職場溝通與《會溝通的同事有祕密》
大家好，我是郝聲音的郝哥，歡迎來到天下文化的讀本好書書的單元。
郝哥今天呢要介紹一本非常有趣的一本書。我想很多職場人呢，應該都要把這本書好好的看一看。我相信對於在職場上面，會更讓我們在跟同事或者是老闆相處之間呢比較如魚得水，甚至知道怎麼樣能夠良禽擇木而棲，找到你更想要待的地方。
這本書叫做《會溝通的同事有秘密》，這個副標題叫做「你不僅要會做事，還要懂這些職場的眉角（撇步）」。眉角就是 mega 的意思，就知道這個方方面面，我們講說江湖一點訣，說破不值錢。
作者呢是艾琳·邁高夫（Erin McGoff）。她在這本書裡面呢寫了非常多有趣、怎麼樣在職場上面溝通的案例，非常的具有這種實操性。
她一開始就講說：有沒有發現我們在職場上面，可能有兩種人，都是同樣入職公司的人。有人一開口啊就覺得「良言一句三冬暖」，聽他講話就舒服；有人怎麼說話怎麼就不動聽，就算他拼命埋頭苦干呢，你也不喜歡跟他在一起。你也可以說他情商不是很高，也可以說他嘴巴說出來的話就是不得人疼。那你就可以感受到明明都是同樣的一個人，就算是同樣努力，可能經過很多經年累月之後，兩個人成就就不一樣。所以這些事情點點滴滴，可能不見得會在讓我們職場上面一下子有什麼大的不同，但是累積起來就會不一樣。
那這主要的祕密到底差在什麼地方？這也是這本書想要提醒我們的。那郝哥呢，就把它擷取出來六個非常重要的重點：
- 懂得如何拒絕
- 謹慎傳遞我們的意圖
- 確實描述我們的價值
- 釐清並立下彼此之間的界限
- 嘗試去翻譯情緒
- 明確我們最終本身的期待
第一點：懂得如何拒絕與調配資源
我們先講第一個：什麼叫做懂得如何拒絕？拒絕這兩個字聽起來好像就拒人於千里之外。它裡面就說了一個非常簡單的案例，而這個案例呢跟郝哥以前在半導體一開始工作的時候幾乎一模一樣。
他說很多的時候，我們每天工作已經忙得跟鬼一樣了，老闆不知道，他又交辦事情給你。當老闆交辦事情給你的時候，你可能會有下列三種反應。當我講這三種反應的時候，我們大家試著看看你是屬於哪種反應：
- 第一種人：就是說好。老闆交代的嘛，不好也得好。在好的情況之下，雖然已經忙得跟鬼一樣，我就拼命加班、使命必達；就算加班做不完，我也要用到睡覺的時間。這是第一種人。
- 第二種人：哎呀，下班就是我自己的事情，我做不完就做不完了，立刻說不。就是直接拒人於千里之外，老闆開不開心你家的事情，你也不會去想到說將來跟你升遷有沒有關係、加薪有沒有關係，就是先說不說再說。
- 第三種人：也不說好，也不說不。就跟老闆講說：「老闆，看一下，這是我的工作行事曆。」把他的工作攤開，然後跟老闆說：「我在這個月呢，已經有三件非常重要的事情了，幾乎已經占滿我的工作了。那接下來你又交辦我這兩件，如果說我要把這兩件同時在這個月完成的話，我勢必會需要別人來幫忙我。」聽到了沒有？他開始要求資源了。「我才有機會不是我一個人完成，而是團隊完成我原來的三加二的工作。或者是說，老闆你幫我看一下，如果這兩件事情真的這麼重要的話，前面這三件事情是不是可以往後挪一點？或者是說這兩件事也沒有這麼重要的話，可不可以不一定要在這個月月底完成，我可以再往後挪一點？」
大家有發現嗎？本來是他基本上完成不了的事情，但是他把自己的工作負荷（loading）攤開之後，變成他跟老闆之間的共同議題，不是他自己的問題了。
這個是我記得我在大學的時候，就聽過一場劉必榮老師的演講：常常問題是對立的，議題是共同面對的。當我跟老闆共同面對我們的資源配置的議題的時候，老闆就幫我解決了：「哦，那可以可以，我再找 A 跟 B 來幫幫你。我們都希望這個月能完成，OK，那就確保這五件事情都一樣重要；或者說哎呀，其實這兩件事情雖然重要，但是看你這麼忙，也可以往後挪一挪。」你就爭取到了要么就是人力、要么就是時間的額外資源跟支援了。
這個也是我那個時候在半導體工作的時候，我就是那個第一種人：老闆交代給我，我就說好。為什麼？第一份工作嘛，總覺得能者多勞嘛。聽過郝哥演講分享都知道，差不多在一年的時間我就得了快抑鬱症，有將近三個月到四個月的時間。因為從一開始白天工作可以順利的完成，變成必須要加班，然後加班之後老闆繼續交辦工作，到我加班都完成不了的時候，運用到睡覺的時間。
人生的產能就是一樣的，當你睡眠不足的時候，自然精力就會往下降；精力一旦往下降，注意力就不集中，就容易出錯；一旦出錯的時候，本來品質都很好就往下降了；一旦往下降的時候，你原來的好對老闆而言的話就變成不好了。不好之後，你也不會覺得是因為自己過勞了，你還覺得自己基本上能力往下降了，所以那段時間就變得非常非常內耗。
直到我去找心理諮商師之後才發現：機器都有休息的時間，但我沒有給我自己休息的時間。所以我就把這個狀態鼓起勇氣跟老闆講。老闆給我的對話也非常有趣，就跟這本書講的一模一樣。他說：「你要及早告訴我，因為我不會知道你有多忙。而當你資源已經都用光的時候，你必須要告訴我。」
老闆是屬下的什麼呢？他說兩個詞：一個叫做支援（support），我也是你的資源（resource），我要支持你；因為如果你做不好、你掛的話，那我就損失一名大將了。遑論說如果你不告訴我，我覺得你要儘快完成越好，我可以跟老闆邀功；但是你完成不了我也不會有太大影響的話，我們就可以把時間往後挪挪。
我們是一個 team。什麼叫 team 呢？那時候跟我講說我們的 team 裡面有「me」在，有你的「me」在。我們基本上在一塊的，你不能埋頭苦幹，你要抬頭苦幹。除了看周邊你的老闆還有你的同事能不能協助、借力使力之外，你還要知道你自己有沒有餘裕，「行有餘力則以學文」。
所以這個東西就非常關鍵。什麼叫懂得拒絕呢？不是說不，而是知道怎麼在調配資源的過程當中，不一定要全盤接受，也不要全盤拒絕，而能夠做資源的調配，把老闆當成資源（resource），也當成支援（support）。
第二點：謹慎傳遞意圖
第二個呢，要謹慎傳遞意圖。哇，這個東西我就太有感覺了！有時候不會說話，明明是一句好話，讓對方聽進去就不爽。
這書裡面的案例就是：每次我們看到別人在做東西的時候，你沒看過，你可能一句話說：「哎，你為什麼這樣做？」你知道「你為什麼這樣做」本來是詢問的，結果聽起來變質問，那奇檬子（心情）就立刻不好。他其實沒那個意思，你常常講說「哎呀，我沒有這個意思」，你沒有那個意思，可是你傳遞出來的會讓人覺得你有那個意圖。
所以在這個部分裡面特別關鍵，就提醒我們：意思跟意圖這件事情你就必須要多點心，你才不會叫做「說者無意，聽者有心」。
回過頭來，「你為什麼要這樣做」，如果換一個方式說：「哎呀，你做的方法好有趣喔，我沒有看過，能不能分享給我一下？」哇，立刻就不一樣了，對吧？你本來聽起來是質詢的，立刻變成請教了。你知道嗎？當你請教的時候，別人那種好為人師或者覺得很驕傲的感覺，就想跟你說話；一想要跟你說了之後，他就叫做分享了，你們之間對話就變得很溫暖了。
就像郝哥從 2020 年開始做郝聲音 Podcast，那時候我也有很大的一個感觸。人家說：「郝哥，你為什麼不需要訪綱？」我說聊天需要訪綱嗎？如果你很誠心誠意的跟別人請教的話，哪需要訪綱啊？
比如說你問我說：「郝哥，你過去為什麼會念工科之後轉去念財務啊？」這個基本上就問我的概念、問我的想法嘛。「你為什麼想要去餐廳駐唱啊？你怎麼會有這樣的機會呢？你後來怎麼會有機會去寫書啊？」這些東西都是我經歷過的，你想要知道，你想請教我，那我就基本上大大方方地跟你分享了。
重點是我碰到過曾經有訪問我的，哇，那個我也是很緊張啊。訪問我新書，你問我說這個新書的起心動念是什麼，這開放性的問題，沒有問題，我可以好好聊天。但如果問我說：「郝哥，請問一下你那本書的第 158 頁，三個方法是什麼？你給大家介紹一下。」你也不提醒我那三個方法是什麼，還給我講 158 頁，那我如果沒有把書放到旁邊的話，那我壓力不就很大？那感覺就跟考試一樣。
所以說，意圖這件事情很重要。如果我是用請教的、我是求教的、我是帶著一個開放的心態希望你能夠跟我分享讓我們能夠更好，通常這樣的對話會變得非常舒服；但是你只要有質詢的、有考試的，用郝哥的話講就是讓別人會覺得他在回答過程當中有為難的，哇，那就很累了。
所以我記得好久以前我曾經讀到一本書：有時候我們都覺得多心不好，但多心、用心，有的時候它也是一種貼心，就是要確認你的意思有沒有符合你的意圖。當這兩個基本上都是從善意點出發的時候，或許那個關係就會與時俱進。
第三點：確實描述你的價值
第三個，也是我在念企管所的時候，不管是老師也好，因為我們企管所其實很多東西跟管理相關嘛，管理就跟商業模式相關，商業模式裡面最強調的就是價值。所以這本書裡面特別提到：要確實地去描述你的價值。
什麼叫描述價值？我用書裡面的概念跟大家分享一下，就很有感覺。
比如說老闆問你：「那個專案做得怎麼樣？」 「嗯，做得還不錯啊，現在目前的話都是依照原來計畫在進行啊，沒有什麼太大的差池。」
你會發現這樣講好像沒有什麼太大問題，但是第一個：什麼叫做還不錯？什麼叫做沒有太大的差池？然後回過頭來，你在裡面扮演什麼角色？不知道啊。
如果今天你跟老闆講說：「嗯，確實原來的話我們希望是在這個月月底能夠做完，但是過程當中呢碰到兩個瓶頸的步驟有點問題。但透過我跟某某某溝通之後呢，他們也把資源調配給我們，所以我們還是在原來的計劃內，甚至能夠提早兩天能夠完成，保留兩天的緩衝時間。」你會發現：問題會碰到，但是你會解題；而你解題的過程當中呢沒有去麻煩老闆，讓老闆放心，你自然而然你的價值就顯現出來了。
這件事情很重要，也體現在郝哥自己為什麼從第一份工作開始，包含我自己也好、包含我自己屬下也好，我都會要求他們定期去找工作。找工作不是說一定要換工作，而是很多的時候我們在寫自己公司內部的績效評核表的時候，就會寫得大剌剌的：「哎呀，我今天做了什麼事情，劈裡啪啦……」但是當你出去在寫履歷表的時候，你做了哪些事情劈裡啪啦，這就是我們常常會陷入一個迷思：好像寫了很多事情，但是沒有體現自己的價值。
我舉個核心概念的例子跟大家分享，你感受一下： 如果面試者 A 告訴你說：「哎呀，我已經做業務做了三年了。」 另外一個面試者 B 也是告訴你說：「我做業務做了三年。第一年呢，我的業績占我們全公司百分之十；第二年呢，占了百分之三十；第三年幾乎占了百分之七十，是我們公司的銷冠。而重要的是，我的絕對銷售額第三年比第二年比第一年整整成長了四倍，等於是每一年翻一番。」
有沒有覺得這樣的一個數字，對你而言比前面「做了三年」的感覺就不一樣？
所以什麼叫體現價值？我在念研究所的時候，一直到半導體業、到銀行業，都有兩個關鍵字是我們在做事情的過程當中要去體會到的：就是你做的到底是一個 assignment（任務、作業），還是一個 accomplishment（成就、貢獻）？完成的事情跟成就的事情是不一樣的。
所以怎麼樣把完成的事情變成成就呢？最簡單的一個核心概念：有沒有辦法從一個質化的東西變成量化的？質化的就是我解決一些問題，但能不能去反映出我幫公司省了多少時間？我幫公司省了多少錢？我幫公司賺了多少錢？簡單講就四個字叫「成本效益」。
很多人說幕後哪有什麼成本效益？郝哥一開始在做工作的時候，我們在做流程改善，最簡單的方式是你只要能夠幫公司流程少一點時間，你就賺到錢了，因為 time is money。每一次去思考我怎麼能夠持續不斷地改善：不管是降低出錯率，降低出錯率你就不需要再檢查；降低時間，你就可以讓自己多做一些事情，甚至多出一些時間，你可以提升自己的價值、多學習一些不一樣的東西，才讓自己的範疇（scope）變大。
所以很多人說：「哎呀，我幹嘛把自己優化這麼多之後讓自己忙得跟鬼一樣？」不是為別人做的，真正的概念是當你每一次在幫團隊增加價值的時候，你的價值就提升了。你想想看，如果今天你是老闆，你要幫一個人加薪，你是幫那個苦勞的人加薪，還是幫功勞的人加薪？這件事情一定要放在我們腦袋裡面，我覺得這也是這本書非常重要的一個提點，就是要確實描述價值。
第四點：釐清並立下彼此的界限
那描述價值完畢出來之後呢，第四件就很關鍵了。很有價值通常就會能者多勞嘛，老闆就會交代事情給你做。
我們現在一開始就講了，他就提醒我們很重要：釐清、立下我們的界限。這個東西大家在職場上面常聽到，我以前有一個老闆也是一樣，書裡面故事也一樣：老闆常常在下班的時候就開會，過來開會就加班；晚上常常就發訊息，明明累得跟鬼一樣，老闆訊息發出來，我到底要不要看呢？老闆是叫我現在晚上加班嗎？還是明天才去做？
給他問，不要客氣，直接問老闆說：「老闆，你現在交給我的東西是明天一定要嗎？是為了什麼樣的目的？」可以問。問的本身呢，一樣回到前面的，不是質問，是請教老闆他真正是對準哪一個會議？真正對準哪一個客戶？這客戶的截止時間（deadline）是什麼時候？我需要交非常完整的報告，還是先交一個草稿（draft）即可？
完整的報告跟 draft 是不一樣的。就像郝哥以前我們老闆跟我們講說：「你這份報告不要寫太清楚給我，你先用 A4 紙用筆寫寫給我，十分鐘交給我。」哦，我懂了，這個叫 rough draft。當 draft 把重點做出來之後，OK 沒有什麼太大問題，我們兩個共識了；三天之後把它變成 PPT 給我，但是明天呢先給我一個初版。你有一開始手寫的初版，然後在第二天有一個 PPT 的初版，然後在過程當中再修正，到了第三天交付一個完整版的時候，你每一步驟都是雙方有的共識。當雙方有的共識的時候，界限就非常清楚，你知道什麼時候應該做出什麼事情，不會有過分的期待，也不會有不滿足老闆的期待造成所謂的誤解。
所以很多的時候不僅僅是老闆給我們界限，有時我們自己對我們也是一樣。
我記得那時候我在大陸的時候，那時候第一次算是當銀行的中高階主管，公司給我黑莓機（BlackBerry），然後我右手是黑莓機，左手又是 iPhone 的手機。iPhone 的手機呢已經有公司的 email 了，然後黑莓機呢還有全世界那時候好多主管在各個世界到處跑發的訊息。哇，很可怕你知道嗎？你從白天這個紅點會亮，到晚上睡覺紅點也會亮，亮就會咚咚咚一直進來。你就覺得這個東西好像老闆發的，你就一定要看，每天搞到最後你晚上根本沒有好好睡覺。沒有辦法好好睡覺，白天就沒辦法好好工作。
突然有一天我覺得不對啊，老闆也沒有叫我一定要看，他只是發而已啊！他在印度的時候發、在美國的時候發、在歐洲的時候發，他發只是可能他怕忘了，他也沒有叫我一定要回；反而我自己要求我自己，沒有給我自己界限。
所以有一次我做了一個非常酷的動作，也傻傻的，我就跑去關機。關機之後第二天早上起來也沒事兒，然後我就第二天又給它關機，第三天又給它關機，我只要一回去下班之後就關機。連續關了一個多禮拜、兩個禮拜都沒事之後，我就只要到了下班就關機。因為反正如果真正有急的事兒的話，他會打電話給我；要不然就是第二天早上呢，我再去看 email 有沒有專門是「To」給我的，不是「CC」給我的，我再去處理做回應就行了。
你在雙方之間能夠立下這種溝通的界限，還有對於自己的時間（上下班的時間）立出一個界限的時候，這就是規矩。當你有這規矩的時候，你才可以讓自己有足夠的時間去休息，而且也不會不小心完成一些不重要的事情，比如犧牲睡眠、犧牲休息，而把真正重要的事情——白天要有非常充沛的能量好好處理事情這件事情給放到後面。
第五點：嘗試去翻譯情緒
這件事情呢就牽扯到下面第五個：叫嘗試翻譯情緒。
我們剛剛講，很多的時候報告專案都有時限，就會碰到一些公司的員工也好、夥伴也好，沒有交：禮拜一要交禮拜一沒有交，禮拜二要交禮拜二沒有交；甚至老闆也沒有跟屬下說禮拜二要給我一個 draft，就期待他自己會知道。然後一忍再忍，忍到最後呢跟這個屬下說：「我不是叫你盡快（ASAP）給我看嗎？」
但是不要小看這件事情，什麼叫 ASAP？你根本都沒有去確認什麼叫 ASAP。這件事情搞不好屬下會覺得，你禮拜一告訴我，禮拜三就算是很快了；可是你的認為是禮拜一跟你講的時候，禮拜一下班之前要告訴我。你發覺這個誤會就會造成很多溝通的矛盾，而這個情緒一旦起來之後呢就會失焦了。因為你覺得對方應該提早告訴你，對方覺得他的提早跟你的提早不一樣，所以這樣的情緒呢最重要的關鍵是彼此之間共識沒有達成。
所以在這個核心概念裡面，就是把情緒做個翻譯，不要等到對方自動理解你所要達到的目標。就告訴他說：「我希望禮拜三之前呢你可以給我兩個版本：禮拜一呢先給我一個粗略的版本，禮拜三呢給我一個 PPT 的版本。粗略的版本在禮拜一的下午，先拿個幾張 A4 紙寫給我看。」那你們彼此之間就有個 deadline 了。
這叫什麼呢？不用到最後用猜的引發了雙方不必要的情緒，而把這個情緒變成我們雙方共事的議題，這叫做翻譯。
我記得有一次我在大陸的時候，我老闆被我的總監交辦一件事情，結果我這個老闆呢臨時出差，也忘了要找我做代理人跟我講。結果總監找不到他，電話也聯絡不到，一肚子火，然後把我抓過去問我這份報告怎麼沒有做出來。我根本在狀況外，然後劈頭蓋臉被臭罵了一頓，非常生氣，他已經在情緒上了。
我基本上第一件事情就是安撫情緒。我就跟他鞠了 90 度的躬，我說：「老闆抱歉，這件事情呢我沒有被照會到。但如果你不介意的話，」我就拿了三張紙說：「那您現在跟我講一下主要重點是什麼？」
我記得那時候被罵的時候是早上九點鐘，通常他一罵人的話都是四五十分鐘，只是我被罵得很短，才十五分鐘就出來了。最重要關鍵是我把情緒安撫下來之後，就問他說哪些東西需要做的你跟我講，我中午把一個初版丟給你。他是後天才要，他是臨時想到題目奇檬子不好。
我中午就給他初版，他立刻情緒就下來了，就跟我講說哪些東西、哪些東西。我本來預期要很多的，沒想到一頁就寫完了。寫完之後我再跟他確認一次，跟他講哪些數字是需要的、哪些圖表是需要的。我說我中午的時候先用簡單的草圖畫給他，也許不是很漂亮，請總經理不要介意。
你先把自己的底線說出來，他立刻覺得 OK 啊。而且通常中午也沒有人陪他吃飯，我一定陪他吃飯，所以中午的時候就拿去給他一邊吃飯一邊聊這件事，他就很開心。當天下班之前我就丟給他了，就一戰成名，所以那時候就跟總經理關係變很好。我還記得因為這樣的關係，好多時候他直接找我，等到我從大陸要回來的時候，還辦了送舊晚會。
所以你很難想像：問題會帶來情緒，但是議題會降低情緒。我們就不是 focus 在那件基本上他不想發生的事情上面，我們怎麼樣讓這件事情能夠發生？我跟總監已經集中在那個議題上面了。而議題這件事情是降低情緒之後我們才會冷靜以對的，需要認真的表達，你想要達到的那個議題才有機會把這個不必要的情緒放在腦後。我覺得這是一件我們不管在職場上面或在家裡面都很重要的事情：你要試著去表達你想要的那件事情，而不要讓彼此去猜。
第六點：明確最終的期待
最後呢，我覺得很重要的關鍵，就是要明確最終的期待了。
我們常常一旦情緒來了之後，很多東西就是：「哎，不要說了啦，我不要跟你講了啦！」然後到最後你想要達到的事情都沒有達成，只是因為情緒把它搞砸了。
所以有兩句話對我個人而言很受用：**你如果沒有處理善後的能力，就不要隨意放縱自己的情緒。**當你理解到你最終的目的是什麼的時候，你才會冷靜以對，把所有的精力都放在要處理的事情上面。
我們講說會溝通的同事有秘密。如果有兩句話來去講整本書的話，他就是說：**你的能力會決定自己完成事情的結果，但是我們的溝通（知道怎麼說話、知道怎麼察言觀色）會決定別人看見自己的程度。**能力可以把事情完成，但是溝通會讓自己被看見。講白話就兩件事情：不僅要懂得做事，你還要懂得做人。不要忘記，事情是人做的，所以先處理情緒再處理事情。在這種情況之下，某種程度上溝通就扮演非常重要的角色。
總結回顧
- 懂得如何拒絕：與其說拒絕，倒不如說重新做資源配置。
- 謹慎傳遞自己的意圖：多點心、用點心、貼心一點點，看每次講出來的話，你的意思會不會被扭曲成不同的意圖。
- 確實描述我們的價值：不要只說自己的 assignment，不要只說自己有哪些作業，要說自己有哪些功勞（accomplishment），尤其帶一點質化跟量化同時具備的數字，就有感覺。
- 清楚立下界限：我們人是需要休息的，我們也需要 deadline 的；只有當你有 deadline 的時候，你才知道怎麼去做資源的配置。
- 試著翻譯情緒：不要讓情緒主導了我們原來真正想要達到的那個議題的目標。
- 明確最終的期待：這樣的情況之下，雙方才能夠達到共同的目標，也不會被情緒主導把關係給壞了。
不要忘了我們所有的團隊就是為了共同目標而努力邁進的；如果團隊本身的目標分崩離析的時候，那就叫做內耗。懂得做事也要懂得做人，因為事情是人做的。當我們照顧好情緒的時候，才能夠理性的做事。
OK，我們下本書再見，拜拜！