方大集团的现金墙文化与国企收购模式
大家好，二零二六年三月三十一日星期二，欢迎收看一千零三十六期睡前消息。随着手机支付的普及，现金纸币的应用场合越来越少。刚刚过去的春节，方大集团发年终奖的照片一度成为网络热搜，成捆的百元大钞垒成几米高的现金墙，背景的标语是“感谢集团厚爱，感谢董事局主席方威”。在方大集团控股企业，比如方大炭素、方大特钢、东北制药，类似的场景已经持续好几年，成为企业文化的一部分。二零二一年刚刚走出舆论风口的海航集团被方大收购以后，也接受了方大的现金墙文化。今年一月二十四日，海航集团及旗下企业为五点三二万名员工发放了四点四亿元的红包。近十年来，方大集团累计给员工发放近六十亿元的现金红包。
方大集团是一家有“国企猎手”称号的企业。其主要利润来自抄底收购亏损的老国企，整顿之后产生真实利润，再把股权放到资本市场上兑换资金，然后再去收购其他半死不活的国企。地方干部引进外来资本收购本地国企时，最关心两个问题：一是资本实力，二是就业问题。只有获取地方干部的信任，方大集团才能连续收购亏损国企。方大集团选择每年炫耀自己的现金墙，就是为了向地方干部证明自己有钱，向老国企的工人证明自己不仅有钱，还愿意发给工人。
经过二十多年的收购重组，方大集团控制了方大炭素、方大特钢、东北制药、中兴商业和海航控股五家上市公司。按照中国企业家协会的排名，二零二五年方大集团在中国的排名是第一百二十六。方威连续多年占据了东三省首富的位置，二零二五年个人资产增加到五百二十五亿。
方威的发家史与政商关系
方威一九七三年生于沈阳，并非名校毕业，很可能没有高等教育经历。一九九四年，二十一岁的方威成为万达商贸中心总经理，这是一个异常的职业起点。方威的第一笔资产，大多数说法指向铁矿。有人说九十年代方威在沈阳和抚顺做废钢铁生意，九十年代末，抚顺某家钢厂用一座半废弃的铁矿抵债，几年后铁矿价格暴涨，方威因此成为资本家。这一逻辑与河北承德的案例相似，九十年代末中国基建和出口爆发，低品位铁矿也变得有开采价值。
唯一可以确定的是，在两千年这个时间点，方威有了起家的资金。二零零二年，方威收购亏损的抚顺炭素厂，成立鑫仁实业公司，很快扭亏为盈。二零零四年，鑫仁实业公司改名辽宁方大集团。二零零六年，方大集团收购重组了上市企业兰州海龙新材料，实现了借壳上市。
方威在收购兰州上市公司时，甘肃省委书记是苏荣。二零零七年，苏荣调到江西当了六年省委书记，方大集团在江西连续拿到大项目，收购了南昌钢铁、萍乡钢铁、九江钢铁，方威资产触及百亿级别。二零一四年，苏荣因受贿罪被判处无期徒刑。
中国新闻周刊调查显示，从二零零六年开始，方威的方大系并购轨迹与苏荣的为官履历“如影随形”。二零零六年方威在甘肃并购兰州海龙新材料（更名方大炭素）时，苏荣时任甘肃省委书记。二零零九年至二零一二年，方大集团在苏荣主政江西期间，收购了南昌钢铁、萍钢股份。二零一四年，江西省国资委原主任李天欧（苏荣在江西任职期间的推手）被调查，方大集团的并购步伐被打乱。新华网二零一五年的社论《外观欲绝，巧取豪夺，误党毁业，苏荣案件警示录》提到，二零零九年，方某（方威）通过请托苏荣，致使南昌某钢铁公司百分之五十七点九七的国有股权被该集团低价收购，造成巨额国有资产损失。
二零一四年，方威涉嫌违法违纪被罢免全国人大代表职务。二零一六年，方威又进入辽宁人大贿选案名单。从二零一四年六月到二零一七年三月，方威几乎停止了公开活动和收购。
方大1.0到方大2.0的转型
二零一四年以前的方大集团被称为“方大一点零”，经营重点是炭素、钢铁、化工等传统资源行业，盈利依赖收购亏损国企和政商关系。清华大学经管学院副教授黄章凯曾研究认为，方大1.0依赖非完全市场化的协议收购和行政力量介入。
二零一七年以后的“方大二点零”时代，方大集团业务拓展，更依赖市场力量，如逐步购买股票、借助司法程序收购。新收购的企业不改名，低调扩张。例如，二零一八年方大集团买入东北制药股份，二零一九年拿下中兴商业控股权，同年实控了北方重工。二零二一年十二月，方大集团花费四百一十亿收购了海航集团航空板块控股权。二零二三年，方大炭素在瑞士证券交易所上市。
方大集团的成功改造秘诀
方大集团接手国企后，改造方式并不复杂：
- 效益中心制：重建考核机制，保证一线员工拿到钱，年底现金墙是宣传手段。
- 自主培训管理团队：不信任原有国企团队，也不轻易挖外部经理人，全面接管财务和行政权力。
- 坚决换人：没有效益就换人，不找借口。例如，二零二五年方大炭素净利润下滑一半，立即进行密集人事调整。
这些改造方式对于积累了几十年内部矛盾的老国企非常有效。方大集团认为，困境国企最缺机制、激励和执行。只要引入基本管理制度，就能快速扭亏为盈。
东北制药为例，被收购前利润率低，管理、销售、财务费用占收入比例高。方大改造后，压缩管理机构和层级，三项成本比例大幅下降，采购成本也压低，实现每年盈利四亿，一线员工收入增加百分之五十。
方大集团对四川达州钢铁厂的改造也类似：组建专项工作组，梳理完善近三百项管理制度；生产环节设置质量红线；成本环节推行日核算、周分析、月总结，将吨钢成本分解至每个岗位。这种对成熟产业内部责任拆分、明确职责的做法，是关键。
老国企亏损的核心问题与方大的生态位
老国企亏损的核心问题在于八十年代形成的“企业办社会”及国企高福利、人事上的近亲繁殖，以及九十年代末的破产大下岗后，二零零三年至二零一二年的振兴东北战略期间的回潮。到了二零一三年后，东北国企难以支撑，主动要求混合所有制改革。
在计划和市场之间的畸形生态位，即滥用人事权力分发福利，同时拒绝政府机构监督，将资产折旧现金流分给内部管理集团，是老国企亏损的根本原因。
方大集团的出现，让地方官员找到了“替自己当坏人”的对象，通过开除一部分老管理层，让企业恢复正常运转。地方政府获得税收，基层员工获得工资，方大集团获得股权，实现了多方共赢。这或许是方威没有与苏荣一同倒台的原因。
到了二零二六年，房地产退潮，土地财政时代结束，地方政府更依赖税收和国资股权分红。方威和方大集团成为地方政府发工资和保就业的指望。方威曾说：“方大是党和政府的企业，我老了干不动时，会把企业交给党和政府。”
方大集团的未来挑战
方大集团的管理经验最适合成熟产业的老牌国企，越界投资容易吃亏。在成熟产业，产业链稳定，企业易于拆分成本。但在市场和技术变化快的领域，创新比压缩成本更重要，这不是方大集团擅长的。
新领域资产溢价高，方大集团难以利用“甩包袱”心态低价收购，财务成本可能侵蚀利润。
方大集团近期最大收购是二零二一年底的海南航空集团。海航的发家史同样传奇，通过高杠杆迅速扩张，后转向房地产和全球并购，最终因资金链断裂申请破产重整。方大收购海航后，砍掉非航空副业，优化航线和机队，并尝试用制造业经验分解成本。目前海航经营层面有账面利润，但金融层面盈利难说。方大为收购海航投入超五百亿，其收购本身也并非纯市场行为，可能与政府鼓励保就业有关。
海航控股总市值六百三十多亿，方大集团持股四五成，价值二百七十亿，难以判断是否赚钱。如果方大集团继续量力而行，寻找管理不善的国资资产，其上升空间尚存。但若被赋予过多任务，被迫高价收购，该改造方案可能在复杂产业翻车。
法律变迁与方威的生态位
关于“投机倒把罪”，一九七九年设立，一九九七年新刑法取消，但相关行政处罚条例在二零零八年才被废止。这二十年法律的兴废，也折射了时代变迁。
方大集团几乎不从外部引入管理资源。方威常说“避免跑冒滴漏”，这与老国企领导人讲话相似。但除了海航，方大几乎每次收购都能赚钱，这说明方威个人的绝对水平不重要，方大集团与老国企之间的相对落差是关键。只要东北老国企管理层继续滥用权力、两头捞好处、压低工资，方大集团就有赚钱机会。
方威和方大集团的定位，类似于张雪峰。张雪峰作为商人，促进了教育产业进步。方威和方大集团作为“坏人”，在东北国企对不起东北人民时，给东北工人多发工资，推动了东北的某些进步。