者间的内部玩笑。
当然，Park City的罢工是一次特殊事件，在很大程度上解释了为何Kirsten Lynch（克尔斯滕·林奇: Vail Resorts前CEO）不再担任Vail Resorts的CEO。Vail自身也清楚那次事件处理不当。然而，Park City在日常运营层面实则是一座管理得非常好的雪山，但没有巡逻救援人员便无法运转，这个问题本应提前解决，Vail也应更早介入。不过，他们也从中吸取了教训。即使Park City去年的罢工和运营灾难可能是一场突发事件，但即便没有这次罢工，Park City及其他旗舰雪场的人流量也已多到影响体验的地步，此次停摆只是让问题更加突出。Park City每年冬天接待近300万游客，滑雪游客数量持续上涨，因此滑雪时遇到的排队长、雪道拥挤、一天无法尽兴等问题并非偶然。
值得一提的是，美国过去几十年几乎没有新建大型滑雪场，因为大多数适合开发的山地属于联邦或州政府土地，新建雪场需要漫长的环保审批和特许经营许可，难度极高。这也是Vail不断收购雪场的原因：滑雪行业几乎没有新增供给，若想扩张只能依靠收购现有雪场。那么，Vail是否尝试过增加更多缆车以提升运力？当然有。例如，2022至2023年，Vail曾计划在Park City增加两条缆车，将中速缆车更换为更快、容量更大的缆车，却遭遇当地居民和规划委员会的强烈反对，认为这只会吸引更多游客，加重交通和停车压力。最终，这项升级计划被迫取消。这反映了Vail这类滑雪公司与地方社区之间的冲突。Park City并非孤例，科罗拉多的Breckenridge（布雷肯里奇）以及Vail起家的Vail Mountain（韦尔山）都有当地居民因担心过度开发而反对雪场扩建或基础设施升级的例子。
区域运营挑战与竞争策略分化
除了上述问题，Vail在雪场运营上还面临一个更为微妙的问题，即不同地区的运营逻辑。换句话说，Vail其实缺乏管理中小型区域雪场的经验。Vail在美国拥有37家雪场，但整个美国约有500座滑雪场，这些雪场分布在完全不同的气候区域。除了落基山脉和美国西部这些天气友好的传统区域之外，从2018年开始，Vail便专注于收购美国中西部和东北部的小雪场。其中最大的一笔交易是2019年Vail对Peak Resorts（峰度假村: 一家区域性滑雪场运营商）的收购，直接将17所雪场收入囊中，主要涵盖东北部、中大西洋（即宾夕法尼亚区域）和中西部的资产。2021年，Vail进一步增强了这些区域的资产。
然而，这些不同区域的运营逻辑是不同的。在美国东部和中西部，滑雪不像科罗拉多那样依赖天然粉雪，这里的关键在于人工造雪（Snowmaking: 通过人工设备制造雪的活动）。Vail花费了很长时间才真正理解，在这些地方，人工造雪的重要性是至关重要的，必须抓住一切机会造雪，提前应对东部和中西部常见的反复冻融循环。这也与我们前面提到的消费者人群有关。像科罗拉多和犹他州的旗舰雪场会吸引许多外州游客，但这些游客大部分不会选择专门飞到中西部去滑一个名不见经传的小山。这意味着Vail新收购的雪场，其大部分消费者都是本地人。而这些人有一种非常强烈的文化预期，他们滑的是自家门口已经存在了几十年的雪场，因此他们预期的是完整的雪季，而不是偶尔开放。
举例来说，印第安纳州有一家独立运营的小型雪场名为Perfect North（完美北方），每年运营约100天。而Vail旗下位于印第安纳州的Paoli Peaks（帕奥利峰）通常比它晚开一个月左右。这就是运营策略的问题。在落基山脉，Vail可以更激进地抢早开门，例如Keystone（基斯通: 科罗拉多州知名滑雪场）就是美国最早开门的几个雪场之一。然而在中西部和东部，Vail却采取了更为保守的造雪策略，从而造成了落差。这背后实则是一个经济决策问题：造雪非常昂贵，需要大量水资源、电力和人工成本。对于Vail这样的上市公司来说，或许并不值得为一个中西部的小山投入大规模的造雪成本。其逻辑可能是这些山是“入口山”，作用是锁定本地用户进入Epic体系，真正赚钱的是旗舰山的旅游消费。但问题在于，核心用户根本不会等待Vail开门，而是会去隔壁的独立雪场。因此，Vail未能抓住的人群，除了在旗舰山上流失的客流以外，也来自于这些区域市场。
有业内人士希望Vail Resorts在运营方面加大投入，因为Vail拥有制度化的经验、充足的资源以及专业能力，理应在任何一个地区都做到最好。然而，他们在造雪这件事上前期过于保守，反而造成了伤害，尤其是在一些当地文化期待滑雪应是完整雪季的地方。
另一个导致Vail股价下跌的转折点，正是我们前面提到的疫情高点。2021年，Vail在疫情期间将Epic Pass价格下调了20%，这带来了巨大的订阅增长。但与此同时，美国出现了劳动力短缺，大量关于排队时间长、服务不足的画面开始流传。就在那之后，Epic Pass的销量曲线见顶并首次出现下滑。2021年也成为了一个分水岭，在那之前，Vail每年都在进行“大动作”，收购新雪场、推出新通票版本、重塑行业规则。但在那之后，节奏却开始放缓。与此同时，Vail的竞争对手们却在加速。
谈到这里，我们需要聊聊美国滑雪场的整体格局。听完前面所述，您可能会觉得Vail和Alterra已经平分美国滑雪场的半壁江山。但从数量上看，美国500多家雪场中，这两家公司完全持有的约有50家，仅占总体的10%。绝大多数滑雪场要么是家族运营，要么是区域型公司运营，要么是由政府、社区支持的公共山（Public Mountain: 由政府或社区支持运营的滑雪场）。例如，常去太浩湖的观众肯定知道Diamond Peak（钻石峰: 太浩湖地区一家由当地公共机构运营的雪场），这是一家由当地公共机构运营的雪场，主要面向本地人，流量与旁边的Northstar（北星）或Palisades（帕利塞兹）相比小得多。正是这样的独立雪场，在Vail旗下雪场人流拥挤、体验变差时，其优势便凸显出来。
Vail和Alterra基本上收购了最知名的雪场，但美国仍有许多独立经营的雪场。最大的区别在于，独立雪场的人流量会少一些，雪质的保存能力也更高一些。因此，即使是小雪场，总体的体验可能比人多的时候更好。Epic和Ikon通票能让用户以一张票滑更多雪场，但如果追求更好的体验，选择那些独立经营的雪场不失为一个好选择。
Vail最大的竞争对手Alterra还在持续增加合作雪场，并通过调整通票等级，限制部分山头进入基础通票来保护体验。于是，滑雪行业开始发生微妙的逆转。接下来，我们将探讨Alterra是如何蚕食Vail的市场份额的。Vail和Alterra都各自推出了自己的通票系统，这两家公司本质上做的是同一件事，因此我们前面提到的问题，如过度拥挤、单日票更贵等，Alterra也自然不能幸免。但它们各自的逻辑却有几个关键的不同点。
首先是定价策略（Pricing Strategy: 企业为产品或服务确定价格的方法）。本雪季，一张Epic Pass约1000美元，而Ikon Pass则高达1500美元，定位更高端，价格也更高。其次是雪场网络结构（Ski Resort Network Structure: 滑雪场集团旗下雪场的组织和连接方式）的差异。Epic更强调自有帝国，热衷于购买雪场并自行经营；但Ikon却更依赖合作网络，Alterra自己拥有的雪场不到20个，但Ikon Pass却覆盖了50多个合作雪场。Alterra更倾向于与雪场合作而非购买，他们会有更多的限制天数，每个雪场通常限制五天或七天。Vail更多的是将整个雪场收购，提供无限期滑雪时间。购买雪场意味着对整个雪场经营利润承担更大的风险，但如果经营得好，利润高，回报也更多。如果只是合作，则相当于雪场给公司做分红。
第三，虽然Ikon模仿的是Epic的核心通票策略，但却对人流拥挤（Crowd Congestion: 雪场游客过多导致排队、雪道拥挤等问题）的问题做出了不同的回应。Ikon会把人流量特别大的顶级雪场在不同等级的通票之间来回调整，以控制客流。具体操作上，Ikon提供基础版和完整版两个价格等级的通票。当某个山人太多时，Ikon会将其从便宜的基础版移走，只允许高价完整版通票进入，或者增加预约限制。例如，怀俄明州的Jackson Hole（杰克逊霍尔）和科罗拉多州的Aspen（阿斯彭）这两个最热门的雪场就是典型的例子。
在Ikon之外，还有其他的Epic竞争对手也在用自己的方式控制客流。例如Indy Pass（印第通票: 覆盖美国100多个独立滑雪场的通票），这是一家覆盖美国100多个独立滑雪场的通票，通常提供在每个雪场滑两天的滑雪权益，价格也远远低于Epic和Ikon Pass。为了解决过度拥挤的问题，Indy Pass选择限制每年出售的通票数量，以保证消费者的体验。换句话说，其他公司或多或少都在主动管理拥挤的客流，而Vail却更像是在扩大规模从而增加销量。这在增长期当然是优势，但一旦增长放缓，反而带来了更大的压力。
从数据可以看出，近年来加入Epic Pass的雪场数量已大不如前。美国在过去几十年来都没有新建雪场，而从建立之初开始，Vail就已经把优质资产收购得差不多了。现在融资成本上升、监管压力增加，收购空间自然压缩。相比之下，Ikon和Indy Pass却在不断地新增雪场，这并非因为他们可以收购，而是因为他们更多采用前面提到的合作和联盟模式，用更轻的资本撬动更大的网络，既能扩张版图，又不用承担全部资产风险。这让Vail在规模扩张放缓的同时，反而显得更加笨重。
那么，Vail为什么不像竞争对手一样主动限流呢？这是因为Epic Pass从一开始打出的核心承诺就是“无限滑”。这种确定性是它成功的基础。如果现在开始限制天数、增加预约，或者把热门雪场从低价通票里移走，本质上就是改变规则。同时，Vail高度依赖通票预售来锁定现金流，一旦用户担心权益缩水，销量波动会直接反映在财报上。相比之下，Ikon的产品结构从一开始就是分级、限天数的，Indy Pass更是天然只给两天滑雪权益，而且主动限制销量。这种容量管理（Capacity Management: 通过控制供给来优化资源利用和用户体验的策略）是产品设计的一部分。而对于Vail来说，容量管理意味着要对自己最成功的承诺动刀，这就是它更难转弯的原因。
当然，由于Alterra是一家私有公司，我们无法看到其财报，因此从现有材料中，我们无法得知Ikon的单位销量变化趋势和Alterra的财务表现。所以，很难判断Vail的下滑里面有多少是被Alterra抢走了市场，又有多少是前面提到的体验问题。Vail也并非完全不想改变，后续我们将讲到Rob Katz在回归Vail之后所做的动作。这是一场多变量的竞争，现在下结论说谁赢了还为时过早。但有一点是明确的：Vail不再是唯一一个颠覆者，它现在是一个需要防守的巨头，而防守往往比进攻更难。
商业模式与滑雪文化的冲突
至此，我们讨论的都还是商业模式。但如果我们把目光投向滑雪这项运动本身，或许更能理解美国人对于Vail和Alterra这类公司的态度。如果你问华尔街，滑雪场是什么？答案可能就是我们刚才说的：高固定成本资产加上订阅现金流模型。但如果你问一个滑了30年雪的本地人，他们会告诉你，这是他们的童年记忆，是他们的社区传统，是他们一家每年冬天出行必去的地方。
本周末，在位于美国佛蒙特州的Okemo（奥克莫: 佛蒙特州的一个滑雪场）雪场，我们遇到了许多从小在这里滑雪、住在新英格兰地区的本地人，他们还会带着自己的孩子来雪场滑雪。住在新英格兰地区的Danielle（丹妮尔: 受访的本地滑雪者）已经来Okemo滑雪40年了。她提到，Okemo几年前才成为Epic Pass的一部分，之前一直有自己的季票。Vail收购Okemo后，它变成了Epic的一部分，这些都是“因缺思汀”（interesting: 有趣的）的变化。
当滑雪被全国化、订阅化之后，地方属性开始产生摩擦。2017年，Vail收购了佛蒙特州最具标志性的雪场之一Stowe（斯托: 佛蒙特州知名滑雪场）。Vail立刻将Stowe的季票价格砍掉了一半以上。在收购前，Stowe的季票价格超过2000美元，而加入Epic Pass后，仅需约850美元。从财务逻辑来看，这是一次普惠，但附近的居民却并未因此更高兴。在Stowe的停车场，你会看到愤怒的贴纸；在网络上，你也能看到嘲讽Vail的表情包。本地人提到，Vail买下Stowe后，节假日上山的路可能要堵三个小时，餐馆变得更贵了。还有人说，山体上多了很多公寓式开发，看起来非常商业化，不再是过去那种美丽山丘和满山树林，完全不一样了。
这种改变不只是数据能解释的，它更多是一种氛围转变（Vibe Shift: 某种文化或社会氛围的根本性变化）。来自佛蒙特本地的歌手Noah Kahan（诺亚·卡汉: 佛蒙特州歌手）甚至在他的歌里讽刺了这个现象，他说Vail买下了雪山，让一切都变得不一样了。这种文化焦虑不仅发生在Stowe，在新英格兰的滑雪圈里，大家经常讨论哪些雪场会被大公司买走，它会不会成为Epic Pass的一部分，而这会不会又成为这些雪场标准化的节点。
在2月中旬采访Stuart（斯图尔特: 关注滑雪行业的资深记者）时，他也提到他的订阅者们关注度最高的，是在佛蒙特州一家名为Smuggler’s Notch（走私者峡谷: 佛蒙特州一家独立运营的滑雪场）的独立雪场是否会被Vail收购，成为Epic Pass的一部分。这家别名“Smuggs”的雪场，对本地滑雪者来说有着不可替代的魅力：它老牌、有个性、没有高速缆车，甚至还有一条1963年安装的老式双人椅，又慢又长。但很多本地人反而喜欢这种“性格”。在他们看来，这种不那么方便的存在甚至是一种过滤机制，它会筛掉只想追求效率的人，保住一种更旧、更慢、更像家乡的滑雪氛围。过去很长一段时间，很多人都在传它可能会卖给Vail，许多本地滑雪者因此担心这会改变它的个性。但最近的消息是，Smuggs并没有卖给Vail，而是被一个更小的家族式运营集团买下了控股权。这个集团同时也是马萨诸塞州的Berkshire East（伯克希尔东部）和纽约州的Catamount（卡塔蒙特）两个雪场的运营者。这件事让本地的滑雪者松了一口气。
因此，这是滑雪者非常敏感且在意的一件事。人们担心，随着滑雪公司规模和影响力不断扩大，它们最终会垄断整个滑雪体验。你会发现，滑雪者对于自己的山的感情，其实很像球迷对于自己的球队。许多波士顿读者热爱新英格兰爱国者队、波士顿红袜队，也热爱那个他们从小跟着家人一起去滑的雪场。他们把这些地方视为成长经历的一部分，往往会和这些雪场建立起非常深厚的情感纽带。也正是因为它是一种身份认同，许多滑雪者对于改变这件事会天然地敏感。当一个巨头不断把越来越多的雪场纳入通票体系，滑雪者担心的就不只是价格，而是这会不会消磨掉差异性，让他们的体验变得同质化（Homogenization: 失去独特性，变得相似）。甚至有Stowe本地人把这种变化称为“麦当劳化”：更标准的产品、更统一的服务、更高效的商业模式，却反而失去了自己的性格。
再回到通票系统，这里其实还有一个更为微妙的问题，即初学者进入滑雪这项运动的门槛。现在的通票价格让许多初学者望而却步，这意味着他们在还没有确定自己是否喜欢这项运动的情况下，就要做出上千美元的承诺。这样的结果就是，现在来滑雪的更多是年轻专业人士，他们可以提前规划雪季，甚至可以飞去不同州、不同国家滑雪，而家庭和低频游客来得就更少了。这也让滑雪在不知不觉中变成了一项精英化（Elitism: 某种活动或群体变得只对少数特权阶层开放）的运动。在美国，无论是数据还是滑雪公司高层，都公开承认过这项运动长期以来都只对少部分人开放。2023至2024雪季中，有88%的滑雪者都是白人，有62%都是男性。于是才产生了这样的评论：滑雪文化往往是通过排除来建立共同体，而不是通过包容。这样一来，矛盾也就出现了：一边滑雪公司希望能扩大人口基础和结构，让滑雪更包容；另一边滑雪者却说山太挤了，我们不要新人。这是滑雪行业从推出通票系统以来就未能解决的矛盾。从商业角度看，通票让滑雪更加民主化；但从体验角度看，它让滑雪更加精英化。这就是滑雪经济学里最微妙的张力。
Vail的战略重置与未来展望
2025年5月，Rob Katz重新回到了Vail任职CEO。但此时，他面临的是一个与2008年完全不同的Vail以及滑雪市场。通票现在已成为滑雪行业的默认模式，能收购的滑雪场也越来越少。正如我们前面所说，Vail现在面临着通票价格上涨、客流高度集中的挑战，也导致运营问题更多地暴露出来，增长也不像一开始那样自然了。
在美国市场逐渐进入成熟期之后，Vail将目光投向了海外。此前，Vail收购了加拿大的Whistler（惠斯勒: 加拿大知名滑雪度假村），将其变成了自家的旗舰资产。在澳大利亚，Vail拥有三家雪场。在瑞士，Vail近年来也进行了两次收购，希望将这两家雪场作为自己拓宽欧洲市场的通行证。在日本，Vail也和北海道的留寿都雪场（Rusutsu Resort: 日本北海道的滑雪度假村）进行了合作。当然，Vail也不是唯一一个这么做的公司。如果您关注Ikon Pass最近的动作，或许会记得云顶度假村（Genting Resort: 中国知名滑雪度假村）在几个月前就成了Ikon在中国境内的第一个合作雪场。
然而，Vail在欧洲却无法简单地复制美国的模式。这是因为欧洲和美国的滑雪结构在本质上非常不同。欧洲有4000多个雪场，几乎是美国的五倍以上。而且欧洲滑雪的基础设施往往由地方政府资助，这就决定了Vail在美国能够“滚动收购、整合网络”的模式，在欧洲却很难复制。同时，欧洲最大的雪场单日票也就80到90欧元。如果Vail想要在欧洲复制提高单日票价格、售卖超低价通票这样一个策略，在文化上很难被消费者接受，市场也不一定买账。Vail之所以能够将Epic Pass推向大众市场，很重要的一点是它改变了北美消费者关于缆车票价格的文化认知。但这种做法在欧洲是行不通的。欧洲最大的滑雪场单日票通常也只收80、90欧元，而在美国，Vail是最贵的，单日票高达356美元，但也有不少雪场的价格接近这个区间。
从消费者训练（Consumer Training: 引导消费者形成特定消费习惯和价格认知的市场策略）的角度来看，这套模式在美国是成功的。但从公关角度来说，它带来了许多负面影响，制造了许多关于滑雪太贵的负面新闻，让这项运动看起来像是一个只属于非常富有阶层的精英运动。所以，如果Vail想要在欧洲取得成功，他们一定需要一套不同的策略。
当然，除了国际扩张之外，Rob Katz在回归之后也采取了几个动作。首先就是我们前面提到的单日票。Vail在这个雪季推出了大幅折扣，为Epic Pass持有人的朋友提供半价日票，提前30天购买可享受约30%的折扣。这是一个更动态定价（Dynamic Pricing: 根据市场需求、时间等因素实时调整价格的策略）的策略，目的就是为了吸引非高峰期的客流。第二个动作是抵扣政策（Credit Policy: 允许消费者将部分消费金额抵扣未来购买的政策）。每个单日票最多可以抵扣175美元，作为下一年Epic Pass的首付款。这样一来，新手就会被吸引，购买第二年的常规雪季通票。最后，在回归后的第一份财报当中，Rob Katz还提到将会重新评估整个Epic Pass体系，包括提供不同的产品和重新定价。某种程度上，这也是在向Alterra的Ikon Pass学习。
Rob Katz的回归是一种战略重置。当然，对于这个雪季来说，任何改变都可能已经为时过晚了。那么在之后的几个雪季里面，Rob Katz究竟能不能解决滑雪的商业模式与文化之间的冲突，Vail又是否能够重新回到神坛呢？这个问题我们还要继续观察。Vail的客流下滑，未必意味着这个行业正在衰落，但它至少提醒了我们一件事：当一种商业模式成功到极致的时候，也往往站在了转折点的附近。