臣服的艺术：打破控制与焦虑的恶性循环

每一场演讲，我都有个惯例。我会提前到场做音响测试。拿到麦克风后，我会走到走廊里转悠，观察听众，感受现场的气氛。随后，我的思绪便会转向：准备。在后台坐下时，我开始想那些我希望有所不同的事——那些如果按我的方式来会更好的事情。比如，我希望房间能再凉快一点，舞台能再大一点，听众看起来别那么像宿醉未醒——开玩笑，你们状态很好，不是说你们。但有时候听众确实看起来宿醉，这让我感到焦虑，于是我开始关注所有我无法控制的事情，因为说到底，我只是想把工作做好。作为主旨演讲者，我被聘请来表演并带来成果，我担心这些不可控的因素会阻碍我实现目标。

对于领导者来说，你们可能会深有体会，因为面对压力时，这是一种非常自然的应对机制。身为领导者，你必须交出成绩，而如今要取得成果比以往任何时候都要困难。在股东期望不断提高的同时，员工的期望也在攀升，变革步伐极快，劳动力转移迅速。然而，作为领导者，你仍然必须获得那些成果。因此，领导者往往会专注于他们必须做些什么才能让事情运转起来。他们考虑自己需要管理什么，需要调整每一个细节，包括流程和人员——他们需要做出哪些改变。但现实是，控制只是一种幻觉。你无法控制自身之外的任何事情。你唯一能控制的，就是你展现自我的方式。

那么，如果与其强求世界符合我们的心愿，不如尝试一些激进且非常规的做法呢？比如尝试臣服。在谈论领导者创造业绩时，“臣服”可能听起来有些过于感性。但让我在这场演讲中展示一下臣服，好吗？我现在就准备臣服。我将停止说话并保持沉默，直到有人喊“现在”（now）。

（沉默片刻）

“现在？”噢，真快。非常感谢。这比我想象的要容易得多。而这也正是臣服的意义所在。我本以为你们可能会花个30秒，让我尴尬地站在那里，而臣服确实是令人难受的。这正是它的一部分意义，也是为什么臣服如此困难的原因。但在那个瞬间发生了什么？我退后了一步，而您站了出来，一种新的动态关系诞生了。我们做了一些不同的事情，共同创造了这一刻。

适应性胜于控制：通过体验重塑团队信念

控制型思维的问题在于，它并不能带来好的成果，因为它会扼杀适应力。最终获胜的是适应性文化（Adaptive Culture：能够根据外部环境变化快速自我调整的企业文化），而非控制型文化。几年前，我与斯坦福大学商学院（Stanford Graduate School of Business）合作进行了一项研究。我们调查了243家公司——分析了它们的使命、战略、文化，当然还有它们的业绩。我们想知道什么样的公司能胜出。结果表明，表现超越所有其他类型公司的是那些具备适应性的公司。在三年时间里，它们的表现比控制型公司优秀了三倍，其营收增长也明显更高。

那么，你该如何创造一种适应性文化呢？这正是问题的关键。显然，你不能通过强行命令每个人“我们现在要变得有适应性”，并去控制整个房间的适应力来实现，对吧？创造适应性文化的方法，在于理解你在共同创造它时所扮演的角色。因此，臣服并非消极被动，也不是放弃，而是对你在那一刻必须做出的、且真正能控制的行为的主动接纳（Radical Acceptance）。

我们知道成果源于行动。人们试图通过关注员工采取的具体行动来驱动业绩，这依然是控制的心态。但大多数领导者认为，如果他们想改变这些行动，就必须推行一堆流程、规章和新的工作流，对吧？开一大堆会，制定KPI和仪表盘。当你采取这种方法时，你依然陷在控制型思维中。在我20年的咨询生涯中，我发现人们不会因为你推行了新流程就发生改变。人们的行动始终与他们的信念保持一致。因此，如果你想改变他们的行为，你必须转变他们的信念。然而，我同样无法直接控制你的信念，对吧？我不能说：“好了，你现在开始对承担风险感到安全了，谢谢。”这根本不会发生。但我能做的是，去创造一个由我掌控的体验（Experience），通过这个体验来转变你的信念。当信念发生转变时，你便会主动选择采取新的行动，进而带来成果。

真实的力量：坦诚沟通与企业自愈实践

具体在行动中这看起来像什么？我来分享一个多年前的例子。当时我受聘担任一家科技公司的首席人力资源官（CHRO）。那时我刚刚经历了个人生活的转变，开始在生活中拥抱臣服，并想在工作中也尝试一下。所以我得到了这份新工作，参加了我的第一次董事会会议，感觉非常荣幸。但董事会随即通知我们，必须裁减20%的员工，而我正是负责人。

臣服的时刻到了。

我开始琢磨该怎么做。让我告诉你美国企业界通常是如何裁员的。高管们比其他所有人提前几个月就知道裁员的消息，并且牢牢控制着整个流程。他们控制着舆论导向，关起门来开会讨论裁员名单、人数、这会如何影响预算，以及如何控制负面言论。然后选定时间宣布，接着去应对余波。

但我想要尝试臣服。我问自己，在这个时刻，臣服意味着什么？不是去控制所有人，而是选择我可以创造的体验。于是第二天上班时，也就是董事会会议的第二天，我召集了全体员工并说道：“我刚刚被告知，我们需要裁减20%的员工。我现在还不知道裁谁，也不知道确切的裁员时间，但我们会逐步理清，并且在这个过程中的每一步，我都会让大家知道。”

这是我在那一刻创造的体验，它改变了团队员工的信念。一些人的信念转变为“我得赶紧找份工作了”，他们开始申请新工作并陆续离职。但另一些人则对这种透明度深表感激，这是他们以前从未体验过的。于是他们说：“我想留下来，与一个会告诉我真相并带我堂堂正正面对困难的人一起工作。”你无法对真相进行错误管理（You can't mismanage the truth）。

在接下来的几个月里，随着大家陆续主动离开，你们猜发生了什么？我们意识到我们甚至不需要进行裁员，因为公司已经自行调整到了合适的规模。离开的人是自愿且按照自己的意愿离开的；而留下的人，是真心与我们站在一起的。因为他们知道我们保护着他们，所以他们准备好去适应业务环境的变化。

锯断特权之牌：用象征性体验瓦解防御与重建信任

这里还有另一个例子，来自我们的客户优鲜沛（Ocean Spray）。这是多年前的事了。他们有多家工厂，其中一家位于威斯康星州的肯诺沙（Kenosha），是整个公司中表现最差的工厂。于是他们聘请了一位名叫蒂姆（Tim）的人来担任厂长，他的任务是扭转局面。蒂姆就是一位选择臣服的领导者，他对那种“命令与控制”（Command-and-control）的方法毫无兴趣。

他到任后面对的是高昂的系统成本、高工伤率，以及充满敌意的工会关系。蒂姆走进来问自己：“我能做些什么来改变这个局面？”许多厂长来到这里可能会开始说你们需要做出哪些改变：“你们必须表现好一点，如果不扭转局面，我们就要关闭工厂。我们要实施一堆新的流程和步骤。我们要开会确保你们走上正轨。”这就是命令与控制的方法。

但蒂姆选择了臣服，他问自己：“这家工厂的员工有哪些信念需要转变？”他识别出的信念主要是怨恨。员工与领导者之间存在着极深的不信任。他很理解为什么会这样：因为工厂员工早上来上班时，不得不走过一排排空着的“经理专用”停车位——而这些经理甚至还没来上班，因为办公室要到上午9点才开始工作。想象一下这给工厂员工创造的体验。

于是蒂姆把大家召集到户外说：“大家都出来，我们在外面开个会。”他走到停车场，真的带了一把链锯（Chainsaw），锯倒了每一个“经理专用”的停车牌。然后他看着大家说：“随便停在哪儿都行，我们回去工作吧。”

那是一个强大的臣服“链锯时刻”，对吧？它所做的是扭转人们的信念。当然，后面还有很多工作要做，但信念已经开始改变，人们开始觉得：“好吧，这不一样。这些领导，我可以信任这个家伙。让我看看我能做些什么来扭转局面。”最终，他们成功将工伤事故减少了75%，成本也降低了，这家工厂从一个濒临关闭的最差工厂，一跃成为整个优鲜沛生态系统中排名第一的工厂——这完全是因为蒂姆选择了臣服。他没有一上来就指责：“你们得做点不一样的。我该怎么做才能让这里变得更合我意？”

掌控可控者：借鉴特种部队的行动哲学

想想你花了多少精力在抱怨现状、希望事情如你所愿从而让自己更舒适上。有很多人不喜欢“臣服”这个词，因为这听起来有点软弱，对吧？尤其是军人。它会让人联想到挥舞白旗并放弃。但我并不是建议你放弃，我是建议你放弃对控制的幻觉——这种控制你本来就不曾真正拥有过。你应该把花在控制上的所有精力，转向掌控自我：你的回应方式，你的展现方式，尤其作为领导者，当你承担着通过创造体验来塑造周围人信念的责任时。

美国海军陆战队特种部队（Navy SEALs）有一句格言叫做“控制可控者”（Control the controllables）。但其隐藏的心法其实是：“停止试图控制不可控的事物”。特种部队队员知道他们无法控制战友的行为，无法控制收到的命令，无法控制设备是否会发生故障，也无法控制敌人的行动。当直升机在敌方领土坠落时，他们不会躺在那里想：“唉，我希望情况不是这样。等一下，我们不该在这儿。”他们专注于“在这一刻我需要做些什么来适应、回应并展现自我？”他们是臣服的专家。

因此，我的邀请是去尝试臣服，放下对控制的幻觉，专注于你所创造的体验，去影响并支持你周围的人，重塑他们的信念。这将最终允许他们对于自己想采取的行动做出不同的选择，因为他们拥有自由意志，你无法控制他们。

我知道对于管理者和总监们来说，这很难理解，因为你们被赋予了这些头衔，感觉自己的工作就是告诉每个人该做什么。但归根结底，他们只有在自己相信的时候才会去做。这就是你在组织团队中驱动业绩的方式。

所以，尝试臣服吧——它有时会让人感到不适，甚至像是一种冒险。但每一次伟大的突破，都源于有人愿意承担风险。所以，今天就去冒险吧。臣服以启领导（Surrender to lead）。最后，在结束这次演讲之际，我想把这个问题留给你们：你们会用它来做些什么？谢谢。