書籍介紹與來賓登場

谢宪: 欢迎各位听众收听天下文化相亲阅读书房现场单元，我是主持人谢宪。今天我们要介绍一本，我的好朋友刘佑彤非常推崇的书。这本书的作者，是刘佑彤的偶像，他被认为是创投界大神级的人物。在我接触这本书之前，我完全不认识 Ben Horowitz，因为我对这个领域比较陌生。但看完之后，第七章对我影响非常深。今天要介绍的书是《經營最難的事》。我想先问各位，你认为什么是经营最难的事？这本书是 Ben Horowitz 写的，他是美国硅谷非常有名的创投家。今天邀请到的是销售界的天王范永云（范大），请范大跟听众朋友们打声招呼。 范永雲: 大家好，各位听众、观众朋友，我是你们的销售教练。 谢宪: 范大，我们聊过这么多次，每次我都会选一本对我们都有帮助的书。说实在的，你我都没做过创业，我们选这本书的关联是什么？刚才在录音前，你提到一件让我非常诧异的事情，可以谈谈吗？ 范永雲: 首先，我们要称 Ben Horowitz 为学长，我是听你讲的才知道的。他在 OSWH 被收购的时候，我还在 HP。我那时已经离开 OSWH 了，但有两位以前的同事还在那里，他们公司又被收购了，所以他（Ben Horowitz）算是我破格录用的。所以我对 OSWH 这个公司印象非常深刻。他第一次出这本书时，我就赶紧买了来看。我看到他经营一家软件公司时有多么痛苦、多么辛酸，每天跌跌撞撞。最后，他以十六亿美元卖给了 HP。

CEO 的角色：平時與戰時

谢宪: 这本书写得非常精彩。关于“什么才是经营最难的事”，对我来说有很多可以聊的。如果你要做创业或创投，这本书应该是必看的。我和范大最有感触的部分是关于 CEO 的。书中谈到“平時 CEO”和“戰時 CEO”：公司状况好时，老板该怎么做？公司生死存亡时，又该怎么做？可以谈谈这一篇吗？其实范大最近好像也遇到一些官司问题？ 范永雲: 对，那是我公司处理一个员工的案例。我们就从外商如何处理员工来聊。外商是偏重销售还是文化？是用绩效管理，还是平時 CEO 或戰時 CEO？我们公司偏向戰時 CEO，因为一直在往前冲。有些老员工可能沿用过去的方式处理事务。绩效考核方面，如果连续两季未达标，会有 PIP（绩效改进计划），第三次未达标就会被淘汰。这是标准流程。这位员工因为年纪大了，被淘汰后就告公司。他认为应该看一整年的绩效，而不是九个月。但我们的意思是，如果你前面五年都没达标，明年也不会达标。你第四季表现再好，也无法弥补。所以我们依据 PIP 让他离开。这是我人生第一次出庭当证人，向法官说明情况。外商对于“老将当道”的情况，处理方式可能不同。资深不一定优秀，这是很现实的。有些年轻人进来，表现积极，薪水却只有一半。作为老板，你会用谁？道理很简单。资深员工可能觉得“老将当道”，或者难以改变。当然，并非所有资深员工都如此，有些也很优秀。但如果是戰時 CEO 或平時 CEO，处理方式可能不同。书中关于这部分有什么论述？

外商的裁員文化與「劊子手」

范永雲: 我觉得书中有一篇让我感触很深，因为我曾是受害者。2009年金融风暴时，HP全球都受影响。当时外商会派一位“砍人”的 CEO 来，砍完就走。金融风暴时，老员工薪水高，年轻员工薪水低，但绩效可能都差不多。为了降低成本，他们会优先处理薪水高的老员工。我也是其中之一，而且他们不给遣散费。我在 Kruger 担任总经理时，公司要营收翻倍，从平時 CEO 转向戰時 CEO。我当时就像那位香港人一样，去大陆部门砍掉了所有人，也没有给遣散费。所以我很清楚平時 CEO 的角色。书中提到，一个人是否能同时扮演“nice”和“cutter”这两个冲突的角色？这很难。外商有时会直接请一个没有包袱的人来，因为内部留任的人顾虑太多。我有个朋友在零售服饰业，连续换了三四家公司，头衔都是“刽子手”。老外派他去，工作就是直接裁员。他的头衔是 CEO 或 GM，职责就是裁员。这看起来很残忍。但华人企业可能不这样，除非要竞争。所以老板要搞清楚自己是平時 situation 还是戰時 situation。

「20-70-10」法則與人才流動

范永雲: 所以 CEO 要牢记“20-70-10”法则。20%是优秀人才，70%是一般员工（需要干活，但也可能被淘汰），10%是需要淘汰的。你必须不断进行人员调整，让新人进来。这就像“鲶鱼效应”，保持团队活力。在外商，升迁到总经理的，往往是外部空降，而不是内部提拔，因为内部人员包袱太重。空降者没有包袱，只关心 KPI，能让团队动起来。这20%的优秀人才也可能被挖走。有时也会从外部空降20%的人才。这和体育竞技一样，总有淘汰和补充。即使不是 CEO，也要懂这个观念。如果你是底层10%，要努力进入70%；如果你在70%，要努力被看见，成为20%，有机会被挖角。 范永雲: 我有个习惯是每年都去面试，这能让我了解自己的市场价值。如果没成功，就知道自己哪里不足；如果成功，也不一定要去。这样能了解行情。你可能在这里是70%，到那里就变成20%了。为什么不试试看？所以，老板也在找工作，你不要以为只有你在找工作。 谢宪: 民国八十九年（2000年），我在华信银行做得很好，底薪六万。我并没有想找工作，只是去 HP 卖我的 MMA（可能是指某项产品或服务）。有人告诉我一家刚成立的公司叫安捷伦 (Agilent)，我跑去推销 MMA。推销完三天后，接到电话，对方说看到我在台下很能讲，问我要不要去他们公司。我说我没找工作，对方说来试试看，他们找的是非传统背景的销售经理。我去了，觉得肯定不会上。结果，对方说要请真正的老板面试。那位老板是澳洲人，飞来台湾，只面试了四个人。面试地点在中信饭店的房间里。这是我第一次在房间里和外国人面试，他长得非常壮。冷气开得很冷，我全身冒汗，因为要全程讲英文。我问助理有没有翻译，对方说没有。我硬着头皮讲了三个小时英文，列举经验，心想反正不会录取。一个星期后收到 Offer。老外说我讲得很好，我简直不敢相信。我当时觉得条件不可能接受，因为和公司差距太远。拿到 Offer 通知时，我在 HP 办公室以为看错了。月薪开九万，比原来增加 50%。而且 Incentive 是另外算的。我太太说，公司名气不重要，重要的是家里刚生第二胎，急需用钱。我老二刚出生，我就去了。我太太以为是卖脚踏车的公司（误以为是捷安特）。这个故事我常讲，就是有时候了解自己的斤两，就知道哪里不足。如果对方 Offer 很高，里面一定有“坏事”。上班第一天我就发现要全讲英文，我只好强迫自己短时间内学会英文。我和范大频率相通，就是因为我们都待过外商，对那里的环境有很多思考。

溝通技巧與回饋原則

谢宪: 这本书里还有很多值得谈的，比如“平時 CEO”、“戰時 CEO”，还有“人工 CEO”？还有“大便三明治 (Shit Sandwich)”这个说法，老外怎么会写出这个？翻译得很传神。我常说，翻译成“大便三明治”就像是先说好了，里面夹一坨大便。可以分享一下这段吗？ 范永雲: “大便三明治”这个说法，久了就觉得直接说“大便”就好。我以前学过一种方式叫“深度会谈”。因为你比我职位高，不能只是普通讨论。很多事情不要用“discuss”，因为那没有创新。而“dialogue”（对话）则没有答案。我们需要的是有答案的对话。开会时，我常用“六顶思考帽”。以前开会，大家只说没问题。但用六顶思考帽，可以分别讨论好的方面、风险和建议。这能帮助解决问题。书中还提到“One-on-one”（一对一访谈），外商做得非常彻底，这很重要。不要等到年底才做 KPI 评估，因为员工可能只在十月表现好。我以前在 HP 也是这样，到十月底就没动力了。我在 Kruger 时，老板要求我每月与下属进行 One-on-one。我与美国 CEO 是季一次，与老板是月一次。那时会聊很多。我与员工也是，但老板规定：One-on-one 时，我绝对不能讲话，因为他想听员工说。他会听录音，看我如何与员工沟通。他只问两个问题：你遇到什么挑战？我能帮你什么？要认真听，不要插嘴。One-on-one 非常重要，尤其在戰時。 谢宪: 这其实是成长的关键。在安全的环境下，如果员工信任你，会倾诉真心话。我印象最深刻的是在安捷伦科技的离职面谈。HR主管的发问技巧非常厉害，我离开时发现自己说得太多了。他通过提问，让我讲出了对公司的建议、遇到的困难和瓶颈。离开时，我觉得对公司无怨无悔，贡献了最后一丝价值。范大刚才说的很重要，但台湾人可能做不到。很多人希望带的团队越大越好，觉得有成就感。但问题是，带三十个人，一天要进行一次 One-on-one，甚至周末都要面试，时间根本不够。外商在这方面做得比较好，处理方式更扁平化。 范永雲: 一个经理最多带六到八个人，带三十个几乎不可能，除非分好几组。很多人不会做 One-on-one，包括 KPI 评估。年底一次性评估太晚了，那时已来不及改进，员工也会觉得不公平。十月表现好的人，年底考绩就高，但其他时间表现就忘了。 谢宪: 书中提到了回馈的八大原则：真诚、良善、不攻击、不让员工抬不起头、不搞“一刀切”、不过分，以及对话时不要独断，要高频率交流。我觉得东方人也可以多学习。范大，你对老板给你的回馈，或你给员工的回馈，有没有印象深刻的？ 范永雲: 年轻人（零零后）要注意，不要人身攻击或羞辱。有时我们会不经意说出夸张的口头禅。我跟女员工 One-on-one 时，会选在咖啡厅，公开场合，至少大家看得到。否则，你无意中的话可能让人受伤。有时我们会讲些夸张的词，如果有人觉得不舒服怎么办？谈话时要小心。我记得以前有个销售员问奖金算法有问题，公司看完后，他反而告公司。现在的年轻人，有时要特别注意。八大原则里有几点要小心。现在什么都可以告。最重要的是，不要让对方抬不起头。要“扬善于公堂，引诱于私事”。如果对方有问题，私下沟通。如果对方会录音，你也可以录音自保。

適應變動：併購與個人成長

谢宪: 处理人的事情是 CEO 非常困难的。如果你是老板，看这本书会很有感觉。但对于一般主管或员工，这本书要怎么读才能更有帮助？ 范永雲: 如果你是经理，要看看。公司买卖、创投收购是很正常的。你要思考未来发生时，你该如何面对。很多公司现在都在并购，国外如此，国内也很大。当公司被收购时，你的位置是什么？我们公司（Kruger）的 CEO 一辈子买了约两百家公司。并购前，所有 SOP 都要做好，包括员工会问什么问题，FAQ 要准备好。消息一旦泄露，股票就会被调查。每个经理都要看，万一进入那个房间，你要扮演什么角色，老板会用什么方法，你至少要先知道。这本书真的值得看。 谢宪: 书中谈到了“人工 CEO”、“平時 CEO”等。作者很擅长这些。如果你是老板、并购者或员工，都要适应环境调整。没有公司能长治久安，就像国家、家庭都会变动一样。真正活得好的人，都是适应变动的人。 范永雲: 最后讲个故事。我曾因公司并购而被要求离开。高层谈论时，美国可能要留原公司的人，亚太则要留被并购公司的。比如 HP 和康柏合并，康柏占优势。其他国家不一定。你押错了宝，就没了。我在 Kruger 时，公司并购另一家，结果亚太的领导层是对方的，我们整条线都消失了。如果当时我还在，可能就不会遇到你了，这也是缘分。但无论环境如何变，只要你有专业能力，到哪里都不怕没饭吃。 谢宪: 和范大聊了这么多书，非常愉快。今天介绍这本书《经营最难的事》，希望大家喜欢。本期节目到此结束，谢谢收听，下次再见，拜拜。