跨文化成长与体育启蒙
在全球科技和商业的舞台上，阿里巴巴无疑是非常具有代表性的中国企业。而这家企业的发展历程中，蔡崇信是一位绕不开的关键人物。他拥有耶鲁法学背景，曾经是专业的私募股权投资者，却在阿里创业初期毅然加入，成为了团队的定海神针。在融资、架构设计、战略决策等多个关键节点，为阿里的发展筑牢了根基。
二零二六年二月四日，蔡崇信现身斯坦福大学，接受了主持人杰里米·泰珀的深度专访。这场专访也是蔡崇信首次详细谈及曾经受到投资人的压力要求出售饿了么的背后考量。同时，他全面拆解了阿里巴巴的创业逻辑、合伙人精神、大公司创新的破局之道，还分享了对人工智能、体育投资的核心看法，以及给新一代创业者的建议。
访谈一开始，主持人杰里米·泰珀将目光投向了蔡崇信的跨文化成长经历，这也是蔡崇信商业思维形成的重要底色。蔡崇信出生于台湾，十三岁时远赴美国新泽西州的劳伦斯维尔学校就读。这段经历对年少的他来说充满了挑战，甚至可以用吓人来形容。在台湾的教育经历中，蔡崇信从没有上过七年级。母亲要求他赴美前学会英语，他仅上了一年的英语补习班，全程以背单词为主，甚至无法用英语组成完整的句子，便跳过了七年级，直接进入了劳伦斯维尔学校的八年级。而这所学校还是一所全男生寄宿学校。文化、语言、环境的三重陌生，让融入集体成为了他当时最大的目标。
蔡崇信坦言，那时候的他，长相、穿着和身边的同学都不一样，语言沟通更是障碍，想要被接受的愿望格外强烈。而他找到的融入方式，就是投身体育运动。最初他尝试了自己有过基础的棒球，却被棒球队淘汰；游泳队的尝试也以失败告终。但是他并没有放弃，而是选择接触了一项全新的运动——美式橄榄球，之后又因为棒球的遗憾，在春季选择了长曲棍球。也正是这段通过体育融入集体的经历，让蔡崇信意识到，即便背景不同，人们也能够通过共同的兴趣获得接纳。而体育也成为了他此后人生中重要的陪伴，甚至在这场专访的准备阶段，他和主持人杰里米·泰珀花了一个小时的时间，聊的全是体育相关的内容。两人还发现彼此高中的时候都打过橄榄球，这份体育的联结也让专访的氛围变得格外轻松。
遇见马云，加入阿里
在从体育中找到融入的方式后，蔡崇信的求学之路开始稳步推进。后来考入了耶鲁大学，并且完成了本科和法学院的学习。毕业后先后进入税务律师事务所、私募股权领域，在投资行业积累了四年的职业经验。而这四年的积累，也让他在遇见马云的时候，有了做出人生重要选择的基础。
主持人在专访中问到，那时的阿里巴巴还只是一个零收入、只有几千用户的在线市场，马云甚至连正式的公司都没有注册，只有一个域名和网站。是什么让蔡崇信下定决心迈出这一步，放弃原本的职业轨迹加入阿里的呢？蔡崇信给出了最核心的答案：人，也就是马云的领袖气质，以及彼此能够相融的合作可能。他至今仍然清晰的记得第一次见马云的细节：那是在一处二楼的公寓，爬上楼梯就能够看到外面放着的一堆鞋子，进入公寓需要脱鞋。而他和马云的第一次交流，仅仅持续了大约一个小时，却让他感受到了马云独特的魅力。马云曾经是教师，这个职业背景让他具备了优秀的沟通能力，更加懂得识别和培养人才，而这些特质，正是蔡崇信眼中优秀领导者所必备的。
在那次交流中，蔡崇信其实并不能够完全理解马云的商业计划，因为那时的互联网对所有人来说都是全新的事物。马云向他描述的是，利用互联网让中国所有制造和贸易产品的公司走向海外，让国外的采购商通过网站购买中国的产品，这是一个面向全球的批发市场，所以阿里巴巴的第一个网站甚至是全英文的。而真正让蔡崇信下定决心的，是他在洗手间看到的一个细节：洗手池上放着大约10把牙刷，公寓里的睡袋铺得到处都是。他瞬间意识到，这是一群为了梦想拼尽全力的创业者，这份纯粹的创业文化让他看到了团队的潜力。蔡崇信说，他常对想要换工作、想做新事情的年轻人说，要找到自己想合作、追随和学习的人。而马云于他而言，既是朋友、商业伙伴，也是导师。
加入阿里后，蔡崇信也并不是以耶鲁法学背景的投资人自居，而是选择以倾听和谦逊的姿态融入团队。这一点非常重要，因为那时的阿里团队全是大陆员工，而蔡崇信的职业经历都在美国和香港，既不懂互联网，也从没有在以大陆员工为主的中国公司工作过。他坦言，自己加入阿里不是为了告诉别人该做什么，而是为了学习，就像年少时在美国通过体育融入集体那样，他想努力成为阿里团队的一份子。而这份谦逊的态度，也让他快速融入了阿里的初创团队。有趣的是，蔡崇信最初加入阿里的时候，担任的是首席运营官COO，却只做了三个月就被马云解雇，原因是马云直言：“蔡崇信，你对运营一窍不通。”而蔡崇信也坦然接受，转而担任了首席财务官，这个调整也让他的专业能力得到了最大发挥，成为了阿里初创阶段的财务和战略核心。
合伙人精神与融资困境
在专访中，斯坦福商学院的学生格外关注联合创始人的选择问题。主持人也借此问蔡崇信，寻找联合创始人的正确公式是什么？这个问题引出了阿里巴巴核心的合伙人精神。蔡崇信给出了两个核心的标准：第一是性格相融，简单来说，就是下班后愿意和这个人一起喝一杯啤酒的人，因为初创公司的工作状态是工作和生活的平衡几乎无从谈起，只有能够愉快相处的人，才能够共同面对创业的各种挑战。第二是技能互补，合伙人要拥有自己不具备的能力，彼此取长补短，才能够让团队的能力边界不断拓展，而不是互相掣肘。
阿里巴巴最初有十八位联合创始人，也就是大家熟知的十八罗汉。这个数量在创业公司中非常独特。蔡崇信也解读了这十八位创始人的核心优势：他认为，相比于只有两三个创始人的公司，十八位创始人能够更广泛地接触员工，尤其是当企业规模不断扩大的时候，这种创始人和员工的深度联结，能够有效防止企业文化被稀释，让阿里的核心文化始终贯穿在企业发展中。而阿里的十八位创始人，恰好具备了技能互补的特质，每个人都能够在团队中发挥独特的作用，这也成为了阿里初创阶段能够稳步发展的重要基础。
阿里早期融资的艰难经历，也是蔡崇信和马云共同经历的重要考验。在阿里初创阶段，蔡崇信和马云曾经专程飞往斯坦福附近的沙丘路，这里是全球风险投资的核心区域，他们想要为阿里筹集种子轮资金。而这段旅程的结果，却是十五场融资会议全部失败，没有一位投资者对阿里感兴趣。蔡崇信回忆，问题的核心在于，那时的他们完全没有按照硅谷的融资逻辑来准备。斯坦福商学院的教育会告诉创业者，融资要带着PPT、商业计划进行展示，但是他们却是空手而去。当投资者问马云：“你的商业计划是什么的时候？”马云的回答是：“我没有商业计划。”
但是马云并不是没有清晰的商业构想。那时的中国正处于互联网技术和加入世贸组织的交汇点，中国和世界其他地区的贸易即将迎来爆发式的增长。而马云的构想是让所有的中国制造商和贸易公司把产品放到网上，让全世界看到。更重要的是，马云始终强调的不是单纯的商业利益，而是阿里巴巴的使命——“让天下没有难做的生意”。这个使命在当时被投资者质疑，却成为了阿里始终坚守的核心。这场沙丘路的融资碰壁，并没有让蔡崇信和马云改变自己的想法，反而让他们收获了重要的创业教训：必须做自己相信的事情，而不是让投资者告诉自己该做什么。蔡崇信坦言，当时投资者对他们的构想充满困惑，甚至没有给出有价值的反馈，只是直接拒绝，而这次经历也让阿里的初创团队更加坚定了自己的方向。
幸运的是，阿里最终还是拿到了A轮融资。这次投资的主体是全球知名的高盛集团。这个结果也颇有戏剧性：当时的高盛主要聚焦于大型的私募股权交易，新兴科技投资的业务刚开始起步，而蔡崇信恰好认识负责这项业务的合伙人。这位合伙人给蔡崇信带来了一个好消息和一个坏消息：好消息是高盛的投资委员会批准了对阿里巴巴的投资；坏消息是高盛同时决定投资另外五家和阿里商业模式高度相似的公司，想要通过市场竞争，看看最终谁能够脱颖而出。而阿里最终用实力给出了答案，在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为了高盛这次投资中最成功的标的，也为后续的发展奠定了资金基础。之后阿里又获得了软银的投资，正式开启了快速发展的阶段。
淘宝崛起：战胜eBay
在阿里的发展历程中，淘宝的诞生和崛起是至关重要的关键战役。这场战役的对手，是当时占据中国C2C电商市场百分之九十份额的eBay中国。eBay通过收购易趣进入中国市场，在当时形成了垄断格局。而阿里从一个新进入者，到两年内拿下百分之六十的市场份额、让eBay中国最终关闭，背后的细节充满了战略智慧。
蔡崇信在专访中也首次详细拆解了淘宝诞生的全过程。当马云决定推出淘宝这个C2C消费者市场的时候，充满了热情，也得到了软银创始人孙正义的支持，因为孙正义向来愿意为宏大的想法投入资金。但是这个决定却遭到了阿里巴巴第一任CTO吴炯的强烈反对。吴炯甚至直言：“绝对不行，除非我死了，否则我们不会做这个。”吴炯的反对并不是没有原因的，他曾经任职于雅虎，参与过雅虎购物的相关业务，而这项业务最终并没有取得成功，这也让他对阿里进入消费者电子商务领域保持了极为保守的态度。
面对内部的强烈反对，以及担心新业务影响公司财务表现的顾虑，蔡崇信做出了一个非常具有战略智慧的架构设计：让淘宝从第一天起，就成为阿里巴巴和软银各占百分之五十股份的合资企业。这个设计不仅规避了内部反对的风险，也让阿里的核心业务不会因为淘宝的初创探索而受到影响。而这个决策也成为了阿里发展中的关键一步。大约六七年后，阿里借着雅虎投资的契机，将淘宝其余的百分之五十股份回购，实现了百分之百控股。蔡崇信坦言，这是阿里做过的最好的决定之一，否则今天的淘宝可能仍然有一半股份归软银所有。
为了进一步规避风险，淘宝的启动被打造成了一个秘密项目。这个操作细节也显示出了阿里初创团队的执行力。阿里从内部抽调了七个人的核心团队，进入马云最初创立阿里的那间公寓办公。所有团队成员都必须签署保密协议，不能将项目告知同事、配偶甚至任何人。那时阿里的员工会发现，身边隔间里的同事会突然消失，却不知道他们的去向。而淘宝上线初期，还面临着平台没有商品的问题。七人团队便从自己的家里拿出旧货，将这些闲置物品放到淘宝平台上，成为了淘宝最初的商品。他们用最朴素的方式，为这个全新的电商平台播下了种子。
更值得一提的是，淘宝网站上线后，阿里并没有公开它和淘宝的关联。这个状态持续了大约一年左右的时间。外界虽然知道了淘宝的存在，却不知道这家新兴的电商平台背后是阿里巴巴的团队。这也让淘宝在发展初期避开了eBay中国的直接针对，获得了宝贵的发展时间。正是这样的战略设计和团队执行力，让淘宝在激烈的市场竞争中快速成长，最终实现了对eBay中国的反超，成为了中国C2C电商市场的绝对领导者。而淘宝的成功，也让阿里的生态版图得到了进一步的拓展，为后续发展奠定了坚实的用户基础。
大公司创新之道
随着阿里巴巴的不断发展，企业规模不断扩大，如今的阿里已经拥有了十二万名员工，成为了名副其实的科技巨头。而主持人也问到了一个所有大公司都会面临的问题：如何在巨头的位置上继续创新，避免陷入大公司病呢？
蔡崇信坦言，阿里并不是总能够做对，也曾经有过停止创新而遭遇挫折的阶段。而大公司的创新难题，核心在于成熟业务的发展需求会分散团队的创新精力。当一家企业拥有成熟业务的时候，必须制定商业计划、设定既定目标、完成收入的预测。这些工作会让员工的思维被固化，难以跳出固有的框架去思考新的事物、探索未来。而很多公司尝试的单独设立创新部门的方式，其实并不可行，因为这类部门往往会因为缺乏资源和关注而迷失方向，而且企业也不会将最优秀的人才分配到创新部门。这就是所谓的创新者的困境：核心业务能够为企业带来收入、利润和价值，企业自然会将最多的资源倾斜给核心业务，创新部门则会沦为边缘地带。
那么，大公司该如何破解创新的困境呢？蔡崇信给出了两个核心的答案。第一个是向员工灌输主人翁意识，让员工明白，自己不是为老板工作，而是为客户工作。他认为，很多员工的工作目标是让老板高兴，但是真正的企业经营核心是让客户高兴。当员工拥有主人翁意识的时候，就会真正关心客户的需求，会开始思考客户现在的使用习惯是什么，未来的需求会如何变化，竞争对手是不是会用新的方式满足客户。阿里的业务发展也印证了这一点：从最初的商品列表，到搜索模式，再到如今的短视频模式，用户和阿里平台的互动方式不断变化。而正是因为团队始终关注客户的需求，才能够及时跟上行业的变化，做出相应的创新。
第二个答案是保持决策的敏捷性。在科技行业的高速发展中，企业永远无法在信息完全充分的情况下做出决策，因此必须学会容忍信息的不完整，快速做出判断并且坚持执行。如果发现决策错误，就要及时调整方向。这种快速决策、快速调整的能力，是企业保持创新活力的关键。蔡崇信还提到，史蒂夫·乔布斯的理念对他有一定的启发：企业的创新不仅要满足客户的现有需求，还要学会创造需求，让客户看到自己真正需要的东西。这种前瞻性的思维正是创新的核心。
全球化之路与IPO
二零一四年，阿里巴巴在美国纽约证券交易所上市，成为当时历史上规模最大的IPO。这个事件也标志着阿里正式成为一家全球性的企业，实现了马云最初的全球化愿景。主持人问到，为什么阿里选择走向全球，尤其是选择接触全球的投资者呢？
蔡崇信解读了其中的核心价值。他认为，上市公司的投资者是企业的重要利益相关者。虽然阿里从创立之初就坚持做自己相信的事，不盲从投资者的意见，但是当企业发展到一定的规模，全球投资者能为企业带来多元的视角。阿里所处的科技行业，尤其是云和AI领域是全球竞争的行业，全球投资者能够为阿里带来关于行业趋势、世界各地竞争对手的信息，这对阿里的全球布局有重要的参考价值。而谈到为什么选择在纽约上市，而不是最初计划的香港，蔡崇信给出了最核心的原因：那就是市场的流动性。纽约证券交易所的流动性是全球领先的，而且时至今日，大多数全球投资者仍然是美国人，或者拥有美国根基。因此，进入美国的资本市场，是阿里接触全球投资者最自然的选择。
战略聚焦：回归与调整
IPO之后，蔡崇信辞去了首席财务官的职务，担任阿里巴巴的副董事长。而在二零二三年，蔡崇信回归阿里董事长董事长的位置，这一回归也成为了阿里战略调整的重要节点。主持人也让蔡崇信回顾了回归后做出的关键决策。蔡崇信强调，这些决策并不是他一人做出的，而是他和CEO吴泳铭带领的新管理团队共同商议的结果。核心方向是战略聚焦，这也是阿里回归后最核心的调整。
首先，团队明确了阿里的核心赛道，聚焦核心的电商业务，同时加倍投入云和AI业务。蔡崇信坦言，阿里的云业务最初是基于CPU的计算业务，而随着人工智能的发展，AI将推动市场对基于GPU的云计算业务的需求。因此云和AI成为了阿里未来重点布局的核心。阿里也决定将最好的资源，无论是资本还是人才，都倾斜到这两大核心赛道，让阿里在核心领域具备非常强的竞争力。
其次，对阿里的非核心资产进行梳理。对于与核心赛道无关的业务，选择出售、退出或者其他方式进行处理。核心目的是避免分散管理团队的精力。蔡崇信直言，管理团队的精力是有限的，一天只有二十四个小时，不可能同时关注八个不同的业务。阿里过去曾经向投资者介绍的六大业务板块，其实是缺乏重点的表现。而战略聚焦的核心，就是学会做减法。
在非核心资产的梳理中，饿了么成为了最具代表性的灰色地带业务，也是蔡崇信受到投资人压力最大的业务。那时的饿了么，在食品配送领域的市场份额只有百分之二十，而竞争对手的市场份额达到百分之七十。几乎所有的投资者都在问蔡崇信，阿里什么时候会退出食品配送业务，甚至要求他直接出售饿了么。但是蔡崇信却做出了拒绝出售的决定。背后的核心考量是饿了么的即时配送基础设施具备非常高的战略价值。蔡崇信坦言，阿里并不是一定要做食品配送业务本身，但是即时配送是未来即时商业的核心基础设施。如今用户可以通过饿了么在三十分钟内收到餐食，那么未来的用户需求就会延伸到衣服、行李箱、手机等各类商品，用户也会希望这些商品能实现三十分钟内送达。而如果出售饿了么，阿里就会失去这个核心的即时配送能力，这对阿里的电商业务发展是巨大的损失。也正是基于这个战略考量，阿里选择保留了饿了么。
而对于其他的灰色地带业务，蔡崇信的态度非常明确：他会直接告诉业务团队，即便他们工作努力、业绩不错，但是如果业务不具备核心的战略价值，就不会成为阿里的核心。阿里会为它寻找合作伙伴或其他的处理方式。这种明确的态度，让阿里的战略聚焦能够真正落地。
AI竞赛：公司而非国家
由于阿里在云和AI领域的加倍投入，也让这场专访的焦点转向了人工智能。主持人问到，如今人工智能已经成为中美两个世界最大经济体的竞赛竞技场，蔡崇信是如何看待这场竞赛的展开呢？
这个问题也引出了蔡崇信的核心AI观。他明确表示，AI是公司之间的技术竞赛，而不应该成为国家之间的竞赛。在蔡崇信看来，AI是一种基础技术，就像电力、水和空气一样，是人类生活和发展的必需品。没有人会想象一个国家剥夺另一个国家的生活必需品，因此AI的发展不应该被国家间的竞争所束缚。他还提到，AI已经在医疗等领域展现出了巨大的价值，比如能够检测胰腺癌早期阶段的AI工具。这些技术成果应该为全人类所共享，而不是被限制在某个国家。当然，蔡崇信也理解，在军事领域，AI的发展会存在国家间的竞争，但是这种竞争应该被限制在军事领域。而在民用领域，AI的能力应该在全世界得到普及，这才是AI发展的正确方向。
主持人又问到，中美企业在AI发展上有着不同的策略：中国企业依托低能源成本，追求大规模的开源分发；而美国企业则拥有硬件半导体优势。哪种方式会最终胜出呢？蔡崇信认为，首先要定义胜出的含义。对他而言，AI的胜出不是某家企业或者某个国家的独赢，而是让AI得到最广泛的普及，让最多的人使用AI并且从中受益。哪个社会能够做到这一点，哪个就是真正的赢家。
而阿里巴巴也正是践行着这个理念。阿里的大语言模型通义千问，如今已经成为了世界领先的开源模型，全球下载量已经突破七亿。而通义千问的成功并不是偶然，而是源于阿里多年的技术积累。蔡崇信解读了阿里的AI技术源头：阿里作为拥有大量用户的互联网巨头，多年来一直在解决规模问题，也就是海量并发用户的访问问题。这个问题的核心是并行计算，而解决这个问题的算法积累，最终成为了阿里开发人工智能技术的基础。阿里在二零一九年就已经开始了Transformer架构的开发，这个时间比OpenAI公开推出ChatGPT早了大约三年，只是当时阿里对这个技术的资源投入还不够。而当二零二二年ChatGPT问世之后，阿里立刻意识到了AI的重要性，开始加倍投入。
更重要的是，阿里的AI技术积累源于十七年前对云计算的投资。那时的电商业务让阿里积累了海量的用户数据，阿里必须开发专有软件来管理计算集群，让分布在多个数据中心的几万台计算机像一个大脑一样工作。这个技术后来也成为了阿里云计算业务的基础。而阿里进入云计算领域，并不是因为那会云计算是热门赛道，而是出于业务发展的必要性。正是这些早年间的技术积累，让阿里在如今的AI浪潮中具备了核心的技术优势。
体育投资哲学
蔡崇信的一生都对体育充满了热情，而他在二零一九年收购了NBA布鲁克林篮网队和WNBA纽约自由人队的多数股权。如今这两支球队的合计估值已经接近收购价的两倍。这个投资成果也让主持人将话题转向了蔡崇信的体育投资哲学。很多人认为蔡崇信的投资是出于对体育的热爱，而蔡崇信则解读了自己的投资逻辑。他坦言，当初收购的时候，并不知道球队的估值会实现如此大的增长，但是他认为这是一笔安全的投资，下行风险是可控的。他曾做过一个形象的比喻：收购纽约的职业体育球队，就像买下纽约公园大道的顶层公寓，这是人人都想要的稀缺性资产，地段和价值的稀缺性让这类资产的价值不会轻易下跌。而球队估值的大幅增长，核心驱动力是媒体版权费用的增长。美国的NFL和NBA联赛，凭借着超高的关注度，让流媒体和电视网络愿意为赛事的转播权支付巨额费用，这也支撑了球队估值的提升。
热情与工作
主持人还问到了一个极具探讨性的问题：商学院对于热情和工作的建议总是充满着矛盾，有人说要避免将爱好变成职业，也有人说必须做自己热爱的事。蔡崇信对此持有怎样的观点呢？蔡崇信给出了自己的答案：他认为，一个人如果每天必须醒来去工作，却讨厌自己的工作，这绝对不是成功的秘诀。但是这并不意味着必须将自己的爱好变成职业。他认为，人可以对很多事情充满热情，但是至少要对自己所做的事情感兴趣，有想要把事情做好的动力。无论是称之为热情、奉献还是兴趣，这份对工作的投入是必不可少的。
更重要的是，要找到自己想共事的人。当身边的同事是自己愿意共度时光的人，企业的使命也能够让自己的内心产生共鸣，那么这份工作自然就会带来成就感。这也是蔡崇信眼中热情的核心：对共事的人充满热情，对所做的事充满投入。
学生问答：AI资本配置
这场专访的后半段，蔡崇信还和斯坦福商学院的学生进行了问答互动。学生们的问题也聚焦于阿里的实际经营和发展挑战，极具专业性。
第一位学生曾经在摩根大通香港担任阿里客户经理。她问到，阿里拥有打造复杂业务架构和资本配置的能力，哪些决策曾经被市场误解，却对阿里的成长至关重要呢？蔡崇信将焦点放在了如今的AI资本配置上。他认为，阿里对AI的投入是全栈式的，包括开发大语言模型的资金、云基础设施的资本支出、推广AI消费者应用的营销费用。而沿着这个全栈布局，企业需要在各个环节进行合理的资本分配，这也是目前投资者最为关注的问题。蔡崇信坦言，目前没有绝对正确的资本配置的答案，但是可以确定的是，AI的消费者应用、支撑应用的大语言模型、支撑一切的云基础设施，这三者是同等重要的。企业必须具备足够的前瞻性，提前布局数据中心容量、能源供应、硬件设备等基础设施。而这种前瞻性的投资，往往会被市场误解为资金投入过多，但却是阿里在AI赛道站稳脚跟的关键。
学生问答：企业文化
第二位学生曾经在香港瑞信担任客户经理。他问到了有关阿里文化的问题：阿里的“阿里味儿”有着独特的语言体系和期望，如何在保持强大企业文化的同时，确保开放性、包容性和创新性，避免官僚主义呢？蔡崇信回到了合伙人精神的核心。他认为，阿里文化的精髓就是团队之间的相融，就像下班后愿意一起喝杯啤酒的联结一样。而避免官僚主义的核心，是明确业务的优先级，要有胆量告诉员工，哪些业务是核心，哪些业务是不具备战略价值的。他坦言，很多公司会因为想要包容所有的员工，而不敢明确业务的优先级，最终导致官僚主义滋生。而阿里的理念是，企业经营的核心是实现目标。如果某个业务或者员工无法为企业的核心目标做出贡献，那么就必须明确的告知。这并不是不包容，而是对企业发展负责，也是保持企业文化活力的关键。
学生问答：AI转型挑战
第三位学生曾经在中国担任过产品经理，和阿里云有深度的合作。他问到，阿里的AI全站布局非常有吸引力，而在阿里的AI转型中，最具挑战性、却又至关重要的一步是什么呢？蔡崇信坦言，最大的挑战在于全栈布局的巨额资金投入，以及市场对投资回报率的短期考量。AI的基础设施投资需要长期投入，而短期内是很难看到明显回报的。这就需要企业拥有坚定的信念，相信AI的战略价值，而不是过分关注短期的投资回报率。另一个挑战在于，阿里的AI全栈布局并不是一开始就有的宏伟设计，而是一个自下而上的发展过程，各个环节的技术探索都是在不同时刻展开的。只有当某个环节取得独立成功，才能够获得更多的资源投入。这个过程充满了不确定性，甚至有一定的运气成分。而无论挑战有多大，最核心的关键还是人：找到合适的人来负责各个环节的技术探索，让专业的人做专业的事，这是阿里AI转型的核心。
创业者建议
专访的最后，是传统的快速问答环节。这其中的一些趣味问题，也让观众看到了蔡崇信更加生活化的一面。当被问到哪个城市让他感觉最像家的时候，蔡崇信毫不犹豫的回答了台北，这是他出生的地方。当被问到最喜欢的体育场馆食物时，他选择了布鲁克林篮网队主场巴克莱中心的越南法棍猪肉三明治。被问到在淘宝上买过的最棒的东西，他提到了十年前买的安德玛运动短裤，如今锻炼时仍然在穿。最后一个问题，是他更愿意和篮网队一起赢得NBA总冠军，还是成为一名职业长曲棍球运动员。蔡崇信笑着表示，两者的概率都很低，但是他会选择NBA总冠军。
这场专访的结尾，主持人向蔡崇信提出了最后一个问题，也是所有想要创业的学生最关心的问题：对于希望建立全球公司的创业者，最好的建议是什么呢？蔡崇信给出了最核心的答案：不要从第一天起就想着全球化，要先赢下本地的市场。他认为，世界很大，建立一家全球公司需要完善的基础设施、成熟的团队和丰富的经验，而这些都需要从小胜利开始积累。创业者必须先在自己起步的本地市场上取得成功，在本地市场的竞争中锻炼团队、培养人才、建立基础设施。当具备了这些基础后，再考虑走向海外、实现全球化，这才是创业的正确路径。
蔡崇信的这场斯坦福访谈，不仅让我们看到了阿里巴巴从初创公司到成为巨头的关键细节，也让我们感受到了一位优秀商业领导者的核心思维。