欢迎各位听众收听天下文化相信阅读书房现场单元，我是主持人谢文宪（宪哥）。今天我们要向各位介绍一本非常有感的好书，这是近期由天下文化出版的《系统领导》，作者是罗伯·西格尔。这本书非常特别，它被称为《第五项修炼》的实战版，探讨了系统领导的思维，以及如何在冲突的目标中做出最佳的决策。
今天邀请到的来宾是我认识了十多年、曾在外商担任人资总监的李小伟（Michelle）。前几天，我在另一个 Podcast 节目上听到她谈论与领导相关的书籍，虽然是一次轻松的对谈，但我听后惊为天人。我马上约了她，她提到有一本书非常适合讨论，也就是这本她非常喜欢的《系统领导》。请 Michelle 先跟听众朋友打声招呼。
Michelle 过去在不同产业的外商公司都担任过 HR（人力资源）的角色，她所在的一家公司是与酒类相关的产业。在外商的经历中，她接触过许多国内外的垂直或平行单位主管，见识了各种类型的领导者。
领导力的系统性与立体视角
谈及对《系统领导》这本书的综合感觉，Michelle 的第一印象是它“非常立体”。我们在日常谈论领导力时，往往会直觉地联想到与团队的合作。但是，这本书将层级拉得更高，探讨的是真正的公司经营与管理。在广义的领导范畴内，把领导做好是非常核心的要求。因此，这本书不仅立体，而且内容非常全面。
书里提到了五个不同的框架概念。谢文宪表示，市面上关于领导的书籍很多，要找到一个放之四海而皆准的逻辑并不容易，如果没有经过深入研究，往往难以实现。关于这五个维度，Michelle 特别欣赏作者的切入点：作者认为这是一个工具，读者不需要全然同意。在这五个面向中，某些时候它们在某种程度上是对立的，领导者需要自己去找到一个“甜蜜点”。这本书的全面性让人很难找到完全不同意的部分。
除了核心架构，书中第一篇前面的章节还特别探讨了“失格的领导”，采取了负面表列的方式。过去在谈论领导力时，人们往往假装不存在失格的领导，总是在强调需要做哪些好的事情。但大家常常忽略了一个关键：管理中的功过是不能相抵的。只要做了某些特定的负面行为，就会被认为是不合格（unqualified）的领导。这是一个非常有价值的切入点，由此再自然地引入后续的系统领导框架。
优先顺序的自动对焦
面对执行业务与追求创新的冲突，高阶主管最大的敌人和压力往往不是工作态度，而是每天都不知道该选择做些什么。书中谈到了优先级排列的问题，Michelle 认为这是“一万件事情里面最重要的事情”，可以用她自己的语言总结为“自动聚焦或自动对焦的能力”。
每天有太多的事情在发生，有些时候领导者需要追求短期绩效，有些时候则需要追求长期绩效。这本身就是一个光谱，并非绝对的零和博弈。领导者必须在其中找到最适合的落点。这种情况在外商公司非常常见。外商公司经常召开各种会议，例如 MBR（Monthly Business Review，月度业务回顾）、QBR（Quarterly Business Review，季度业务回顾），还有半年回顾、年度回顾，甚至多年期的 Long Range Plan。
面对开不完的会，不同会议的重点完全不同。MBR 和 QBR 看的比较多是当年度的目标，聚焦于今年能否达成；而长期计划可能要看到三年、五年。在这种日常运作中，团队经常会感受到目标之间的冲突。例如，在面对“用人”这件短期与长期冲突的事情时，如果部门主管急需即战力，倾向于找资深员工，而 HR 从组织健康的角度出发，可能会限制只招募较年轻（junior）的员工。
Michelle 分享了她过去的经验：当组织整体较为资深且稳定时，如果主管持续招募资深人员，会导致组织梯队无法顺利建立，所有人卡在同一个层级是非常不健康的。因此，HR 会透过数字管控，要求主管寻找 junior 的人选，目的是培养内部接班人。这必然会招致部门主管的抱怨与冲突，因为对主管来说，资深人员不需要训练，而训练新人既耗时又充满不确定性。在这个过程中，HR 与用人单位之间会产生对抗，这也是系统领导中必须处理的优先顺序与平衡问题。
同理心与强势领导的光谱
在团队管理方面，现代员工是否愿意接受“强势领导”成为了一个核心议题。谢文宪指出，对于二十七八岁的年轻一代，如果遇到强势的主管，他们可能根本不予理会。这种世代差异让管理变得更加复杂。
Michelle 认为，随着世代演变和技术发展，强势领导确实越来越不可行。现在的领导者必须成为一个具备“同理心”的全人。只有具备同理心，才不会表现得过于强势。书中也探讨了同理心与强势领导的对立，它们处于天平的两端。
在过去传统的教育和成长过程中，社会往往不太在意同理心，更在意的是能否“Deliver”（交付结果）。父母或主管下达指令，下属或孩子就必须执行，没有任何理由。但现在整体环境改变了，没有人愿意这样被对待。网络信息的透明化教育了大家“不可以这样被对待”，这使得管理难度大幅提高。许多无法转变观念的旧时代主管会抱怨现在的员工难找，抱怨他们是草莓族。但其核心原因在于供需关系的转变：过去劳动力是供大于求，主管可以强势；现在情况逆转了，主管必须转变自己的心态。
刚柔并济的执行力
世代落差是明显的。谢文宪分享了他在企业教育训练中的观察，如果再用三十年前的方式对待现在的年轻人，效果将大打折扣。但同时，只要能顺着年轻人的特性去引导，他们产出的结果绝对不会比资深员工差。在员工管理的光谱两端找到平衡点，对主管来说是一项极大的修炼。
许多企业开始宣导同理心和心理安全感，但在实际操作中非常困难。有人会问，是否有团队既年轻，主管又强势，但同样能表现出色？其实，“强势”这个词可以有不同的解读。现在的强势并不是过去那种军人式或绝对权威式的强势，主管必须展现出多变性（Versatile）。
本质上，能够交付结果与保持同理心是不冲突的。就像在亲子教养中，既要给孩子规范，又要让他们感受到被爱、被接住。这两件事完全可以同时做到，只是过去我们不相信。只要拿捏好一收一放之间的刻度，这种平衡是可以实现的。
Michelle 分享了自己心态的转变。在有了孩子之前，她曾经是一个非常凶悍的主管。她的强势体现在：如果她发 Email 交办事项，对方没有回应，她会每天发 Email 跟进（Follow up any updates），直到对方崩溃，她自己也崩溃。那是出于她当下的信念，认为把事情做好是唯一的目标和责任。然而，在有了孩子并在与孩子互动的过程中，她的内心被软化了。她开始理解“先处理心情，再处理事情”的道理。以前她对此嗤之以鼻，现在她发现，如果先把员工的“毛摸顺”，一切都好谈。顺序的调整会带来截然不同的效果，尽管最终要达成的目标和该做的事情是一样的。
因人而异的管理艺术
面对不同的员工，甚至面对不同性格的孩子，管理方式必须有所区别。Michelle 强调，必须厘清一个概念：很多人认为只要自己的“起心动念”（Intention）是好的，是为了对方好，就足够了。但实际上，意图是好的，并不代表结果就是好的，两者之间没有绝对的正相关。良好的意图不能成为你用错误方式对待别人的借口。
对待不同的人，管理者必须要有意识地调整自己的“焦距”。就像相机自动对焦一样，在不同的情境下，面对不同的人，拿捏的刻度是不一样的。要时常提醒自己，当下的互动模式是否正确？如果觉得“卡卡的”，通常就意味着需要调整。
担任主管本身就是一种修炼。许多人年轻时认为自己学历高、业绩好，理所当然应该晋升。晋升后才发现是自找麻烦，要学的东西太多了。Michelle 认为，担任主管真的需要有“大爱”。带团队就像教小孩，既然决定了要坐在主管的位置上，就必须负起责任，不能占着位置又不停抱怨。现在的社会，不带团队也可以过得很好，一旦坐上了这个位置，就应该把团队看作自己延伸的一部分，尽全力去帮助他们。
跨地域范围与说故事能力
对于影响范围的讨论，涵盖了内部与外部。在做计划时，过去常分析外部竞争者、合作伙伴和重要关系人。但近年来，由于信息透明化，“不相关的网民”也开始进入清单，成为被重视的对象。因为员工或网民随时可能在网络上发布关于公司或主管的信息（例如匿名吐槽），这会反噬公司。因此，在关系与影响力上，需要注意的事情越来越多。HR 或业务伙伴（Business Partner）需要看到大家平常没时间注意的东西，适时提出供讨论。
在第四单元关于“地域范畴”的讨论中，涉及了全球化与在地化的管理。谢文宪提到，外国主管在决策模式、为人处世和奖励方式上，与台湾主管有很大的不同。书中特别提到了“说故事的能力”（Storytelling）。
Michelle 从自己的经验出发分析，台湾人相对而言想要当“好学生”，想要达标，因此在看待事情时相对保守，喜欢寻找标准答案。在设定年度目标时，台湾员工通常会说“不可能，做不到”，试图把目标压低，以便最终能超越目标拿到奖金。这也是为什么每年老板都会开玩笑说“每次都说不可能，结果每年都超标”。
相反地，老外主管往往很会“画大饼”。虽然有时被认为做不到，但他们依然能步步高升。这背后的核心差异在于如何看待“做不到”和“犯错”这件事。台湾的教育倾向于“错误趋避”（Error Avoidance），害怕达不到目标；而西方的教育更鼓励勇敢追求，不怕犯错，去寻找不同的可能性。当老板要求增加 10% 的目标时，台湾员工可能会找各种理由拒绝，而具有西方思维的人则会说“可以做到，但需要具备哪些条件”。这其实是沟通方式和底层思维的差异。
不同产业间也存在差异。例如，业务单位因为需要追求业绩，通常比较会画大饼；而像 HR 这样的单位，则需要考虑合规与风险。尽管立场不同，但在台上讲话时，如果说故事的能力较好，效果会截然不同。台湾人擅长讲规矩、讲道理，但在说故事这一块，确实需要向外商或西方的主管学习。管理框架没有绝对的标准答案，重点是强化自己的优势，补足弱项。
个人使命与大爱
谈到最后一点——个人使命（Purpose）。当领导者达到最高位时，考验的不仅是能力，更是格局，包括雄心壮志、抱负和政治家的风范。许多主管的养成过程只是在模仿过去老板的做法，没有机会去思考自己是否真心自愿承担这个角色，而是被推着走。因为想要赚更多的钱和升迁，他们没有选择，很容易陷入“英雄主义”的模式，只关注个人的成就。
《系统领导》这本书鼓励领导者走向“政治家风范”的极端。在这个位置上，领导者必须跳出个人利益，去考虑如何扩大影响力圈，影响整个社会和组织。经营一家公司不是为了个人，必须具备政治家的风范和格局。
寻找自己的 Role Model
关于心目中的典范（Role Model），Michelle 分享了她前一家公司的一位 HR BP。他是一位非常不典型的 HR，走在时代尖端。因为他不在台湾，Michelle 每周需要与他进行 Weekly Updates。每次开会时，他可能在公园里，背景有鸟叫声，或者在沙滩上。他经常鼓励说“我们要 Work Hard，但 Play Hard 也一样重要”。
这种类型的主管让 Michelle 大开眼界（Eye-opening），她突然发现，并不是只有紧绷地一直工作才能获得成功。这位主管让她理解，没有任何事情是“只能这样做”的，可以用很多不同的形式去完成。他是一个非常“松”的人，但依然能把事情做好。谢文宪也认同这一点，他常对合伙人说压力太大，其实轻轻松松也能达成目标。从主管的角度看，只要员工能交付该有的成果，看起来很轻松也是一件非常棒的事情。
最后，Michelle 推荐这本书给那些未来想要带人，或者现在正在带人但觉得处处卡关、时间不够用、觉得公司要求太多、永远做不好的主管。这本书会提供一些方向，帮助你在某个面向上找到调整的策略。
谢文宪总结道，领导是没有标准答案的。这也是为什么《系统领导》被称作 System Leader，它提供了五个方向的框架。在茫茫大海中，这五个方向可以成为主管学习和思考的浮木。最重要的是，如果领导者能够找到个人的使命，无论是年轻、中生代还是资深的团队成员，都会有一个明确的方向。无论是以何种形式（在公园还是在沙滩），只要让员工感受到你在系统领导的五个方向上的实力是精准的，你的领导力就已经进入了一种系统的模式，是可以被复制和学习的。