緣起與紅皮書背景
謝文憲: 歡迎各位聽眾收聽天下文化相親閱讀書房現場單元，我是主持人謝文憲憲哥。最近天下文化出了一本書，交給我看的時候，我真的是丈二金剛摸不著頭腦，但是我腦袋裡馬上跑出這個人，因為這個主題只有他能講。聽說還有作者的簽名，還認識作者。我們今天邀請到的是新加坡商泰坦科技的總經理李境展（Thomas），請跟聽眾朋友們打聲招呼。
李境展: 哎，大家好，我是 Thomas。
謝文憲: 我看一下你的書好不好？真的有給他們簽名呢？
李境展: 有啊，這個是那個 JJ Sutherland 去年剛好來台灣，然後跟他碰面的簽名書。
謝文憲: 天哪，所以是他兒子？
李境展: 對，他兒子 JJ Sutherland。
謝文憲: 因為我們比較不是這個領域的，可能不知道你們在這個領域說推這個 Scrum，說這個是什麼紅皮書。為什麼它對這個領域重要性在哪裡？
李境展: 好，紅皮書顧名思義就是這本書是紅色書皮。作者是 Jeff Sutherland。Jeff 他本身以前是美軍飛行員，他也打過越戰開飛機。在我們知道說在打仗的過程中，其實戰爭是非常有許多不確定性的。他在退役之後開始在思考說，在戰爭裡面的學習怎麼可以運用到商場上。在商場上面對的其實更多是很多不確定的市場的狀態，所以他開始去探索。在這過程中發現說，有一本日本寫的書叫做《The New New Product Development Game》，在裡面談的就是在導入一個 Scrum 這個概念。那 Scrum 這個概念它其實這個名詞是藉由英式橄欖球這個比賽來的。
新版融入 AI 與變動情境
謝文憲: 所以作者在寫這本書的時間，第一版是很早了，所以你多久以前看過這本書？
李境展: 大概二十年前就讀過這本書。
謝文憲: 所以這一次的修訂版有點像增修版，是加了一個 AI 的概念嘛，對不對？我剛剛聽你講說，其實作者也把這二十年的進展加上 AI，不只是只有加 AI，幾乎有部分是重組？
李境展: 我在拿到新版的內容的時候，一開始以為是他可能是在後面加了新的章節，然後仔細再閱讀一下發現說，他從第一章開始就把 AI 環境科技帶來的整個工作場域裡面的不一樣，也把它更新進去。這個更新你就會看到說它是一個整個情境的變動，而不是只是附加一個章節，所以我覺得這本新書是很精彩的。
敏捷與瀑布流思維的根本差異
謝文憲: 因為我剛剛在開場的時候，我開宗明義說新加坡商泰坦科技李境展總經理，我說你是來導讀這本書大概全台灣最適合的。為什麼會這樣說？那就表示你們公司不管是在敏捷管理或者是 Scrum，其實就是一個落地的示範公司。因為我從認識你到現在約莫大概也有七八年、十年的，我從頭到尾聽到了都知道你們公司在推敏捷、在推 Scrum。簡單講一下這個原理跟你們公司之間的結合好不好？
李境展: 我就簡單講一下 Scrum 這件事情好了。Scrum 跟傳統的專案管理有什麼不一樣？傳統的專案管理是你已經知道產品要做什麼，所以常常在談專案管理的時候會有所謂瀑布流（Waterfall）的做法。瀑布流就是你先有明確的目的方向，然後你找到一個工作的方法，設定一步一步的 milestone，然後一步一步的推進，最後有一個產品產出推到市場上。所以這個過程中每一個步驟、每一個階段都很明確，它的配套就是搭配的 KPI 這樣子的工作原則跟檢視評估的方法來推進。
但我們很明白的，在現今的世界很多事情是不確定的，我有一個大的方向但過程不確定。我會這樣來推薦這個概念：就好比你在使用 Google Maps，你在使用 Google Maps 的時候有塞車，好比說你要從桃園到台北，你選擇交通工具就是其中一個。如果你選擇開車，Google Maps 會發現哪一段會塞車，你可能就不照著導航走，你會轉彎、你會做調整，我們稱它叫做滾動式調整。
謝文憲: 我們疫情時間講的滾動式調整，其實就是 Scrum 的概念？
李境展: 對，沒錯，因為它沒有一個規則可以循。在滾動式調整的過程中，最重要的核心事情是什麼？一樣還是要達到目的與目標。目標是明確的，過程是不確定的，利用這樣滾動調整的方式，你就可以相對應變市場上的變化，應變顧客需求的變動，然後最終還是達到這個目的。所以這才是 Scrum 為什麼在軟體業界、在矽谷過去二十年間非常非常流行。
Scrum 的三大支柱：透明、檢視、調適
謝文憲: 以前我那個年代在念企業管理的時候，當然瀑布法我們也聽過，什麼戴明法 PDCA、什麼 KPI、MBO 或者是什麼魚骨圖，類似這樣，不管這些諸如此類看起來很高大上的名稱。當然我們學企管的多多少少也都學過，也大概都理解它裡面的核心在談什麼東西，像是最近很流行的 OGSM 也是一樣。那我想要問的問題是，會不會對讀者來說它就是一個新的名詞，有沒有聽過或者是不太了解，它跟這些應用目標管理的方法到底最大的特色除了變動跟滾動以外還有什麼？
李境展: 在整個過程裡面你要變動跟滾動，前面有好幾個假設前提。所以在 Scrum 裡面把它拆成稱為叫三個支柱，其實我們就把它拆成三個原則：
第一個原則就是希望越多的資訊越透明（Transparency）越好，因為當它透明的時候大家可以看見問題。
第二個事情是當你透明的時候你要開始來檢驗，叫檢視（Inspection）。檢視到底這個透明之後我們看到哪些問題，這些問題應該要怎麼樣來面對，然後開始來做討論。討論完之後開始會有一些洞察（Insight），透過這些洞察去找到可行的方案，這是第二步。
最重要要進到第三步，第三步叫調適（Adaptation），就是你要導入嘛。因為你知道你要開始做 A 或做 B 或做 C，那你就要開始導入。導入的過程它不要大，它就是小小的小進步，不要去做革命，做變革小小的調整。調整完之後，讓它再一次地看到透明，讓它再一次地檢視現在回饋的狀態，然後再一次做調整。這才是滾動式調整裡面最核心的三個精神。
謝文憲: 那跟我們以前講的比如說一定要做個新的產品或者創業好了，一定要搞一個像 MVP（最小可行產品），先做一個小量測試，測試之後再來看這個到底對不對、符不符合市場需求，這個觀念是不是有類似？
李境展: 完全一樣。MVP 的最早前面還有一個 POC（概念驗證），POC 之後你就可以用相對少的資源跟時間去做一個產品來嘗試做市場驗證。但在 MVP 的過程常常沒有考慮到的是市場變因，所以在敏捷或討論現今當代的軟體開發，我們把它再往進一步推叫做 MMP。
謝文憲: MMP？兩個 M？
李境展: 對，就是最小市場可行性方案（Minimal Marketable Product），中間那個 M 是 Market。所以你要做到的是人家市場可以推動、可以賣的，而不是拿到一個雛形，顏色也不對、材質也不對，那樣要出去賣是有難度的。
短衝節奏與站立會議運作
謝文憲: 我知道你們公司用了很多敏捷或 Scrum 的方法，像我最知道的，因為書裡面也有寫，比如說站立式會議。像我們這種一開會開個一兩個小時的常有、大有人在，說實在我也覺得現在是超沒有耐心開這種很長的會議。當然除了這種站立式會議或者是便利貼管理，或者是白板式視覺化的管理之外，可不可以舉幾個書裡面還有你們公司已經在用的一些簡要方法跟大家說明一下？
李境展: 謝謝憲哥提到這一點。其實站立式會議它有一個很大的精神。第一個精神前提是，我們剛剛講說要把一個很大的產品或一個很大的工作項目先拆細。拆細的第一件事情是拆多細，然後怎麼樣設定時間盒（Timebox）的目標。所以在敏捷、在 Scrum 裡面談的是我們盡量把這個時間縮短，建議的時間大概就是一個禮拜，最多不要超過兩個禮拜。
所以我設定假設兩個禮拜為一個時間盒，我們確定這兩個禮拜的工作時間會達到一個目標，這個目標我們就稱它叫短衝（Sprint），這兩個禮拜我們做一個衝刺。
每一天要做什麼？這個站立會議每一天的早上，我們一樣要問三件事情：
- 你昨天做了什麼？
- 你今天準備要做什麼？
- 你現在遇到什麼樣的問題與挑戰需要協助？
謝文憲: 那站立會議的人數大概多少？
李境展: 團隊最好的就像書裡面寫的，最好是七加減二。七加減二的概念就是，如果加到二變成九個人，自然而然團隊裡面就會形成兩到三個小組；但減二的時候變成五個人，大概就是一個小組可以接受的範圍。所以在敏捷裡面談的是你不要在小組裡面又有更多的小組，因為每一個小團體的對話又會增加另外一次穀倉資訊的消耗。
謝文憲: 你又介紹了另外一本書《穀倉效應》。我聽到七加減二，就跟我以前看過的書一樣，人家說開會最好的人數就是一個披薩能夠吃飽，就是八個人拿一片，兩個披薩就是一人拿兩片，最佳人數就是七加減二。所以現在去運作之後，在你們公司你覺得它最大的優點在哪？
李境展: 假設我們把時間軸設為兩個禮拜一個時間盒，我們在第一個禮拜的第一天早上就會把大家的工作攤開，這叫做待辦清單（Backlog）。待辦清單列出來之後會有優先級，優先級當然就是以價值最高的來做排列，由團隊——這叫自組織團隊——自己來認領說我要來做這件事情。
謝文憲: 認領做，不是老闆配的？
李境展: 哎呀，不是老闆配的。老闆或者是專案經理可能只是安排說這兩個禮拜期待要完成這些事，但這些事要花多少時間，其實專案經理不一定能有十足的把握。所以要團隊自己來判斷說，這個工作項目大概可能要兩天到三天，這個工作項目可能要四五天等等，他們就會把工作項目給認領了。
認領之後第二天、第三天他們就開始來做分工。所以每一天早上的站立會議就會出現一件事情：七個人站在一起，希望在十五分鐘裡面做完這個站立會議。如果是七個人，一個人大概就兩分鐘，他只要講說我昨天做了哪些事情、我今天準備做的事情、我昨天在做這些事情遇到什麼樣的困難需要什麼樣的協助。很聚焦，每一個人就只講這些事。需要什麼資源、需要接下來什麼樣的討論，會後再說，不用每一個人都在會上討論，可能就是我們兩個有關的我們兩個再單獨討論。所以站立會議的目的就是讓事情透明出來，然後持續推進。
謝文憲: 你過去的經驗，十五分鐘真的是夠嗎？可以有七個人呢。
李境展: 肯定夠。夠的原因就是第一件事情，所有人在做什麼事情、要做什麼事情，都在工作看板上全部都可視化，已經貼在便利貼上面、貼在牆上都看得見了。所以大家都知道說，憲哥昨天你應該要做什麼，那你還沒有做；你還沒有做是因為你沒有移動，還是你已經做完了忘記移動？所以在當下這幾秒鐘馬上可以做確認。
謝文憲: 所以專案經理帶頭的人其實蠻重要的，他要能夠控制他的時間，而且如果發言過於簡單或者沒有把重點講出來、講太長，他還要負責去控制時間。
李境展: 甚至在站立會議的時候，專案經理也不一定要在現場，因為工作項目已經交付給團隊，團隊自組織、自我管理。只要在兩個禮拜內這個衝刺達到目的，專案經理不用管你怎麼跑。就像我們不用管說從桃園到台北一定要走哪一條路線，反正你幾點到就好了。
謝文憲: 那在疫情的時候，說實在我們也不見得有機會開實體的站立會議，所以你們是用線上？
李境展: 對，我們線上來做。在線上的時候第一件事情要開視訊鏡頭，然後有一個線上的工作看板，我們是用 Jira 跟 Confluence 來做知識管理跟工作看板。透過可視化大家可以對齊，就像英文常講的 on the same page，大家在同一個畫面上，這樣才可以讓大家清楚我們現在在談什麼事情、現在遇到什麼樣的困難。
在很多企業遇到的挑戰其實都是資訊落差，因為我知道的事情跟他知道的事情是不一致的，所以講話經常會雞同鴨講。在敏捷談的都是讓這個資訊落差彌平，讓大家 on the same page，讓事情透明可視、容易被檢驗、容易做快速的調整。
模組化協作：特斯拉與傳統車廠的差異
謝文憲: 這本書的副標題有一個叫「用一半的時間做兩倍的事」。書裡面談到傳統造車廠跟特斯拉做車的時間，我對這個話題很有興趣。他說其實效率提升跟員工拼命加班、更多的產線、更厲害的員工無關，而是用到組織運作的彈性。可不可以就你的認知，傳統車廠做一部車跟特斯拉做一部車，到底用了什麼不一樣的組織設計？
李境展: 我們也很榮幸認識特斯拉的敏捷教練，他兩年前也來到台灣。他從在特斯拉導入敏捷到 SpaceX 導入敏捷，他現在住在日本幫 Toyota 導入敏捷。他提的一個概念非常好，其實重點是想辦法把所有的零件模組化。
空調零件模組化，空調在調整的時候不會去跟導航系統要很多的溝通，這兩個中間只要有一個界面可以用 API 的方法來溝通、用相通語言的方法來溝通就好了。他不需要一直要去講說我空調系統改了什麼然後回報給導航系統，因為這兩個是毫無相關的，過多資訊載入時其實都是雜訊。
他利用這個方法就很快地可以把很多的工作流重新梳理。Scrum 在談的也就是在做資訊流、工作流的梳理，讓它自然的流動，讓大家都明白我們要往哪一個方向去流動。這樣的過程相對帶來感覺比較快的結果，但敏捷其實談的不是快，敏捷談的是讓大家在面對不同狀態的時候可以快速反應。
跨職能團隊消除部門牆與穀倉效應
謝文憲: 以前我在外商上班的時候，我們難免會有所謂 Quarterly Review，可能是總經理坐在最前面，二十個 Sales Manager 坐在台下。有的負責 Key Account，有的負責小 Account，有的賣軟體、有的賣 Service Support。說實在，Key Account 在報告的時候跟我有什麼關係？我又不是賣硬體的，我就是賣 Service 的；有人賣軟體說不定也跟他無關。每個人報告的時候，底下就在做自己的事，感覺跟我沒有相關，只有總經理有回應，其他人沒回應。但是難道組織裡面不需要這種 Quarterly Review 或半年的 Review 嗎？你怎麼看這個話題？
李境展: 這裡面又牽扯到敏捷裡面談的另外一個概念。傳統這樣的結構，業務只管銷售，不管產品好壞；做產品的單位只要把產品做出來，能不能賣好像不關他的事，每一個單位的 KPI 又不一樣。所以在敏捷裡面談的是，希望業務、開發、專案坐在起，每天碰面。在 2001 年敏捷開發宣言裡面就談了這是一個很重要的核心精神。
能不能做到當然有挑戰，但概念是什麼？就是希望業務的目標、產品的目標、專案的目標有一個共同的目標。共同目標是什麼？我要讓產品的服務給我的消費者，消費者願意採購我的產品。如果消費者不滿意有回饋，可能進到客服人員，如果這些資訊沒有被串在一起，客服沒辦法把資訊回給業務、回給開發，產品就不會越來越好，只能透過業務死拼硬拼去推銷。
如果開發的人跟業務的人坐在一起，業務就會說他在市場上看到競品用了什麼樣的包裝、什麼樣的材質、有什麼樣的新功能，開發團隊就可以想想看怎麼做。顧客反映回到客服，客服如果很有效把資料收集整理回饋給開發，這個正向回饋才可以啟動滾動式調整。如果三個單位各自有 KPI，客服只管接聽率，不管客訴有沒有被有效處理改善，每個單位在意的東西不一樣，最後結果就是不順暢。敏捷談的就是讓大家看見同樣的問題，一起面對問題來調整改善，推出更好的服務給消費者。
敏捷思維跨界應用：從餐飲業到個人生活
謝文憲: 很多人說那是軟體開發的工作或者做產品的，如果我是餐飲業，或者我是天下文化賣書、賣課程的，跟製造業、特斯拉沒有關係。你覺得這個概念真的可以有效用在零售業、金融業、服務業這種其他行業嗎？
李境展: 我相信是可以的。如果用餐廳就更好舉例了，很多服務業在開店前都會有站立會議。站立會議的核心宗旨其實都是在對齊：第一個是昨天有沒有遇到客訴？客訴是哪一道餐？可能回收餐盤的時候發現餐沒有用完，但廚房不知道。這個都要有效傳遞。大家都聽到了，到底是食材採購的問題還是哪一些變因，大家共同去面對，會議品質就非常好，也是在滾動式調整。還有今天是哪一個客戶訂了哪個桌，如果是老客人，他的口味鹹淡早一點讓外場服務人員知道，他就知道怎麼服務，窩心感就讓服務更加分。
謝文憲: 聽你這樣講，Scrum 也沒那麼難嘛！雖然我可能不是餐廳老闆或科技公司總經理，好像我也可以用在我的工作崗位上。
李境展: 每一個人都可以用的。古人常說「吾日三省吾身，為人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳不習乎？」談的就是你每天睡覺前問你自己：我今天做了什麼？我明天要做什麼？今天遇到什麼困難？道理是一模一樣的。
運用到個人，你設定目標，每兩個禮拜設定個人的小目標。或者你要設定一個減肥計畫三個月，把它切成每兩個禮拜檢視一次，每天早上量體重，這其實就是在談敏捷。就像福哥講的 AAR（After Action Review），去上了一堂課，表現不好就回來自己反省檢討。AAR 談的也是敏捷精神，所有東西一定要被實驗過、被執行過得到回饋，回饋之後去做調整。
行動實踐：面對未完成的「Not Yet」心態
謝文憲: 你覺得這本書適合誰看？應該怎麼看？
李境展: 如果是在做資訊業的，這本肯定是必讀書。第二個，如果你是做專案管理或各行各業的管理，我也蠻推薦自己開始嘗試看見這個工作方法的優點。
在導入的時候不用照著書裡面談的十幾個步驟那麼標準，你只要看見事情的時候把它列出來，就會有一個待辦清單。人生本來就很多待辦清單，就像憲哥、福哥常講的每年要有五十個待辦清單，那也不一定會完成嘛。待辦清單裡面第一件事情是要去找最有價值的。有些時候它很難，很難的時候能不能把它拆小？好比念博士，第一件事情你要報名繳費才有機會得到博士，你把博士當作五年、十年計畫，你在兩年內要報名，感覺就不難了嘛。
待辦清單有了之後，每兩個禮拜找一到兩個小工作項目來做選擇與調整。可不可以失敗？也可以失敗。重點是在兩個禮拜後你發現失敗了，回饋狀態是沒完成。我們在敏捷裡面提倡一個精神：不要講失敗，談「Not Yet」（還沒），我不是 Fail。Not Yet 之後總會有學習，重點是後面學習到了什麼。如果學到說我每天回家太累想睡覺，那我變成另外一個行動，接下來兩個禮拜請家人提醒我、請朋友提醒我，或者用手機提醒我自己，再試兩個禮拜。
每一個小階段、每一個小嘗試收集回饋，看到產出持續迭代，這就是敏捷的精神。
謝文憲: 今天真的徹底給我上了一課。這本書看完之後我也覺得沒有想像中那麼難。我們現在很怕新名詞，穀倉效應、OGSM 每個都來新的，記不了這麼多。但今天透過 Thomas 的說明，讓這本書真的非常非常值得各位看。《Scrum：用一半的時間做兩倍的事》，希望各位喜歡今天節目的安排，我們下個禮拜再見，拜拜！