坏老板的普遍困境
潔美‧伍爾夫：在我得知我需要接受手术的那一天，才意识到我那时的老板真的很糟。那时我二十六岁，被告知这项手术可能会让我将来无法生孩子。我身心交瘁，但我心中最强烈的情绪，反而是一股兴奋感，因为接受手术表示我可以远离我老板五个星期，这个老板让我的人生很悲惨。先说清楚，我现在有两个很棒的孩子，而我今天会在这里，部分原因是他们比一般人遇到更多烂老板，且他们的职涯才刚开始。
克里斯多夫‧貝爾：洁美和我经营一间公司，致力于解决这种烂老板问题。这并不容易。想知道为什么吗？好，咱们来玩个游戏。请用举手来回应。在座有哪些人曾经遇过让你感觉不好的老板？让你感到不受尊重、无能？看看四周，几乎所有人都遇过这种拥有制度性权力的人。这种人不見得是你的老板，也可能是老师或教练，就是个很不擅长掌权的人，却有掌控你的权力。
潔美‧伍爾夫：于是贝尔博士和我去收集了这方面的研究。哈里斯民调机构（Harris Poll: 一家全球性的市场研究公司）最近做了一项调查，结果发现，71% 的员工都遇过他们所谓的“有害老板”。且其中超过一半的人曾经作过关于这个老板的恶梦。你们都知道那是什么感觉。你和朋友出去，脑中却想着你的老板。你和家人在家裡，脑中却想着你的老板。你在床上躺到凌晨三点都还醒着，你在想着：“我得辞职。”而对企业来说，这是个昂贵的问题。不只关乎生产力下降和人员流动成本，还损失了许多出色且有创意的点子，因为大家太害怕发声，以致于这些点子永远被埋没。
权力盲点：好人变坏的关键
为什么这个问题这么普遍？问题有部分源自于当我们晋升到有权力的位置，就会陷入我们所说的“权力盲点”（Power Blind Spot: 指身居高位者因权力而失去对他人感受和自身行为影响的认知能力，导致无法有效领导和沟通）。我们会不记得处於弱势时的感受，也没注意到自己的语气，或是随口否决一个想法，就可能毁掉别人的一天。而且单单因为我们有了新头衔，别人就不再跟我们说真话。他们不会给我们严厉的回馈意见，他们甚至不会反对我们的意见。我们讲很蠢的笑话，他们也会笑。这会造成重大的现实扭曲。
我就曾经陷入这种扭曲，陷得很深。从刚才的手术故事快转到几年后，现在我当了老板。我三十二岁，在加州大学柏克莱分校领导一个培训团队。有八位直属员工（Direct Reports: 直接向其汇报工作并由其管理和评估的下属员工），我们越来越有团队凝聚力，我们不断推出各种创意训练方案。你们知道吗？我是个好老板。有一天，一名员工走进我的办公室，她说她想谈谈。但她哭到连话都说不出来。当然我很担心，但我也有点苦恼，因为那天下班前，我必须交出预算报告。我得赶快处理我的报告。等她好不容易平复下来，她告诉我她一直很努力推动这个培训方案，她多次邀请我去视察，我都太忙而没到场。不只如此，她还觉得我偏心。此时我心想：“老天爷！我是那种可恶的老板！”这就是“权力盲点”在作祟。
克里斯多夫的“盔甲”与脆弱
克里斯多夫‧貝爾：想谈谈权力盲点吗？好，让我来说个故事。我是个说故事的人，我也是专业顾问，我是教授，我要大家叫我贝尔博士。那不只是自尊问题，我是有理由的。如果这里有一百个人拥有博士文凭，就统计来说，只有七位是黑人，而这七位当中，有四位是女性。有博士文凭的人当中，黑人男性只占百分之三。美国的黑人被送进监狱的机率比拿到博士文凭的机率还高。所以我要别人叫我贝尔博士，为了那些永远不会成为博士的黑人男性。
但这观念也来自我爸爸。很小的时候，我是跳级生且跳了很多级，所以我总是比我身边的人还年轻，我很融入，我也不知道为什么。有一天，我和我爸单独相处时，我就问了他这件事，而他说：“听着，儿子，你既聪明又是黑人，这永远会让一些人感到不自在。他们不会知道该怎么面对这件事，所以他们会怪罪你。”我把这句话像盔甲一样穿上，因为我需要它才能生存。而现今，当有人害怕那盔甲所带来的权力，他们就会说我咄咄逼人或者傲慢，应证了我爸爸所说。当然，我会在脑中想：“嗯，你不必喜欢我。我对我自己的喜爱就足够抵两人份了。”我武武装起自己。但那件盔甲会让我盲目，让我看不见它上头其实佈满了尖刺。即使我希望别人亲近我时，它也会让人退避三舍。就像现在，我管理我们公司的员工，我需要知道我在我喜爱的那些年轻人心中留下什么印象。我不想成为坏老板。因此，这就表示有时我得脱掉那盔甲，展现一点脆弱，即使我会有不自在，而这的确让我不自在。但没关系，感到不自在时，往往能学到很多东西。我敢说各位也有自己的盔甲。我不是叫各位不要穿上它，因为有时我们就需要它。但那件盔甲很重。有时，我们必须愿意把它脱下来，尤其是当我们想真正看见，并被我们领导的人看见时。
打破孤立堡垒：诚实自我反省
潔美‧伍爾夫：我那位啜泣的员工，我没能看见她。但她看穿我，甚至有点看得太清楚了。当她给我那些回馈意见时，我被羞愧感狠狠地打脸，我也很想说我马上就坦然面对了。但我并没有。老实说，我那时所做的，是大部分人在得到严苛的回馈意见时的反应。我屏蔽了那股羞辱感。我在我周围建起了高墙。我建立了一座孤孤独的堡垒，裡面只有我和我的自我辩护。那是工作场所，所以其实是孤孤独的办公隔间。从隔间裡头来看，那位员工才有问题。她偏心的指控？我对每件事都有合理的解释。所以，在我的办公隔间裡，问题在于，在外头，各种坏事都可能发生。有人可能会不满，士气低落，但他们无法穿过这些高墙。所以我待在裡面，感觉一切安好。我是好老板。但事实上，你不可能是个好老板，又与团队如此脱节。
那，我要怎么走出去？一切要从充分而诚实的自我反省开始。
三个关键的自我检视问题
克里斯多夫‧貝爾：容我介绍……镜子。你想知道自己是否有权力盲点吗？我们来做个小小的自我检视。顺道一提，我不是指那种小巧的化妆镜。大家常说：“喔，我有镜子。我经常自我反省。”这是补妆用的，这不是真正的自省，好吗？你需要一面镜子，放在走廊上的那种老式大镜子。“我週六晚上要出去，我想看看自己的样子”那种镜子。你必须能够看到自己的全身。你要问自己三个非常简单却非常重要的问题。
问题一：你穿着什么样的盔甲？那盔甲能给你什么？你为那副盔甲付出的代价是？
潔美‧伍爾夫：当我的员工给我回馈意见时，那副盔甲保护了我的自尊心，但代价是失去了成为支持员工又有人性的好老板的能力。
克里斯多夫‧貝爾：问题二：因为你的职位，大家会不敢告诉你一些事。所以，问问自己：大家可能不敢告诉我的，是什么？以我为例，有时我得脱下我那副满是尖刺的盔甲，因为我不想在无意间把我我在乎的人推开。
问题三，也是最重要的一个问题：想过以上这些问题之后，我会做什么改变？
潔美‧伍爾夫：最终，我想通了，我开始参与员工的培训，这样我才能给她有意义的回馈意见和正向的肯定。我开始拨出时间带她去吃午餐，去了解她这个人。不仅如此，我也主动去接触团队中的其他成员，之前我没有给他们多少时间，去认识他们完整的样子。告诉各位，这做法大大加深了我们之间的信任、整个团队通力合作的能力。
终结坏老板循环
克里斯多夫‧貝爾：这就是学习的方式。这样你才能避免成为坏老板。身为领导者，意味着你有道德义务去打破坏老板循环，并认清自己所拥有的权力优势。在我们的文化裡，有一整个产业在教你如何“在老板底下求生存”。没有人应该要在我们底下求生存。打破坏老板循环的力量，就握在我们手中。我们只需要有足够勇气，直视镜子，自我反省。谢谢。