职业起步：与 YouTube 创始人的早期探索

[主持人]: 我们先讲讲你的整个职业历程吧，跟大家介绍一下。

Wu Kan: 我叫 Wu Kan，现在在 OpenAI 做 ChatGPT 的 growth，加入公司差不多一年了。其实 OpenAI 是我加入过最大的 startup。上一份工作我在 CloudKitchens 待了 4 年，这 4 年中有两年半的时间是在中国工作的。

那在 CloudKitchens 之前，我在 Uber 待了五年半，那时候的 Uber 还是一个 startup 的状态。在 Uber 时候也在做 growth，前两年（14 年到 16 年）做的是 China growth。那是 Uber 跟 滴滴 compete 最激烈的时候，我第一线见证了这个美国公司跟中国创业公司的头对头竞争。

再之前是在一家很小的创业公司，那也是我毕业之后的第一份工作。虽然那公司只有 10 个人，特别小，但那两个创始人是 YouTube 的创始人，他们也是 PayPal Mafia gang 的 core member。CTO Steve Chen（陈士骏）是 PayPal 第一个 product engineer，CEO Chad Hurley 是 PayPal 第一个 product designer。他们在 YouTube 被 Google 收购、证明 YouTube 真能赚钱之后，觉得生活又很无聊了，所以又出来做一家新的创业公司。

[主持人]: 是什么公司？

Wu Kan: 当时那家公司叫 AVOS，我想他们想做的是类似 audio, video operating system（音视频操作系统）。当时我刚好研究生毕业，看了 Steve Chen 写的一本自传讲他硅谷的创业故事，很受鼓舞，就发了个 LinkedIn 的 cold Email，面试就去了。反正也待了大概一两年，虽然后来那些产品 going nowhere，不过也 learn 了一些东西。就是说你即使再大的名气，你有这么多的经验，去开发一个新东西，尤其是 consumer product，用户不喜欢就是不喜欢。

而且当时我们做的很多东西，其实跟后来 TikTok 的形式其实很像的。那时候他们就在讲要做 user creation 的 video，因为他们觉得 YouTube 在 11 年、12 年的时候没有真正 fulfill creator 的使命。所以他们想要做一个真的 by creator 的 video community。但怎么讲，生不逢时吧，没有到真正爆发的时候，也可能曲高和寡。

如果大家在硅谷待过一段时间的话，当时可能有个产品叫 Vine，后来被 Twitter 收购了。我们其实跟 Vine 是差不多同时间在做手机制作视频的 App 的。Vine 有一些 traction，不过后来也没了。当时跟 戴雨森 聊，他有说现在我们回头看，抖音和 TikTok 是必然起来的，但在当时完全不是这样子的。当时是 Vine 失败了，小咖秀 失败了，那种 lipsync video 起来一波很大然后就没了。大家都觉得短视频是一波热度的产品，没有觉得会有抖音这么大。

加入 Uber：见证 O2O 的神奇时刻

Wu Kan: 我在读书的时候就特别仰慕创业公司文化。09 年、10 年的时候，我在国内读本科、实习，后来来这边读研究生。我在 微软 和 Google 也实习过，也在一些创业公司实习过。当时我觉得我就是要去创业公司，当时觉得最酷的创业公司就是 Facebook，但 Facebook 在我还没有毕业时候就已经 IPO 了，不算是创业公司了。后来我就找了 AVOS。

[主持人]: AVOS 之后呢？

Wu Kan: 后来就去了 Uber。14 年的时候，Uber 还是很小。

[主持人]: 我记得我 15 年的时候用一个 Uber 券打车，当时觉得哇好酷。

Wu Kan: 对，我大概 13 年的时候就认识有人去 Uber，他要到北京把 Uber launch 出来。我觉得太神奇了，在旧金山明明不用打车也要试一下。那是第一次体验 O2O，觉得真的很 magical。14 年 Uber 有了这个 growth team，我觉得跟我自己的 background 比较相似，就因缘巧合去了。

[主持人]: 其实我频道里有一个嘉宾 李森，在滴滴深度参与了跟 Uber 打的全程。听了滴滴那部分的故事，我也想听听 Uber 视角的故事。

Wu Kan: 我能想到的，首先这个 competition 是一个非常 burning cash 的竞争，不管是司机还是乘客。司机看哪边赚钱多，乘客看哪边优惠券多，用户很容易流向不同的平台。从这个角度来讲，technology 的部分、产品体验本身的部分，或者说湾区大家觉得最重要的东西，反而 kind of play less role。

本土化挑战：反作弊与“维稳”压力

Wu Kan: 此外，中国重运营的公司做 incentive、coupon 或者 anti-fraud（反作弊）是他们 Day Zero 的事情。他们设计整个系统时就要考虑怎么高效发券、怎么防范薅羊毛。但对美国公司来说，promotion system 起初是一个很边边角角的东西。所以 Uber 一直在不断 catch up。

过程中有很多问题，最突出的就是 fraud。在一些城市，你可以看到十几辆车排成一队在一起移动。因为当激励足够多的时候，司机的收入是比乘客付的钱还要多的。从司机角度，他可以同时跑 mock 更多的账号来赚更多的钱。首先这是一个技术问题，但后来变成了一个社安问题。因为司机投入了钱去 mock 乘客账号，当你把这些人 banned 之后，司机是会出来闹事的。这就变成了一个维稳问题，你不能搞得太激烈，否则可能会有人请我们的主管去“喝茶”，因为造成了社会不稳定性。这些挑战从美国公司的角度来讲，比产品技术本身要大得多。

当时 Travis Kalanick (TK) 本人常来中国，待了很久。但所有的技术和产品团队其实 base 在美国，不过基本上都是中国人。最鼎盛的时候，Uber 总部有一层楼一半的空间都是 China growth 团队，全是中国人，在讲中文，挂着中国国旗。更夸张的时候，他们会在湾区 101 公路上打中文广告，招讲中文的工程师。

[主持人]: 那是那个年代的 101 Billboard。

Wu Kan: 是的。那时候地缘政治环境和现在完全不一样。现在的环境，OpenAI 挂中国国旗、Anthropic 的中国工程师……对吧，anyway。

从 Travis 的角度，虽然技术 decision 是在旧金山做的，但我们在中国有很大的 ground operations team，雇佣的都是 local hires。作为 engineer，我们有很多回中国出差的机会，去 figure out 总部感觉不到的问题，重新设计算法。我觉得 Uber 和滴滴还是比较 fair 的两个 startup 之间的竞争，并不完全是因为政府偏袒。当然美国公司在应对 local 文化时，确实没有那么及时。

撤出中国：Apple 的 10 亿美元“暴击”

[主持人]: 从你的角度来说，Uber 还是打输了的？

Wu Kan: 这是一个话题。Uber 最后把中国业务卖给滴滴，按当时的估值是卖了 100 亿到 170 亿美元。从退出角度看，这是一个非常好的退出。因为当时 Uber 的烧钱效率没有滴滴好，一直烧下去理论上是烧不过的。

[主持人]: 中国投资人当时就这么有钱吗？

Wu Kan: 其实有一件事情 TK 在内部讲过：压死骆驼的最后一根稻草其实是 Apple。Apple 当时给滴滴投了 10 亿美元。你想 Apple 什么时候给过一家公司（更别说中国公司）投 10 亿？那是一个 wake up call。TK 意识到他不仅是在跟中国打，而是在跟全世界滴滴的投资者打，包括 SoftBank（软银）和 Apple。

如果烧下去，他可能不仅在中国输掉，还会输掉全球市场。因为滴滴后面也号称“火烧后院”模式，要跑到美国来。如果 Apple 在美国对 Uber App 做限制，你怎么办？

在中国，我们最难做的一件事情就是 微信。最好的传播平台肯定是微信，但 Uber 不能在微信上做任何 sharing。我们尝试过 reverse engineering 去破解，但就是不行。滴滴是 腾讯 投的，可以疯狂 share coupon。

当 Apple、SoftBank 投了你全世界所有的 competitor（如 Grab、Rappi），你变成是在跟全世界的投资者打。当时 Uber 最大的金主还是沙特主权基金。SoftBank 是后来 Travis 走了、Dara 接手之后才变成 Uber 投资人的。

卡拉尼克的远景：城市存储系统与“水”

Wu Kan: 我 14 年加入 Uber 时才 25 岁，公司一年翻三四倍，几个月回一次国，我觉得那就是 best career，工作和生活完全融在一起。直到滴滴收购 Uber China。17 年公司很动荡，Travis 离开后，很多人有失落感。

Travis 还有一个自动驾驶的 vision。跟他合作过的人很容易被他的 leadership 感染。哪怕他去做 CloudKitchens 时有很多负面新闻，还是有很多老 Uber 人跟着他去。

[主持人]: 从你的角度怎么看 TK 的这次创业？

Wu Kan: TK 有他自己的 vision。他公司的名字不叫 CloudKitchens，叫 City Storage Systems (CSS)。TK 认为计算机有三个核心组件：CPU、memory 和 networking。

Uber 其实就是城市的 networking（网络）。他的 vision 一直不是做打车公司，而是 transportation as water（交通如水）。你用水的时候不用申请或打电话，开水龙头水就来了。他认为城市里的点 A 到点 B，不管是货还是人，按个 button 就会出现。这是今天 Tesla 和 Waymo 在讲的故事。

那 CloudKitchens 做的是 storage/memory（存储/记忆）。假设你在城市里有很多 real estate（房地产），你怎么高效变现？就像你有车可以送人送货一样，TK 觉得外卖是个好机会，所以去买被低估的商业地产，变成有现金流的生意，即 Ghost Kitchen（云厨房）。未来这些东西可以变成仓储、甚至是 workspace。

这个 vision 也没走完，因为 22 年利息上升后，融资买地变难了。但 CloudKitchens 内部有一个机器人团队，在研发做饭、炒菜机器人。那个机器人其实就是“CPU”，负责生产。虽然这个类比可能忽略了一些因素，但大概就是他的故事。

[主持人]: 故事差不多了，我们讲讲你接下来去 OpenAI 的故事吧。