引言：谈判无处不在，超越输赢

谢文宪: 欢迎各位收听书房宪场单元，我是主持人谢文宪宪哥。今天要跟各位介绍一本我自己非常喜欢的一本书，这让我想起我在1991年开始工作之后，我连续换了三个不同业务性质的工作，包含房地产、金融跟高科技产业。这12年的业务销售经验当中，我们大部分在服务客户，其实说起来就是跟客户做不断地谈判。不管是买方卖方（Buyer-Seller: 交易双方），或者是2b（B2B: Business-to-Business，企业对企业）或2c（B2C: Business-to-Consumer，企业对消费者），其实谈判的行为就在我们日常生活当中。但也不用把它讲得非常严肃，它不一定非要坐在谈判桌上谈判。甚至我现在跟出版社谈事情，跟企业教育训练的窗口谈事情，其实某种程度也是一种谈判。在过去一二十年当中，我看过非常多谈判相关的书籍，但是我看了这一本之后，我觉得给我一种比较划时代的感觉。它是从谈判的情境去切入，只要你愿意改变谈判情境，或许我们不要谈输赢，至少你可以取得你要的。

谢文宪: 这本书其实是哈佛商学院的教授所写的一本书，作者是麦斯‧贝泽曼（Max H. Bazerman: 哈佛商学院教授，《改变谈判赛局》作者）。这本书非常精彩，我要请到好朋友范大（范永银）来跟我们聊聊这本书。其实范大过去在2b的经验非常丰富，我们前面几集的书房宪场也邀请过他，他其实是外商的业务总经理，刚刚退下来。我们其实会一搭一唱，常常会有些互动。今天邀请范大来聊聊这本书《改变谈判赛局》，欢迎范大。

范永银: 宪哥好，各位听众观众朋友大家好，我是你的销售教练范大。

谢文宪: 我刚刚讲的前面这段，当然这是我过去的这些背景，可能跟你也不太一样。你觉得看完这本书之后，综合一两句话怎么跟我们做形容呢？

范永银: 我说在业务每天都在谈判。刚宪哥有讲场景，有時候A不通的时候，不要死在那边，你技巧再好都没用。所以书里面有谈到说，你技巧再强也没有，你要不要换一个方式，换不同的人，答案可能会不一样。

谢文宪: 是。

情境优先：为什么谈判情境比谈判策略更重要？

谢文宪: 我们就从今天来谈这个。一开始我讲到谈判情境，或是谈判的这个模式，为什么谈判情境比谈判策略还重要？我大部分看过的谈判书籍，都在教你方法论，比如说设定谈判的解构。你怎么样看这个作者所设定的一开始这本书的大纲？

范永银: 我觉得他很聪明，就是说第一个，因为谈判的书太多了。他就想说以前都是教人家说，你看到人家这样的时候要谈什么，手放在这里的时候要谈什么，这个就是肢体语言。但是重点是说，你如果谈不下去的时候，你再多技巧我刚提的也没用。你要不要思考一下，我A不通的时候，我B怎么做？所以我待会儿有很多例子可以跟宪哥来分享。

谢文宪: 好，所以其实就是谈判的情境就对了。当然书里面有谈到很多谈判的情境，我个人对于这几个情境有特别的想法，当然包含像文化、政治、经济、人际关系跟沟通模式。刚刚范大所讲的这种，就比较像是沟通模式。觉得像是我看对方的body language（肢体语言: 非语言沟通的一种形式），我觉得这个就是一个defense（防御姿态: 指对方表现出不愿沟通或合作的态度），就是对方可能不太想要跟我谈，或者对方很往前坐的时候，这是什么样的情境？当然对于不同行业，尤其是那些菜鸟来说，这些东西就是A可以用，不見得B可以用。可不可以请范大跟我们分享一下，这本书看完之后，你印象最深刻的一个案例，或者是刚刚跟我讲的这几个包含像文化、经济这些内容？

范永银: 是，我也举我亲身经历的案例。

谢文宪: 是。

案例分析：B2B销售中的情境转换

范永银: 我有一次，我们在卖客户关系管理系统（CRM: Customer Relationship Management，客户关系管理系统）。User（使用者: 指实际使用产品或服务的人）就是业务副总，谈得很棒。所以送上去的时候，一定会送两家或到三家。我们是有业务议价权，Sales到采购的时候，采购就很硬，一定要砍到见骨就对了。Sales回来就一直想说怎么办，这个案子我们这样做是赔钱的。所以就在采购那边来来回回好多次，已经没办法降价。我說那你要不要换一个场景？你去找业务总监、业务副总，因为使用者是他，最痛的是他不是采购。采购的工作就是砍你价钱，这是他的天职。他会设定一个折扣的问题，譬如说10%、15%这样。

谢文宪: 那是他的规定。

范永银: 对，那是他考核的KPI（Key Performance Indicator: 关键绩效指标）。但是业务副总他没用，他的业绩会掉。所以我们就换一个场景，去找业务副总监，说这个部分你们内部去沟通。你去跟总监你讲，因为总监你看的是策略，业务副总看的是价值，采购看的是价格。这三个点你会不一样。如果你在价格那边谈，你永远就是定在价格。那你如果从价值谈，那就不一样。总监会觉得说，那去跑去跟采购讲说，这个案子没关系，你的业绩算我的，你不用担心，这个案子先让他过，赶快去做。所以这样子的时候，这案子就成了。

谢文宪: 所以这有点像是我们在做2b销售（B2B Sales: 企业对企业的销售）的时候，常常讲这个决策者、使用者跟购买者。刚刚采购就是一个购买者，购买者的情境跟使用者的情境，跟这个决策者大老板的情境可能是不太一样的。所以这些情境就会决定这些人他们到底在想什么。

范永银: 是。

利害关系人评估与策略

谢文宪: 好，范大我问你一个问题就是，有时候我们在一个企业当中，你要做2b的案子，不是采购跟业务副总，或者是总监你每条路线都这么畅通。因为我们常常讲要call high（向上沟通: 指在销售或谈判中直接接触组织内高层决策者），就是你要去找那个比较高阶的人，不要去找底下的人。可是有时候那些决策的人，底下的人送上去说不定老板就buy in（接受、采纳: 指接受某个想法或提议）他的idea（想法、主意）。所以在这个利害关系人当中，范大因为经验很丰富，你有没有什么可以跟我们评估的方法，或者是在谈判的时候，要注意什么样的事情？

范永银: 这里我有另外一个案子跟大家分享。比如说我们刚刚讲到是采购跟使用者，还有另外一个是技术评估者。我们现在在做，比如说我之前在SAP（SAP: 一家德国软件公司，主要开发企业管理软件），所以我们的对象大概都是资讯长，卖那个企业资源规划系统（ERP: Enterprise Resource Planning，企业资源规划系统）。现在都是从地端到云端（On-premise to Cloud: 指软件部署模式从本地服务器迁移到云计算平台）。我们有一个客户，第一个他是技术评估的，老板只相信他。他快退休了，所以我的业务是一直跟他讲地端到云端有多大的好处，什么什么什么。对他来讲他觉得说，我还有一年要退休，我何必去这个混水？万一要是出什么事，万一出什么事我就没了。所以这个时候，我们在讲多大的好处都没用。因为技术者、评估者躺在那里的时候，躺在那里你可能就没有解了。所以这个时候可能我们的做法是这样，找老板。老板再成立另外一个专案小组，让这个资讯长去辅佐这个专案小组，让年轻人来接班。利用这个时候，可能就开创另外一个新局。书上讲的，你可以开创另外一个蛋糕吗？你不要只有这个蛋糕在这里。所以这段部分也很精彩，所以我们就开创了另外一个未来的接班人，让他来负责的专案，资讯长来帮他，这样就通了。

谢文宪: 退休的人帮忙未来可能接班的人，这是一个很好的概念。当然书里面谈到的谈判情境，我刚刚讲了包含像文化、什么国际经济、什么政治、或者是人际关系这些等等。当然我个人觉得情境，其实如果把它分成这几类，或许我们在第一线的业务也不见得这么去考量什么文化政治。从范大的角度来讲，你觉得情境可以分成哪些，或者是有哪些事情在谈判之前一定要特别注意的？

范永银: 我们再看一下，就是说我们刚才你要去看有几个阶层。第一个叫价格带，第二个叫价值带，第三个就是心理带（Psychological Zone: 指谈判中涉及的个人情感、动机和心理预期）。就是你心理有没有这些想法，这个人他的personal win（个人利益: 指个人在谈判中除了组织利益之外所追求的私利或目标）是什么？他个人在打什么算盘？是他要升官呢？还是他要表现？还是他要工作？还是求稳定就好？求稳定的不一样。最后还是到策略，策略老板看的是方向，因为你导入系统是看未来三年，不是看现在。所以每一个阶层，他看的东西不一样。

文化差异：东方“和局”与西方“僵局”思维

范永银: 那刚刚宪哥有谈到就是文化的部分。因为我们都在外商，我在中国也跑了大概10年。书里面有很大一段、很大段的谈话，谈什么跟中国人谈事情。我觉得他这本书另外一个部分，就一般人不会去把它切开，就是文化这个部分。那这个我这边有一些心得可以跟大家分享。在这个华人的部分，因为以前我在外商工作的时候，中国人等于是我，我是没有被中国人管过。我的同事像北京、上海，其实都是中国人。对我来讲，他们其实也没有什么不同，只是我感觉他们比较积极。当然他因为市场比较大，业绩扩大也比较高。如果他真的做得很好的时候，比较容易好大喜功（指喜欢铺张浮夸，急于求成，以显示自己的功绩）。那对于我们这种弹丸之地（比喻地方狭小）来说，其实我们也有我们的优势。因为台湾人其实做事情做得，很厉害，他语言讲很厉害，很细。澳洲老板也很喜欢我。所以我不知道你在跟中国谈事情的时候，不管是他是你的客户端，还是他是你的同事，你怎么样看在文化这一端，可以把书里面的内容跟大家做一些分享？

范永银: 我们用东方跟西方来界定，不要说什么中国人、台湾人，就东方。其实东方，他讲的就是和局的思维（Win-Win Thinking: 指在谈判中寻求双方都能接受的、互利共赢的结果）。和局，大家都很好，大家都不错，你拿你要的，我拿我要的。西方讲的是那个僵局思维（Zero-Sum Thinking: 指在谈判中认为一方的所得必然是另一方的所失，倾向于竞争和对抗）。僵局，就是说会先把丑话讲到下面。那Donald Trump（唐纳德·特朗普: 美国前总统）最会这个。哈哈哈哈。所以我们必须了解。那和局思维他谈的是什么呢？如果往下展，叫包厢文化（指在私密、非正式场合通过人际关系协商解决问题的方式）。关起门来讲，关起门来乔，乔事情。那西方僵局思维就是律师楼文化（指通过法律文件、合同条款明确权利义务，以法律约束和保障合作关系的方式）。先在律师楼谈好，比如说要结婚前，先把婚前协议先先好。那我们要合作之前，把丑话条文写好。所以这个部分完全就不同了。所以里面有讲一段故事嘛，就是说，你怎么样会把合约，东方的合作，你怎么样合约全部条款呢？应该是信任。我们是信任才有条款。

谢文宪: 对。

范永银: 西方是有条款才有信任。而这个两个方向不同，所以我们在谈这个的时候，你就要很清楚说，那包厢文化有个优点跟缺点。优点就是说，什么东西都是可以在里面乔，速度慢的可以变快。

谢文宪: 好。

范永银: 有卡关的可以变顺。

谢文宪: 好。

范永银: 对，法律边缘的可以擦边球。会擦得更广。

谢文宪: 你超会讲的，这个书里面不是这样写，但是你把它讲的台湾人就听得懂了。我了解。

范永银: 对。那西方来讲就是说，我们在审合约，因为我们都在外商嘛，我们每一次卡关都是合约条款。

谢文宪: 对，我也是。

范永银: 很多的条款就是不合理啊，可是你又跟他非得合作不可，你又不能跟法务说对不起，不能改。他只要听到这句话就翻脸，他就是每天都会跟你改。所以这两个的文化你确定以后，那接下来就会比较好做。

谢文宪: 很有道理。因为其实我们跟外商做生意的时候，我过去的经验也是这样，交易条件（Terms and Conditions: 合同条款或交易条件），如果你有些意见，你要修改，反正那个fighting（争论、协商: 指双方在谈判中为争取自身利益而进行的讨论）很久。只要改了以后，其实他基本上后面也不会再问了，是不是这样？就付款也是很果决，然后这个交货条件，我个人也认为都很好。但是台湾人有时候，东方人做生意有时候是这样，没问题，没问题，没问题，最后就会出问题。

范永银: 还有一个很重要的观念，就是说，我们东方人看到谁说，我们来合作，看到宪哥，我们来合作，就你是凭感觉的。凭感觉你是到底是为什么要跟我合作？所以有一个概念就是说，你要找到合格的交易对手（Qualified Counterparty: 指具备相应资质、信誉和能力的合作方）。合格的什么？交易对手。你要跟谁？譬如说有些大厂，他跟供应链的关系，他要看你供应链，你这个供应商过去有没有跳票过，有没有不良记录，评估很好，不是看到谁就可以。所以有些要增加供应商的时候，要花多久时间？有些要CEO同意，为什么要增加这个供应商？他是不是对我们公司是有帮助，帮助的？不然你遇到一个供应商，得到卷款逃跑是怎么样子的？所以他们会花很多时间。西方就会去谈这件事情。东方就会说，这我亲戚的孩子，你帮忙一下，可不可以跟他合作？这一方面其实我们在书里面也要去谈到，要做一个。

谢文宪: 那我冒昧问一下，当然我们是华人在做生意，当然我们有我们的思维，说实在要改也很难。但这本书其实是从西方的角度去切入，也可能给我们谈判的时候多一点点思考。你会不会有这样的感觉？或者是说，东方跟西方到底对我们来讲，说不定东方就很好，西方这种模式改变谈判的这种赛局，真的对我们有帮助吗？你怎么样看？

范永银: 对，有时候现在当然以前可能资讯没有很对称。现在买东西在谈判上，有很多地方已经缩短距离了。比如说买车，这些以前资讯不对称的，包括买房，都找得到资料，容易找到资料。所以有时候，那现在下一代的年轻人，他们可能吸收全球的文化。所以有时候我们以前讲的，东方留下来的这些传统，有些底层逻辑好的，我们还是留下来。有一些比如说现在很多人订婚前协议了。尤其我那天就问我孩子说，你结婚要不要办协议他会，你会不会写什么？他说该写的还是写。所以他们就是，现在的孩子已经把以前有那个观念的律师楼文化，因为也看过太多这种失败案例。失败案例也好，这个遗嘱没分的，什么离婚要分一半。现在每个可能是想说，离婚可以分一半，所以婚前协议要写清楚，也有可能。所以我觉得这方面已经慢慢在融合了。

谢文宪: 这个跟我先前去参加一个论坛，就是小冬瓜（台湾知名殡葬业者，以其“人生整理课”闻名）他在做人生整理课。就是以前我爸爸那一辈，你說我阿公他们过世之后，财产要怎么分，说实在阿公说了，我们大概也不太会有什么意见。但问题是如果你真的很有钱，你很有资源，这些东西如果没有先讲好，兄弟反目成仇，然后可能本来很好的关系变得不好。所以很多事情就是生前先讲。这个某种程度就跟销售一样，如果你愿意有这种跟西方人多学习这种方法，我觉得也不错。

沟通模式与专业素养：HP采购部门的启示

谢文宪: 当然这种书里面谈到沟通模式的差异，有谈到非常多的篇幅。当然有时候我个人觉得沟通模式，它就是一种惯性，它就是一种习惯。你觉得你平常怎么沟通，你要在谈判桌上改变你的沟通模式，其实也没有那么容易。你怎么样看这段？

范永银: 我这段先要分享另外一个案例，这一个影响我很大。我在惠普（HP: 一家全球知名的信息技术公司）的时候，那时候有一个国际采购部门。HP那个当时何薇玲（台湾知名科技业高管，曾任HP台湾区总经理）那个时候，他一年跟台湾采购金大概有三千亿，三千亿台币。因为买电脑，那个时候帮助很大。所以我们就跟，他们就安排一个Sales跟采购部门一起坐下来开个会。我觉得这会也很好。采购开会的时候，就说你们这些兔崽子，我有時候要跟你们讲，我又不能讲，你们有时候就讲不听。所以我们就练了一个就是互相这个。所以我学习很多。他说有四个地方要注意，四个地方。第一个采购他全年有个KPI，他要达到，这是他的KPI。第二个他只能暗示你，不能明说。

谢文宪: 对。

范永银: 但是跟采购法是一样的。那第三个，你不要浪费我的时间，这个我等一下讲个案例，真的很丢脸。最后老板指示的时候没关系，老板会扛。所以有时候找老板，不要怕得罪采购。有时候他有他的KPI。不要浪费我的时间，我讲个案例。我当初在台南，有一个做薄膜晶体管（TFT: Thin-Film Transistor，薄膜晶体管）的一个大厂。我在HP的时候，我那个案子五千万，对我来讲很大。那采购就跟我讲说，NATHAN，你这个赶快弄一弄，赶快签一签给我。我心里一直想说，怎么可能有那么简单的案子，一定有鬼。采购怎么会这么快？急的应该都是我不会是他。所以我现在想了半天，他有一天受不了，打电话给我说，那时候我还没胖的，大胖子。

谢文宪: 大胖子。

范永银: 你不要浪费我的时间，我一年采购要五百亿，你才个五千万，赶快让我，赶快过不要浪费我的时间。你就该给的价钱给一给就好了。所以我那时候会讲说，原来是我自作多情，你知道吗？所以这四个点一定要记得，让有做销售的以后遇到采购，你要注意。第一听话要听得懂，第二不要以为你的案子很大。

谢文宪: 你在家里面可能是这个。我懂了。就像我们一年假设要做这个演讲企业教育训练一千万，一个十万的案子，你赶快弄一弄，不要什么合约签半天，然后搞了一大堆有的没有的，浪费我的时间。其实有时候如果我是买方跟卖方，我的立场一定不一样。这个很有道理。

文字与视讯谈判的艺术

谢文宪: 好，今天最后一段，我们来谈谈这个比较书里面比较特别，我觉得印象很深刻就是，如何利用文字跟视讯谈判。因为今天如果我可以看到范大，我跟你讲事情，我是看得到你的表情。但透过文字，有时候写email，我自己是满擅长写email谈判的，我这是我自己不为人知的优势，这个我怎么做，我就不再跟各位讲。那视讯，因为在疫情那段时间，有时候透过视讯在做采购会议或者是谈判的这个议价，你怎么样看这两段书里面的琢磨？

范永银: 我这里用真实案例来跟你们分享。我看完以后我真的很有感。因为我在科睿唯安（Clarivate: 一家全球领先的信息服务公司）的时候，刚好就是疫情的时候，那是我负责大中华区的总经理。那全球第一个老板规定，所有的高阶主管一定要学会各式各样的视讯软件。

谢文宪: 喔。

范永银: 如果要学就都要学，你不能上网说，欸，这个在哪里？录音在哪里？我要简报在哪里？這樣子，欸，你是一个总经理，怎么可能会发生这个事？所以第一个，他叫所有的IT人员要考试喔，你要demo一次给你的老板看。

谢文宪: 要看。

范永银: 因为是专业嘛。因为我们常常看到说，在demo的时候，有小狗跑进去的，什么，小孩跑进，就，就你在背影嘛，不专业啊。专业嘛。所以他们严禁，在严禁这件事情发生。所以我们公司一定会做一个LOGO，让你做一个背景。这个很重要吧。这专业。

谢文宪: 专业。

范永银: 我曾经开过一个会，欸，同事的家里还真乱，他衣服还掉，掉在地上。那如果我在开会的时候，我就会一直看，怎么会丢衣服在那边？所以这个是第一个。第二个呢，要求全世界所有的主管一定要把摄像头（Camera: 视讯镜头）的这个，有些笔电比较久。

谢文宪: 喔，镜头。

范永银: 灰灰白白的。你用去买个外接的。还有麦克风。而且要测试说，听完以后，他的网络，家里的网络，公司出钱让你去采购。不要你讲话，因为有延迟（Lag: 指网络传输或处理速度慢导致的声音或画面不同步）。

谢文宪: 喔，这个是不行的。

范永银: 书里面也有讲这个。对啊。所以有一些我们第一个画面，再來就是，因为有疫情嘛，疫情怕假设台湾有人染疫的时候，记者会来采访你。采访的时候，你什么可以讲，什么不能讲，这些东西都要练。所以他还教我们在笔电，在对你的脸的时候呢，你底下要垫两本书，让它的高度看起来，不要只看到你的下巴，也不能只有这样，看到你的秃头。所以我们那个时候做很多事情，就是谈判的准备，就是从这个，可能比语言还重要。

谢文宪: 对，专业。

范永银: 专业。我不能弄弄，老婆等一下穿的睡衣从后面走过去。但谈判你在谈判的时候，因为我们有看过很多这个影像嘛，荒腔走板（指言行或表演走调，不符合规范）。所以大概是我们在科睿唯安的时候，第一个谈判之前，把这个东西都弄好。第二个呢，你如果跟，我有一次跟客户谈判，对不起，麻烦你一定要开视讯，就不能是镜头把它关掉的。因为你要看他的表现。

谢文宪: 这我也这样。说实在，举止他是还看得到。我那天看到一个蛮好笑的画面，就是一个台湾人要跟中东做视讯的谈判。因为中东人都蒙脸，就戴那个。他自己也把它装成那样子。一出现的时候，那三个笑死了。

范永银: 笑死的。

谢文宪: 谈判已经成功一半。我看你是一国的。这个笑话不错。那你有沒有文字的例子呢？

范永银: 我文字比较少。因为说实在，我们在谈文字的时候，有太多证据。有时候，所以我们还是希望能够用视讯。我就用视讯。能够去拜访，我就去拜访。

谢文宪: 好，那我跟你们分享一个我用文字谈判。我的助理都知道，我文字很硬。我通常只要是写文字，都很硬。因为我不可能用算的，或者是低头的。因为你知道，刚刚范大讲了一句非常重要的话，就是文字会留下证据。我文字一定很硬。譬如说公司说不可以就是不可以，类似像这样的话。不要再谈下去了，我想我们没有可能往下走。你要拜托也不可能。对不起，我最大的权限就是这样。类似这种文字，我一定会写下去。但是要是我一见到他，我突然间就变软。哈哈哈哈。所以我会争取一次跟他面谈的机会。有点软硬兼施。就是你有很多种不同的方法。当然我不是告诉你說，见人说人话见鬼说鬼话。因为我们最大的目标是不能让对方看穿你的底牌。你不能让他看穿你到底在什么场合会变成什么样的人。但我的习惯就是，我只要是写文字都很硬。譬如说现在我也是一样，客户只要写一封信给我要跟我谈价钱，我跟他只要是我回他的，我一定说不可能，没有机会。要不然叫你们再更高的阻碍，我们电话来聊一聊十分钟类似像这样。这个就是一个布局。我如果真的不想接，后面那一句我就不要写。其实我是这种。

范永银: 我有看到你的脸书上面有写很硬。哈哈哈哈。

谢文宪: 我只要是写出来的，会被留下证据的我都硬。好，但是实际上有沒有弹性？当然有弹性啊。我不可能说把那个底线踩得这么硬。有时候这个硬到不决裂，软到不屈服吗？我很硬的时候，我不会跟你撕破脸。我很软的时候想要求你的时候，我绝对不会跪下来。这有点像是这样。

结语：阅读《改变谈判赛局》的体悟与建议

谢文宪: 好，最后我想请范大一两分钟，跟我们分享一下这本书，你觉得怎么阅读或者适合什么人？这本书给你最大的体悟是什么？

范永银: 我觉得这本书说实在的，真的是读起来还是需要一点时间。读起来我也花了不少时间。那anyway，我觉得它是一个工具书。当你在谈判遇到撞墙的时候，把它翻一翻，里面有很多技巧。毕竟人家是哈佛的商学院教授。有时候偶尔去再看一下。因为你有时候到了一个阶段，去看那个点的时候，体悟会不同。就像我们中间看到那个跟中国人，跟东方人在谈判的时候，很少有这本书可以写成那么的深入的。因为从外国人角度看中国人、东方人他会写得很明显。我们自己在里面没有感觉。他可能看到Donald Trump最近在，他写这本书。

谢文宪: 好。今天非常喜欢范大来跟我们分享。只要范大聊到跟业务销售、谈判有关的事，我都觉得很乐在其中。我们大概每一个月会安排一次跟范大来聊聊。因为他也有很多计划跟天下文化的话有一些合作。希望我们这一系列的节目能够得到各位的回响。今天节目到这边告一段落。谢谢各位的收听。我们下次再见。

范永银: 拜拜。谢谢。