AI時代的批判性思考

美國的教育界就說批判思考其實是最重要的一個競爭能力。AI出來了以後，一個是覺得AI沒有用，另外一個極端我覺得是非常危險的，就AI什麼都可以。這時候批判性思考就變得非常重要，你必須要能夠質疑AI。假如你不能質疑的話，你就變成盡信書。

AI現在大語言模型，所有的知識都來自於網路。網路上的東西它們都看了很多，但是實際的世界不是只有網路，現在新出來Gemini 3就說，在學術上面，它的論證變得很厲害。可是今天如果講實務，真實世界的這種人際什麼的，它零了解。這個時候就問題來了，我們不是只要解決學術問題，或者程式問題，我們今天真正解決的，工作裡面實務問題有太多。你沒有批判思考，你就看不出來什麼時候你應該相信AI，什麼時候你應該質疑AI，什麼時候你應該餵AI資訊。必須要更了解批判思考，你才能夠去正確使用AI。

梁曉華: 歡迎收聽對話領導力。本節目由領導影響力學院出品。在每一次節目裡，我們邀請頂尖的領袖和實戰專家，我們一起探索領導與管理的更多可能。透過真誠的對話，還有深刻的洞見，帶你開展新的視野，啟發行動的力量。當AI工具愈來愈強大，身為職場人的你，如何拉開競爭力的距離，並且能夠更好的掌握AI工具呢？答案就在你的思維裡。台大知名的問題解決與決策專家李聖珉老師即將開課囉。他擁有超過30年的企業實戰經驗，曾經在顧問公司、科技業、金融業、電信產業，都擔任關鍵決策角色。這一次他將把這些經驗轉化為一套企業真的用得上的問題定義與決策思考系統，帶你回到問題最根本的思考核心，做出好判斷，並且帶領團隊一起解決問題。歡迎點擊下方資訊欄，了解課程內容，為你和你的核心團隊，建立一套能夠在高度不確定中，依然做出好決策的思考系統。歡迎收聽對話領導力，我是主持人梁曉華。在我們今天節目當中，為大家邀請到是我們學院的好朋友，也是老朋友，他是台大批判性思考的名師，李聖珉教授。那李教授呢，他其實在他的業界，有30幾年的豐富的經驗。不管是在IBM、麥肯錫、遠傳，然後擔任過，也擔任過非常多企業的顧問。那今天很高興又邀請到老師。老師我們跟大家打聲招呼。

李聖珉: 大家好，曉華好。

梁曉華: 老師我想要在這個一開始先稱讚你。

李聖珉: 真的啊為什麼？

梁曉華: 因為我們才剛從港科大回來，我們帶學員去上課，然後也聽他們做了很多的分析跟報告。然後他們就分享了一份最新的MIT的報告，是說未來在這個AI趨勢底下，列了30個必須學習的能力，第一個就是批判性思考。然後呢，另外我們隔兩天，我就聽到那個李飛飛教授，大家也是問他說，怎麼辦，將來到底要怎麼樣培養人才？他也就是說，除了我們要鼓勵他們人的價值之外，最重要要培養Critical Thinking。我就想說，老師你為什麼這麼厲害，在很早之前，五年前你就已經全心在教這個批判性思考。但是因為你的背景其實是一個大的，IBM、麥肯錫，都是很令人稱羨的公司，又做到很高的位置。為什麼你最後會選擇要做這個，而且這麼有遠見，五年前、六年前就知道要做這件事情，現在變成當紅，大家都一定要學的課程。

李聖珉: 那我覺得最有遠見的應該不是我，最有遠見應該是約翰·杜威，他這個一百多年前就說批判思考，批判思考這名詞是他創立的。然後這個在美國是80年代，美國的教育界就說批判思考，其實他們發現在未來是最重要的一個競爭能力。那為什麼我們是在這兩年才會這麼火紅的，不管是國外國內，才開始一直在說這件事情最重要。我認為假如沒有AI的話，說不定我們還是繼續不會談這件事情，就是說我們不習慣用批判思考來思考。那這個其實也是我們的教育一直是這樣，到今天還是這個樣子。然後所以我自己是經歷過這樣子一個痛點。那我曾經在去年，曾經在臉書的網頁上面說，我們到現在108課綱還是沒有太強調批判性思考。然後就有一個教育部的長官，我不要說他是誰了。他就說：Sherman有啊，你看108課綱裡面講系統思維，有什麼東西我們有教。我說那你還是不了解什麼叫做批判性思考。OK。所以我覺得現在是因為AI這件事情，讓大家開始真的警惕到這件事情。但是批判性思考這個其實真的已經是，一百多年的東西，然後西方的教育非常強調，我們到現在其實還是不夠。

梁曉華: 但我還是很好奇，老師你是怎麼樣從你過去這個外商的位置轉成，現在你是全心全意專注在教這個批判性思考，這個過程是怎麼來的呢？

李聖珉的教學之路

李聖珉: 好，這樣說好了。其實我在教的是我是從解決問題開始教。可是要教解決問題就必須要討論到批判性思考。這兩個其實是一體的兩面。那我想介紹一下自己的經歷好了。就是說我是台灣的教育，我念台大念進來，然後這樣長大。所以其實我覺得我這整個過程，可以從混沌到啟發到精煉，到最後開始做怎麼樣教學，我覺得分成四個階段。

混沌這個階段應該是，就是我第一個工作在IBM。所以那時候從台灣大學畢業，然後到IBM。其實我那時候人人稱羨的好工作，而且我認為我很會解決問題。其實我那時候在IBM解決了一個，一個滿大家都認為滿棘手的問題，我很快就解決了。然後我就覺得我自己解決問題的能力很棒。但現在看一看的話，我那時候解決問題，就大家能夠想像到最好的，你去了解問題是什麼，然後想出一個解決方案，然後就盡量去說服大家說這是一個好方案，就這樣。我覺得解決問題就這個樣子。

那到第二個階段，後來我念了MBA，去了麥肯錫。才發現說解決問題不只這三個東西，其實這裡面其實還有很多的工具，很多思維。什麼以事證為基礎，假說，然後你怎麼樣做story telling，就是所有這些東西，其實都是能夠大幅提升解決問題的品質跟效能的一些工具。那時候我才開始發現說，原來是靠本能、靠直覺去解決問題是可以的。但當你今天真的開始碰到一些很複雜，需要一些更好的一些solution的時候，我原來的手法解決一些小問題還可以，到大問題的時候就不行了。

梁曉華: 就不能用原來的。

李聖珉: 就不能用原來這個東西。我覺得這是一個啟蒙。就是我認為在麥肯錫是一個eye opening，讓我學到了很多正確的，或說能夠更精進的去解決問題的手法。

梁曉華: 所以他是有一套方法，他裡面很多觀念是很重要的。

李聖珉: 那但是後來到第三個階段，後來離開麥肯錫，我就到企業開始做事。我到企業做事的時候才發現說，哇這個方法好像，有點太大了。就是說麥肯錫解決的，我後來都跟人家講，麥肯錫解決的是滿漢全席的問題。所以顧問費很貴。

梁曉華: 顧問費很貴，而且很貴。

李聖珉: 而且都需要一個團隊，可能就是說，一個團隊搞三個月，然後服務解決這種問題。企業沒有這麼多這種問題。尤其台灣。

梁曉華: 對。

李聖珉: 企業要的是我每天都有大大小小各式各樣的問題，然後兩個人團隊做一個禮拜，就已經很不得了了。所以企業需要是能夠做家常菜的這種解決問題的手法。所以我覺得這個第三個階段叫精煉的話，其實就在這過程裡面，一直不斷的去學習，怎麼樣去把，怎麼樣去把這個方法能夠更簡化，更符合這種短小精薄的這種問題的需求。

梁曉華: 更貼近企業本身。

李聖珉: 而且另外一個企業，他希望的是一個能夠落地，能夠很快的看到效果。那這跟我只是給你一個策略方向，自己去後面再講什麼落地，這兩個東西是有差距的。所以我覺得方法論在後面，在落地這個地方，其實就進展了很多。另外第三個，其實我今天碰到一個過程就是說，在企業裡面，你就發現說你工作的同仁不像你在麥肯錫是加入一個很菁英的團隊去解決問題。那在企業的話是，你必須要把一些，一些平常人把它帶起來，能夠解決問題。所以你的方法就變，必須要更平易近人，大家更能夠了解。那這是第三個階段。

那到第四個階段的時候，其實就是到最後教學這個階段。就是開始想說，我想要教大家怎麼來解決問題。這個方法其實太多人需要了。所以在十年前吧，十年前我加入遠傳的時候，我就在台大開始開這門課，那時候主要教學生怎麼去解決問題。

梁曉華: 聽說每一次都秒殺，完全報不到。

李聖珉: 也沒有到那麼厲害啦。現在還是，現在我希望能夠報名的學生能夠多一點，讓我能夠在這個蟬聯。現在學生選擇比較多。但是到五年前，2020年時候我就離開遠傳。我就正式變Full time做企業的，台大還是有教課，但也是企業培訓的這個講師、顧問、教練。然後在這段期間，我覺得對於整個解決問題的這個方法概念，就變得更有時間鑽研嘛，所以我覺得就變得更精進、更精進。

梁曉華: 老師你剛有前面的問題，你提到說其實這個，如果現在不是因為AI的話，大家可能都還不會這麼重視批判思考這些事情嘛？

李聖珉: 是。

梁曉華: 剛剛也提到老師現在已經不只是台大教書，你也在很多企業裡頭當顧問，協助他們，還有一些領導教練。我想問老師，這次也是我們去參訪回來，很多人都提到就是說，其實未來的領導人需要的能力大大的不同。那我也想要問問看老師說，那在這樣的AI的趨勢底下，你自己觀察，或是你認為現在的領導人，尤其是你也輔導很多企業嘛，到底你覺得最缺的那塊是什麼？

領導者的核心能力

李聖珉: 好消息跟壞消息。其實好消息是說，其實領導人需要補強的能力，跟有沒有AI其實沒有很大的差別。只是AI進來之後，你就多加一個feature，多加一個功能而已。那領導人要解決，領導人的角色就是帶領團隊解決問題。OK。這是領導人的角色。所以領導人本身呢，他必須要會解決問題。另外一個挑戰就是，他要會帶團隊解決問題。這兩個是不一樣的角色。自己會解決問題，跟能夠讓一個團隊三個人發揮六個人的效果，這是不一樣的。

那這個就是，第一個就是他自己要，自己要能夠提升解決問題的話，當然就是說，他能夠，就解決問題其實能力來說，是兩個東西，一個是知識，一個是解決問題的素養。所以領導者他第一個，他能夠提升自己的知識。只是說他的領域專業還是得要持續的精進，都要。其實愈廣泛愈好。但是這個地方過去，其實我們看台灣很多領導人很棒，自己會參加讀書會，帶領同仁去看書、討論。我覺得這個都讓大家體會到知識的重要性。那這個地方AI就進來了。其實AI的進來幫助大家在這一段，更快、更省力。那這個地方是好消息，對不對？就是說其實在知識這一塊，有AI的幫忙，其實大家現在覺得我要，是更有效率的。

梁曉華: 更快、更有效率。

李聖珉: 沒有AI你自己Google search。沒有Google search，你說看書根本來不及看，看不完。

梁曉華: 反而你覺得有了AI是幫助他們。

李聖珉: 這個是絕對幫助很多，在提升知識這一塊。另外一塊是，解決問題的話，是你解決問題的素養。那解決問題的素養這裡面，其實我們可以從三個角度來看。一個是說解決問題的方法論，一個是這些方法論所需要用到的工具。第三個是你運用這些工具所需要的思維能力。

這三個層次的話，第一個方法論，這個當然有很多種方法。就是說改善品質，有改善品質，你今天要做有PDCA，你今天要做這個創新設計，你有那個設計思考，對不對？你要解決這種複雜陌生的問題，你有麥肯錫的七步驟，有像我這個CTPS。方法論我覺得這個不難。

第二個的話，工具的話，我認為也不難。就是說工具這一塊的話，就是你怎麼去，怎麼界定問題，怎麼去訪談，你怎麼去用邏輯術去做思考這些東西。這個東西其實不難，但是要學，這個地方其實真的大家過去並沒有那麼重視工具這一方面的。

第三個的話其實就是你操作這些東西，所需要的一些思維的能力。架構思維、逆向思考的習慣、批判思考、經濟學的思考、科學的思考。這些思考的習慣其實是，是領導者他必須要強化的。我必須要講這一塊其實是不只是批判思考，很多思考都是領導者在這個地方，過去的訓練比較少的。

梁曉華: 他比較少的指的是架構思維的這一塊嗎？

李聖珉: 架構思維、科學思維。

梁曉華: 架構思維、科學思維、批判思維。

李聖珉: 那個量化的這些思維，像以前講的費米法這些量化思維。其實這些東西，其實都是領導者他可以，他必須要培養出有這種能力，有這種本性，有這種喜歡運用這些東西的傾向，而不是排斥這些東西。他了解這些東西經常使用，他才會習慣他周遭的人，也都在使用這個東西。譬如說MISI好了，MISI就是一個架構思維。我還記得有一次我帶一家企業，然後過一年以後，就有關這種思維的訓練。一年以後有一次跟那個，跟他人資長和執行長在開會。人資長說，今年可以看得出來，同仁現在都對於這個架構思維現在很有感覺了。有一天我開會，我在講什麼事情的時候，別人說，喔，你這個想法不夠MISI，對不對？所以就是說像這種思維，這種習慣，其實它變成一個文化。這種思維其實應該是用文化的方式，批判思考是一個文化，量化思考是一個文化。而不是說，這個東西其實就你影響我，我影響你。組織裡面思維的能力，就會慢慢的被要求，也會逐漸的提升。所以我認為其實領導者他在自己本身解決問題能力上，剛剛講一個是知識，一個是思維、工具，這幾個東西都他們要提升的。

另外一個就是他們帶領團隊去產生綜效的能力。這一塊，因為你今天解決問題，領導者要解決問題的話，一個是他剛才用的方法、用的素養。另外一個就是他投入的團隊，他本身的效能。你投進去三個人，有六個人的效果，還三個人打架，只有1.5個人的效果？領導者怎麼樣讓這些團隊從三個人變成六個人的效果？這是有方法的，這是有方法去幫助他們解決問題的效能，能夠更大幅的提升。我認為這一塊也是領導者必須要學習的。

現在大家講扁平的組織。你想想說，什麼叫做組織能夠扁平化？扁平化的意思就是一個領導者能夠帶領更多的團隊，對不對？那什麼叫做領導者可以帶領更多團隊？就是說你能夠讓團隊賦能，然後能夠授權團隊去做的話，你就可以少花一點時間，你就可以去管更多的團隊。所以扁平化組織一定要領導者學會怎麼賦能跟授權，團隊自己去解決問題。那這件事情，就是為什麼說，我會出來說，我要教大家怎麼解決問題。因為這個就是團隊的賦能。那領導者要了解團隊的賦能，然後他知道怎麼去授權，讓團隊能夠去解決問題。必要的時候在哪些場合自己要參與進來，能夠繼續掌握團隊解決的方向。他就不會授權之後開始每天都覺睡不好，對不對？所以授權這件事情，其實也是有一個工具，讓他能跟團隊保持互動。

梁曉華: 老師那你剛剛提到，就是我也很贊同老師說的。就是說第一個就是要有方法論，然後很重要，你可能也有很多的工具，最後是你有一套你自己的架構思維。那老師自己這些年一直在推的就是CTPS。那這個工具，應該說這個方法論，跟其他的方法論有什麼不同？或者是說，為什麼你就是一直在教這個，然後看起來現在也大家，例如台積電不同的，也一直覺得這個方法論是對的？那老師可以解釋一下嗎？

CTPS方法論

李聖珉: 好其實我今天這樣講，你要我坦白說。就是說我這個方法跟什麼PDCA、品管圈對不對？Toyota production應用場景有點不太一樣。但大家用的工具都是差不多的。OK。然後下面的這些思維，大家需要的也都是一樣。我認為我今天平白講，我認為譬如說台積電好了，我認為他們覺得最大的收穫，不是我的方法跟別人，我的方法論跟別人不一樣。而是這個教學讓大家真的懂這個東西，原來是這麼一回事，原來是要這樣用。然後我真的終於聽懂了這個東西要怎麼用。其實我花這麼多，不是方法論，也不是說這工具是什麼，這方法是什麼，這個思維是什麼。而是說你用這個方法來，運用這個思維，它真的會work，你真的可以用到它。我花這麼多時間其實都在想，我怎麼樣讓我自己會用變成別人會用。當你這些東西通了以後，坦白說設計思考或什麼的，都不重要。你用什麼工具也都不重要。真正譬如說像邏輯術，很多人講邏輯術。邏輯術其實它就是上下層之間有某種邏輯關係，左右之間有MISI的關係。OK。來我跟你講，演藝術是怎麼做，議題術是怎麼做，然後MISI術是怎麼做，故事術又是怎麼做。講通了大家說其實都是一樣。我說對。所以你今天真正要用的是怎麼樣能夠操作它，讓它真正能夠幫助你。我認為大家會喜歡CTPS的，就是說它真的把這些東西，能夠講到你聽得懂，真的可以用。

梁曉華: 而不是聽完之後還是覺得概念。

李聖珉: 對我只聽了一個概念，可是我還是不會用。所以CTPS本身它當初的目的，就是說我2014年，開始要教這個東西的時候，我說我是一個最會教解決問題的人。我的目標是變成一個最會教解決問題的人，而不是說我要發明一個解決問題的方法。

梁曉華: 所以反而是因為你怎麼用你的方法去教導大家，聽得懂、會用。

李聖珉: 對。其實這十幾年一直在花力氣是怎麼樣讓大家聽得懂、會用。這才是它跟別人不一樣的地方。而不是你這個方法跟別人有什麼不一樣？我的方法跟別人一樣，那我幹嘛要上你這個方法？你已經聽過十種方法了，你還是不會用，那你要不要上第十一種是聽完之後真的會用的方法？所以CTPS其實是一個，我常常這樣描述好了。麥肯錫的七步驟是一個重型轟炸機。CTPS是一個輕型的教練機。但是它也可以打仗。OK。但它本身是個教練機。它是一個可以打仗的教練機。

梁曉華: 那我很好奇就是說，剛剛老師提到就是說，他們會喜歡是因為最後他覺得work。對。那老師可不可以舉個例子，當你這次融會貫通之後，是，它work在哪裡？

李聖珉: 好，其實坦白說，這是一個業務經驗。基本上就是說，所有的這些方法論，剛剛講方法論、工具、思維。思維再下去是什麼？批判性思考。再往下。那批判性思考是由哪些東西組成的？再往下到哪些東西組成的。你把它一直不斷的用MISI的方式拆解到，最後到某個階段，就會跟他自己真正能夠操作的層次就接軌。為什麼呢？因為你現在講批判性思考還是離地面太遠，不接地氣。那你再拆一層，批判性思考包含這四個元素。很好。能不能再拆一層，拆到這個元素，拆到這個元素。拆到最後就是說，我現在懂了。原來我現在講的這件事情，到這個地方，這個叫做歸納法。這個地方到這個地方叫演繹法。原來它這整個的。所以這個架構到最後是接地氣的。那這就是大家講，所以我這樣懂了。原來你這個東西真正到做的階段是這樣做。

那CTPS它本身就是說，它去解決問題。這個整個你全部都要接地氣的話，整個經驗會非常大。因為剛剛講光是批判思考就可以拆這麼多。CTPS我覺得它最大一個好處是，它自己是繞著它自己的中心思想，開始慢慢這樣衍生出來的。所以所有東西你說接地氣，但它合起來的時候，你還是可以看出來，它自己有它自己前後銜接的一套。你說金字塔，金字塔故事線。它前後銜接。所以它跟批判性思考是這樣接。可它跟溝通又是這樣接。它跟論證又是那樣接。其實全部接在一起。所以你不會覺得，我學了邏輯術是一回事。我學了心智圖又是一回事。我學的創意又是一回事。我覺得學了簡報技巧又是一回事。連不起來。那CTPS它最大好處是，這些東西都幫你接起來。所以你最後說，我不但了解它怎麼接地氣，而且愈看愈簡單。因為他們其實整個道理是前後連在一起。因為它就是把我當初解決問題的這套想法，一點一點把它陳述到，我接地氣是這樣接。那你接地氣是這樣接。

梁曉華: 我有，我上老師的課有一種感覺就是，以往我們假設是請顧問公司，或是一些外部的顧問來，花很多的時間都是在問題分析。但是我看老師的課是很強調那個解決陌生問題，跟以往我們跟顧問的那個很不一樣。對。我想問老師，這個觀察是對的嗎？還是？

李聖珉: 很不一樣。因為在我的解決問題裡面，就是說有三個最重要的概念。第一個就是衝擊導向。你今天解決問題的目的，是要產生正面的影響。這個我必須承認是在麥肯錫受到的影響。麥肯錫的Dual Mission，兩個Mission。第一個就是為客戶產生龐大的影響。所以這個東西我接下來我覺得這是一個好東西。

另外一個，另外第二個是，所有的東西其實都是議題導向，或者說是issue driven。或者現在講人話，講人話就是以終為始，逆向思考。以終為始逆向思考就是議題導向。就是從議題來，來drive這件事情。那逆向思考這件事情，那我要解決的問題，我要從最終的目標開始倒著推回來，這樣才會最有機會提出一個真正解決這個問題的一個解決方案。所以你在開始界定問題的那一點就開始一直朝著我要解決的目標，我要達成的目標是什麼。開始一切都朝這個地方，朝解決問題的成功定義來開始做我後面整個過程，我要怎麼去篩選我的點子，我要怎麼去發想我的點子，怎麼篩選。一切都還是以當初最終我要解決的問題，隨時掛在那個，那個心中，一直朝那個方向前進。你用這個方式解決問題，才會有效。

如果今天像傳統的顧問公司，很多都是說，他幫你教一個工具，你把這工具怎麼樣做得好。那後面怎麼解決問題？我是教界定問題的。後面界定完之後怎麼解決？那你請找下一個顧問老師，或者是什麼什麼。

梁曉華: 之前的顧問比較是分析問題，但你比較強調怎麼去解決。

李聖珉: 其實整個是一起的。就剛剛講，就是我從界定問題，發想選項，收斂選項，然後論證跟溝通。兩個是一起的。而且你在論證溝通的過程，還要講落地這件事情。全部是一起的。所以我剛剛講整個CTPS，其實他當初整個發展就是一個organic，一個organic發展起來。他不是拼裝的。他就是organic發展起來。一步一步這樣落實起來。但他整個以終為始的信念，一直維持在這個地方。我要解決這個問題，要產生效果。我現在倒推，我怎麼去界定，我怎麼去發想，我怎麼去收斂。所以聽這個東西，用這種方法解決問題，你得到解決方案的機率，會比用其他方法會大很多。

批判思考的定義與重要性

梁曉華: 老師上次你也提到，就是說在講CTPS裡頭，很重要一塊，其實就是批判性思考。那我剛剛也提到就是說，除了最近的MIT的報告，就是說未來幾年最重要要學習是critical thinking這個能力。那其實去年**《經濟學人》**就已經告訴大家是說，未來幾年白領工作者最重要要學的就是批判性思考。但是我想問老師，因為我每次在跟大家講說批判性思考，大家都問我說什麼是批判性思考。我今天專家在前面，我來替大家問一下，到底什麼是批判性思考？

李聖珉: 我真的不是專家。我只是在解釋以前這些有智慧的這些前人，他們的對這件事情的看法。我真的不敢講這個地方是專家。首先先這樣說好了。就是說我當初講我十幾年我開始要教的是解決問題的能力。其實你可以看在過去20年，過去20年，那個世界經濟論壇在講說，最重要能力排名第一的是解決問題的能力，排名第二的才是批判思考。所以對他來說，這兩個東西是不一樣的。

那其實就是說，那解決問題的能力到底是什麼呢？其實就是說，我們先這樣定一個比較大的一個框架好了。在300年前就已經出來一個，就是說這個說法，什麼叫理性？理性就是用知識解決問題的能力。OK這叫做理性。理性是用知識解決問題的能力。OK或者願意用知識解決問題的能力。好這叫理性。可理性很大。理性包含這種認知，包含經驗，包含對事情機率的判斷，包含很多東西都叫做理性。OK。批判思考只是理性裡面的一小塊。

那批判思考，剛剛講理性300年前，David Hume他們就開始在理性主義就在談這件事情。那100多年前那時候，就是他們美國的實用主義出來。然後那個約翰·杜威，教育哲學家，他就說教育的目的是提升大家能夠更批判性的來思考事情的能力。那個時候批判思考這個名詞才出來。所以批判思考是理性裡面的一小部分，對不對？然後到了80年代，去年就40年前了，美國的教育界才說，那時候其實他們都已經在開始在落地約翰·杜威講的理性思考。但他那時候才講說，我們能不能大家來界定一下到底什麼叫做批判思考？原來大家都說critical thinking，但從來沒有給他一個界定。那時候他們花兩年的時間，就說把40幾個專家，然後最後大家就共同出來批判思考定義是說：我能夠了解事情，我能夠分析事情，我能夠評估它的正確與否。然後我能夠在這個基礎之上，繼續推論出來說，如果我要擴充這個結論，或者說是要去推翻，或者要什麼的話，我還需要什麼樣子的事證，什麼樣的假說，什麼樣的事證。然後第五個是說，那我怎麼樣能夠很清楚的把這件事情跟別人表達清楚。

梁曉華: 溝通。

李聖珉: 對，溝通。第六個很重要，我能夠隨時的自我要求，自我反省說，我前面這五個步驟，我們自己偏離了。

梁曉華: 一個自省。

李聖珉: 對。這46個專家，47個他們說，這六個東西是叫做批判思考。所以創意不算批判思考。然後這個解決問題，不算批判思考。就是說至少就這樣講，以這46個權威來說的話，這六個東西叫做批判思考。所以邏輯算不算批判思考？不算。它只是這裡面其中很小的一部分。

梁曉華: 推理、推納。

李聖珉: 推理、歸納、演繹。或者說推論。這些都只是批判思考裡面的小小的一部分。所以也許就是因為現在每一家企業，或者是國家組織一樣，都是開始要導入AI。所以剛剛老師提到，這個他的本質要了解、分析、能夠評估，最後還要能夠表達跟溝通。那我就了解是說，為什麼批判思考現在對大家來講這麼重要。老師自己覺得企業裡頭，現在這個批判思考為什麼這麼重要？或者是你覺得他應該要怎麼樣，就企業組織來講，怎麼看待這件事情？

李聖珉: 好。如果現在從AI出來了以後，其實現在我覺得會有兩個極端。一個是覺得AI沒有用。

梁曉華: 現在比較少了吧。

李聖珉: 現在這種很少了。另外一個極端，我覺得是非常危險的，就AI什麼都可以。盡信書不如無書。你聽過這句話對不對？

梁曉華: AI的極限還是不理解。

李聖珉: 對。現在大家根本連AI到底什麼時候可以用AI，什麼時候不能用AI，完全不了解。所以這時候批判性思考就變得非常重要。因為你必須要能夠質疑AI。假如你不能質疑的話，你就變成盡信書。對不對？

那AI的邊界在哪裡？我覺得AI最大最大的能力的邊界，這個我也包括我自己跟AI討論，對不對？他自己也承認。就基本上第一個，AI現在大語言模型，所有的知識都來自於網路。OK。所以網路上有的東西，他大部分都看過。因為看你用的網路是什麼，對不對？我猜DeepSeek看大部分網路，可能中文網路。那就是說，所以他看的網路不一樣。但是基本上就是網路上的東西他們都看了很多。但是實際的世界不是只有網路。他沒看到，他看不到。有一些東西他就是說。所以像AI 1+1=2，這件事情其實他不會算。他1+1=2是在網路上看了很多，1+1後面是等於2。這個東西最常出現。所以他是用判斷的。當然你是說不會，我叫他做一個很複雜的乘法。他也會，因為他就去call out一個數學引擎。他說這是一個算術，這個跟這個好，去call一個，他等於call一個這個function。對不對？

或者說像那個學術的，學術有很多論文。所以很多英國官員寫得很清楚。所以你可以看，像現在新出來Gemini 3，就是說他在數學上面，在學術上面，他的論證變得很厲害。可是今天如果講實務，真實世界的這種人際什麼的，他零了解。

梁曉華: 沒有，他完全無法。

李聖珉: 所以這個時候就問題來了。我們不是只要解決學術問題，或算術問題，或者程式問題。我們今天真正解決的，所謂工作裡面實務問題有太多。組織裡面對不對？大家的期望。

梁曉華: 對啊。人跟人之間。

李聖珉: 或者說那今天這個決策者，他怎麼想。還有很多專家的一些經驗，也不在網路上。他通通都沒有。你沒有批判思考，你就看不出來什麼時候你應該相信AI，什麼時候你應該質疑AI，什麼時候你應該餵AI資訊，去幫助他，讓他對你的幫助能夠更大。這些東西你現在必須要更了解批判思考，你才能夠去正確的使用AI。

梁曉華: 而不會變成就真的是盲信。

李聖珉: 對，就跟著AI走。

梁曉華: 對。現在真的很多人，就開始誤解AI說，好AI實在太厲害了。但你今天講說，AI連1+1=2，他都算不出來。我們這次去上課，有個教授講得很好。他說如果你信任AI，你就沒有批判性思考。但是如果你對AI有自信心，你才有批判性思考。就代表是說，你剛剛說的，你有分析跟判斷的能力。那老師剛剛最後，最後一題我想問老師就是，老師也提到，不管你有分析、判斷，到最後你其實要能夠做這個溝通跟表達。那我上次上老師的課，老實說我最喜歡的是最後這個金字塔溝通法。那我想問老師，為什麼會把這個最後要論證的這一塊，會導到是用金字塔溝通法？而確實用起來非常的好用。這一塊老師可以分享一下。

金字塔溝通法

李聖珉: 好。我這樣講好了。就是說金字塔溝通法，也不是我發明的。寫這本書大家比較知道，是麥肯錫的芭芭拉·明托。

梁曉華: 你是說那兩本很困難的書嗎？

李聖珉: 很難懂的。看不懂。他要好好檢討一下他寫書的本事。但是也不是他發明的。所以他的書名叫做**《金字塔原理》**。他也不會說金字塔原則，因為那邊好像是他發明的。他說是芭芭拉·明托對金字塔原則的這個闡述。我覺得金字塔原則這件事情，其實早就存在很久很久了。就是說我們今天解釋事情的時候，用一個金字塔架構來解釋，這是很方便的。那所以金字塔原則其實就是說，它本來就是一個溝通的方式。

梁曉華: 老師說好像聽你提過，之前在麥肯錫就有這樣子的一個溝通法是嗎？

李聖珉: 它是一個原則。對。它就是說剛剛講芭芭拉·明托，它其實是麥肯錫第一個女性的MBA顧問。他60年代加入麥肯錫。那麥肯錫在60年代才開始收MBA去做顧問。在那個之前麥肯錫只收這種白頭髮、灰頭髮的人做顧問。但到60年代MBA開始產生了。所以他們就開始雇這些年輕的人，開始照他們的一些方法論，去蒐集資料、去做論證。然後芭芭拉·明托是哈佛的MBA，是麥肯錫第一個女性的MBA，加入麥肯錫做associate。但他很厲害，他就在那邊就發明，不是發明了，他整理出這個金字塔原則。然後所以金字塔原則，其實在60年代、70年代他發展出來的。後來麥肯錫，這個就變成他in-house一個方法。後來反正就愈來愈多人在follow這件事情。

那金字塔原則它本身，其實它的構想是這個樣子。我先講結論。然後結論下面，我再講我支持這個結論的這些論述。每個論述下面再講支持這些論述的子論述。就是一個支撐一個。

梁曉華: 對，一個展開一個。

李聖珉: 思考方式其實這樣。我先講原則，再講支持它的論述是什麼。再講支持這些論述的子論述又是什麼。到最後再開始以事實來支持這些子論述。所以它最底下就是一大堆的事證。所以它是一個所謂的fact base，以事證為基礎的一個溝通的架構。而且這種架構注定了它長得像金字塔。因為它是一層一層展開，所以叫金字塔。

那它是一個溝通的架構。但是事實上就是你必須要很早就開始準備這個架構。因為你要找各式各樣的論證。事實上就是說，如果你要報告前一天在準備的話，你根本來不及收集這些資料。所以你要很早開始做。當你很早開始做的時候，你的假說這些思考就要放進來。所以假說思考也開始放進來。所以當你開始用金字塔原則來做溝通準備的時候，其實你已經在規劃你的假說，規劃你的論證需求。所以金字塔故事線，它又是一個溝通用的，又是一個規劃你，需要論證的假說所需要的。所以它本身這個工具是一體的兩面。

那這就簡單了。因為在麥肯錫其實兩個是分開的。麥肯錫你論證假說，跟你今天最後要怎麼去報告這個金字塔，兩個是分開的。為什麼？因為他有三個月的時間，有這麼多聰明的顧問，他有500萬元。他必須要把兩個分開，都做到完美。可是在企業裡面，發現就沒有辦法。所以只好把兩個合在一起，一體兩面一次做完。這樣比較省力。這也是到後來因地制宜所發展出來的。就是說我的論證跟我這個東西，金字塔這個是擺在一起。但是麥肯錫的確也有這個方法。但只是說在CTPS，把這個地方做得稍微更簡單、更精簡。

公開班的價值

梁曉華: 好老師最後我還是得要不藏私的，希望老師幫我們分享一下，因為在我們學院可以開這個公開班，然後能夠教大家這個Critical Thinking的這個課程。老師覺得老師的這個公開班，你覺得會帶給大家最大的幫助是什麼？

李聖珉: 我覺得帶給大家最大的幫助，第一個應該是說，來上過這個課以後，我覺得視野會變廣。也就是你會發現說，其實解決問題不是就循著原來一個，一個SOP這樣子去做，或是原來的直覺去。

梁曉華: 對照原來直覺去做。

李聖珉: 你會發現說我必須要開始能夠先大膽的開始，大膽假設小心求證。這時候你會發現這整件事情，事實上完全的有道理。解決問題就應該這樣做。像有時候英文會聽到一句話什麼，你要think bold，對不對？要be bold。你才能夠去。你會這樣做的原因，不是因為在這個地方會給你一些，給你一些這種打雞血什麼的。這邊告訴你原理是什麼，然後你怎麼去做。你會覺得說對啊。本來就這樣子跨出框架，去大膽想，本來就是這樣做。而且為什麼要這樣做？而且怎麼樣這樣做才會有道理？所以我覺得這件事情會讓大家變得更有，更有信心去嘗試沒有想過、沒有碰過的東西。我覺得這是大家的第一個好處。

那我認為第二個大家的好處是說，整個團隊的運作，事實上會變得更有效。為什麼？因為你會發現說，解決問題這件事情，真的不是能夠憑一個人自己的知識，不是能夠憑自己的思維能力能夠解決。個人聰明沒有辦法。像這個基本上，基本上就是說，譬如他們這樣講，理性怎麼提升？批判思考怎麼提升？其實專家們的意見，就是靠團隊討論來提升。

梁曉華: 所以最後還是應該要靠團隊。

李聖珉: 就是說你今天真的你要提升，因為假如剛剛同意說，批判思考是對整個解決問題幫助很大的話，你要靠團隊。而這個地方還是一樣，就是說你開始了解團隊在這裡面所扮演的不可或缺的角色。其實我們在那邊不是也有上，上一個生存的遊戲。這些其實都讓大家了解說團隊的重要性。當你真的了解這一點之後說，哇原來團隊可以提升創意，團隊可以提升思考的品質，團隊可以做這麼多的事情，對不對？那這個東西其實到現在大家講，這是一個打團體戰的時候。對。所以來上這個課，我覺得這個地方也是一個非常好的一個做法。

那第三個我覺得最棒的事情，就是說你解決問題的產生的效果，會比以前好很多。不但比別人會比以前好很多，而且你旁邊的人看得見。對不對？所以看得見的意思就是說，你跟以前不一樣了。你現在講事情就講，我先講結論，我要做的是這件事情。然後原因是什麼什麼。整件事情就回到剛剛金字塔。以前有個廣告，我忘記是SK-II講的吧，叫做visible difference。我不知道你記不記得這個廣告。看得見的。我覺得這個東西就是，別人看得到你今天整個，整個功力提升不是那種，過了好久之後才說，我發現你不一樣。你馬上就，你現在做事情，你溝通的方式，你想的事情方法，好像真的馬上跟以前不一樣。所以我覺得這三個地方是一個，是來上這個課可以得到的。

梁曉華: 好。今天很謝謝老師。就是我們又重新跟他。雖然剛剛老師提的很好。就是不管有沒有AI，其實一個領導者最重要，其實還是要帶著團隊去解決問題。第二件事情是要帶著團隊去提高他的效能。對。那最後老師也提到這個，因為我覺得我們很榮幸，找到老師來幫我們開這個公開課。我自己也很受用。就是在上完課之後，確實覺得那個提升自己的那個解決問題的能力，還有看到團隊的效能。這件事我覺得很棒。所以像老師剛剛說的三個好處。第一個，我覺得視野提升是真的。因為過去遇到問題，只會覺得一種方法。但現在框架打開之後，會發現原來有很多種不同的方法。那第二個也是，我會覺得老師的教法，一直鼓勵我們的，就是要去相信團隊，其實比自己的個人是更有效。那第三個，因為這些東西都是立刻學就可以立刻用。也確實可以立刻看到差異。所以很希望這個大家對我們的課程有興趣，就可以趕快來報名老師的課程。再次謝謝老師。老師我們下次再見。

李聖珉: 跟大家掰掰囉。

梁曉華: 掰掰。