《系统领导》与高阶管理思维
这本书其实非常特别，谈到了《第五项修炼》的实战版，也是系统领导的思维，在冲突的目标中做出最佳的决策。今天邀请到的来宾是我认识他大概十多年之前在外商担任人资总监，而且我们的缘分到现在为止还一直维持着。
前几天我听他在另外一个 podcast 节目上面谈到跟领导相关的书籍，虽然说是一个很轻松的对谈，但我觉得惊为天人。我就马上约他，说：“哎，我有一本书蛮适合你。”他说他看了非常喜欢。今天邀请到的是李晓炜（Michelle），请 Michelle 跟听众朋友打声招呼。
Speaker 1: 大家好，我是 Michelle。我过去的资历里面，在不同的产业有过经验，然后都在外商，都在外商，都是 HR。
Speaker 0: 都是 HR 哈。所以其实我认识你的那家公司，其实是跟酒相关的产业。当然我相信在外商你也看过很多国内或者是国外的，不管 vertical 或者是平行单位的组织的主管，非常多的类型。我想请 Michelle 简单提一下这本书，你看完之后你的综合感觉是什么？
所以我觉得他是蛮全面，我没有觉得说某一个部分我不同意。然后我也特别喜欢他一件事是，虽然这不是他主架构里，可是他在书里面第一篇蛮前面的章节，就写到失格的领导，就是正面表列、
Speaker 1: 那我们过去在谈领导的确好像都假装不会有失格的领导一样，可是我们都会去强调说你要做这些这些这些就是好的事情，可是常常忽略了其实这个不是功过可以相抵的。就是你只要做某些事情，的的确确就是会被认为是不 qualified 的领导。我很喜欢他这个概念，然后才往下带到他的……
优先顺序的权衡与人才布局
Speaker 0: 好，所以你一刚开始谈到冲突嘛，也谈到了这个失格。当然我们就从冲突跟失格这个题目来问。因为我个人觉得包含像执行业务跟追求创新，好像你在追求绩效跟追求创新的过程中难免会有这些优先顺序。因为书里面谈到的是 prioritizing，包含像高阶主管最大的敌人跟压力其实也不是工作态度，但是他每天都不知道要选择做些什么事情。这个篇章你可以跟大家分享一下你的看法？
Speaker 1: 因为我觉得那是万一……一万件事情里面最重要的事情。那用我自己的语言，我会比较像是你有没有那个自动对焦的能力。自动对焦的能力就是的确我们每天有太多的事情在发生，有些时候你会追求短期的绩效，有些时候你追求长期的绩效，那你怎么在这里面找到——它是一个光谱嘛，也不是 0 与 1。那你怎么在里面找到最适合的落点？我觉得这个蛮有趣的。
那这个在外商其实也很常发生啊。我们每天都听到很多，因为我们会做什么？简称为 MBR、QBR。
Speaker 0: 解释一下什么 MBR？
Speaker 1: 就是 monthly business review，以月为单位。
Speaker 1: 然后再就是半年的 review，然后再是一年的 review，然后还有 multi-years，还有 long range plan。
Speaker 1: 那可能 MBR、QBR 看得比较是本年度嘛，比较聚焦在你今年能不能做到；那长的可能会做到三年、五年。所以其实的确我们在日常中都会碰到大家觉得很冲突。
Speaker 0: 书里面谈到包含可能短期目标跟长期目标，还有创新跟执行的关系。当然我想请问一下，我不知道你过去有没有类似像这样的经验，包含短期可能会被骂，或者是你坚持做一些人才的布局，可能是对公司整体是有帮助，但是现在就是缺人啊。那有时候我是不知道 HR 的想法，有时候就没有人，那你现在这个人看起来也差不多，虽然不到一百分，大概六十分可以用。那如果用人单位天天一直叫叫叫，那对你来讲，你这种抉择你会怎么去看？
Speaker 1: 进来就可以用。那时候我们就用一些数字去卡控，然后就要求他说，比如说你不能再找高职级的人，你要找比较 junior 一点的人。那那个用意是希望他能够培养内部接班人嘛，你的梯队才会上来。不然所有人都卡在同一个 level 里面，其实是很不健康的。但这件事情一定会招致抱怨，
Speaker 1: 一定会。因为对主管来说：我为什么要即战力？就是因为我不用训练嘛。那你现在要我找 junior 的人，他要么觉得就是他做不到我要求的事，要么就是我没有时间训练，那你就会有很多的摩擦。
团队管理：强势领导与同理心的平衡
Speaker 0: 所以在这里面可能就会面对，不管是你跟用人单位的压力，或者是你刚刚所讲这种对抗或冲突产生。所以其实这本书的作者当然也特别点出来像 priority 当中你要注意的事情。
当然第二段我们谈到团队管理，因为团队管理的书其实我们也看了很多跟 people 有关。那现在的员工到底愿不愿意被强势领导？因为书里面出现这个字的时候，我就想台湾的状况可能跟美国很接近。比如说我现在我儿子这一辈二十七八岁的人，如果是像我这种比较强势的主管带，他可能根本不甩我。可是有时候这种主管他到了一定程度之后，他也没有离开那个位置。这里面其实谈到了非常多的例子，愿意跟大家分享一下这里面你看到的内容吗？
Speaker 1: 对对对，所以它其实是在天平的两端。是的，过去我们被教育长大的过程里面，的确不太在意同理心，比较在意的是你要能够 deliver，你要能够交付，
那现在因为整体环境在转变，没有人愿意这样被对待的。而且我觉得很多的网络上的讯息会告诉大家、会教育大家说你不可以这样被对待，你知道你这样是不对的。所以我觉得那个讯息越来越透明以后，让整个管理难度变很高，那会有很多的抱怨。因为过去的主管他转不过来，他就会抱怨人难找啊，现在的人就是碰不得，什么草莓族，现在是在颠覆职场的。
但是我觉得核心还是在……我觉得这跟供给需求有关，坦白讲过去人力是供给大于需求嘛。
所以其实书里面谈到跟员工管理有关的光谱的两端找到一个平衡点，其实是一个我觉得对主管来讲是一个很大的修炼，很困难。
Speaker 0: 我把强势这个字眼稍微修正一下。不是说我们以前看到像阿兵哥的那种强势，或者是业务单位主管一定要很强势。因为有时候随着环境去做因应调整这种领导能力，我觉得 versatile 你自己要很多变。要不然老板只有一种管理模式的话，员工早就全部跑光了嘛。
我是觉得有时候那些年轻人，你只要抓到那个痛点，或者顺着那个毛摸，年轻人的带领他们产生的结果其实不会比资深的人差。
Speaker 1: 没有错。所以我觉得应该这样讲，其实本质上你要能够交付结果跟同理心是不冲突的。这 remote 很像在亲子教养上面，你要给他规范，但是你也是要让他觉得他被爱、被接住嘛，是一样的道理。这两件事情是不冲突的，其实是可以做到的，只是过去我们不相信可以做到。那现在只要你相信，然后他在一收一放之间只要你拿捏得好，其实这件事情是可以做到。
从外商人资到亲子教养的心态转变
Speaker 1: 对，在很早期去问同事，大家会很害怕，女生会很害怕。那个凶是我可以举一个例子，所谓强势我强势到什么程度：比如说有一个同事，我今天发 email 给你说交办这件事情，然后你没有回我，没有回应，那我可能明天再发一个 email follow up，“Any updates?”我就每天发，发到他崩溃，我也崩溃。
Speaker 1: 在办公室里面啊！在很早期的时候，就是在办公室里面每天朝夕相处的同事。但我当下我必须要说这是你的 belief，因为我当下就觉得就是要把事情做好啊，那你就是没做好啊，所以我就是要抓着你把这件事情做好，那是我的责任。
一直到后面有了小孩以后，我觉得的确内心会被软化一些。而且你会突然发现，在跟小朋友互动的过程里面，你会发现什么叫做以前说的“先处理心情，再处理事情”，我以前才不相信。我那时候老师在上面讲，我心里想说怎么可能，你事情没做好我才不跟你谈心情。
但是现在的确会有那个经验回来告诉你说，你先把它毛摸顺，摸顺以后一切好谈。这个顺序很重要，其实我们最终要达到的目标是一样的，该做的事情也是一样的，只是你把它调整一下顺序，效果会差很多。
Speaker 1: 一定要不一样。然后我觉得有一件事情要先厘清，我们常都会觉得我的起心动念是好的，我是为你好，就是那个 intention 你的意图是好的。
Speaker 1: 不行，而且要明白的是你的意图是好的，不代表你的结果就是好的。Intention 跟结果之间其实是没有正相关的。你的意图是好的没有错，可是那不是借口跟理由，不是你这样对待别人的理由。
不同的人之间的确要更有意识，这其实某种程度也是那个自动对焦的概念。你在看到你拍的这个照片，你要能够知道说我现在的焦距要怎么抓、我拍到那个人，然后甚至同一个人在不同情境下，其实你的拿捏程度是不一样的。
担任主管的自我修行与团队心态
影响范围：从内部到外部与网络声量
Speaker 0: 好，书里面当然也谈到了这个影响范围。当然我如果自己是 individual contributor，我一个人把我自己顾好，然后公司给我的 KPI、业绩目标什么都达成，那我不要带人其实也没差。说实在，很多人还会讲说：“我当了那个主管之后，我一个月可能只多五千块或者八千块，我宁可不要把那个钱赚，我好好做我的业绩好像也可以。”
当然对于影响范围这个第三趴来说，谈到的是内部跟外部。就是我不知道 HR 你在找人，或者是你以前负责的这个 function，在这内外部的调整跟影响范围这个单元当中，你可以跟大家分享的内容有什么呢？
Speaker 1: 我觉得过去大家在做计划好了，这是比较我们在做计划的时候会去提到。比如说你要去分析说你的外部竞争者、你的外部重要关系人是谁，然后你的策略啊、你的一些 action 是什么。那回到这几年，因为我觉得变化很大，可能还需要除了这种什么竞争者啊、合作者、重要关系人以外，有一件事情可能慢慢也会进到清单里面被重视的，就是不相关的网民。
Speaker 1: 哎，因为现在所有的东西都透明化了，什么东西都公开上网了。那一个主管好了，可能也许你觉得说：“哦，我们是 B to B，我又不对消费者。”可是你要知道，所有人都跟网络是有连接的。他只要上去抛一个公司的什么事情，他上去抛一个主管的什么事情——
Speaker 0: 这有点像是你要负责去 take care 一些员工关系，或者是外部对你的评价就对了。
Speaker 1: 还有一个是竞争。因为有些时候如果你的角色是落在 business partner 的话，因为你会跟进一些业务会议嘛，那我们的角色就有点像是看到一些大家平常没有时间去看的东西。对，那我们就会适时地提出来说：“哎，我最近看到什么什么，是不是我们需要讨论的点啊？”是什么之类的。
跨文化管理与“说故事的能力”
Speaker 0: 好，那你谈这一题更是，因为他谈到地域范畴了。因为我自己的工作经验也只有六年的时间在外商，其他都是 local 的公司。我自己当然对这一趴第四单元我有很大的启发，我待会儿听听看你的想法。因为对于我来讲，像这种全球化或在地的东西，人的观念其实是一致的。可是老美或者是像我以前老板是澳洲人，他们的决策模式、做人方法，然后他给我的奖励或者他讲话的那个样子，就跟台湾的老板讲话不太一样。在这个趴当中有没有哪一个，比如说你想到的过去你的主管或者是你的部属，他可能是外国人，有没有什么能力上是这本书里面提到他做得很好，或者是你觉得他需要加强的地方？
Speaker 1: 对，那我我自己以前也会这样想啊。那后来我比较看透一件事情，是我觉得这根本来自于我们怎么看待做不到跟犯错这件事。我们倾向于错误规避，就是我不要做不到。然后可能在比较西方的教育或者在不同国家的教育里面，的确他们是属于比较勇敢追求的那一种，就是我不怕犯错，但是我要去找到很多不同的可能性。所以我们单讲说在 negotiate 那个年度目标的时候好了，可能老板说再加十趴，我们可能就说：“不行不行不行不行。”然后就会给你一堆的理由。可是可能换一个角色来，他可能就会告诉你说：“哦，这是可以做得到，但是要有一些什么样什么样的条件。”那其实它就是沟通方式不一样。
Speaker 0: 那我冒昧问一下，这跟你以前待的产业有没有关系？像比如说以前以我来讲，我大部分都带业务单位，金融业业务单位、房地产的业务单位，然后 B to B 的业务单位。业务单位就是会画大饼的，因为你如果不画大饼，我们哪里有钱赚，哪里会有奖金可以领。可是如果换到像一些我接触到很多中小企业，或者是必须要脚踏实地、一步亦趋，然后一步一脚印的公司，说不定他们可能不这样想。你觉得有关吗？
Speaker 1: 它其实是一个光谱嘛，所以要看我们的落点在哪里去做比较。但是如果今天是以外商——就是我台湾要跟不同世界的人、不同文化的人来做比较，我觉得台湾人的确是偏保守。那的确落回到台湾，我在看待不同部门的时候，因为他的职务的特性，的确他还是会有比较的刻度上面。那我必须要讲，放回到台湾，对业务部来说——从我是 HR 的角度，当然会觉得业务就很会吹啊，就是什么东西都先答应了再说啊，要不然呢？然后 HR 可能就想不行，我会犯法，对不对？他等一下就被劳检，等一下就干嘛，对不对？
个人使命与领导格局：英雄主义 vs. 政治家风范
我觉得以前因为没得选，所以你会看到在位置上的人，可能要么就是很英雄主义，要么就是很政治家风范，那比例其实还是英雄主义多一点。我觉得的确你如果已经在那个位置上了，某种程度要拉回来想想。我觉得在这书里面讲的，他比较鼓励政治家风范的这一端走哈。虽然说我们会有所谓甜蜜点，但是的确在这件事情上面，你可以感受出作者他的 preference。那我觉得的确是因为扣回到就是我们在带团队或者是在经营一个公司好了，你不是为了你自己嘛，它有很多不同层面要去看，那必须要是政治家风范。
职场榜样与工作态度
Speaker 1: Role model 就是我前一任公司当初 hire 我的那个 HHRBP。
Speaker 1: Yeah，他很不典型的 HR 哦，然后我觉得他是走在时代尖端的 HR。我这样讲好了，我每周都要跟他 1-on-1，因为他人不在台湾嘛，他要了解台湾的状况，所以我们是有 weekly updates 的。我每次跟他开会，要嘛就说：“Eva，我现在在公园里，你听得到那个鸟叫吗？”
Speaker 1: 然后他很鼓吹——我常常在对谈中我就跟他说：“我们要 work hard，我们要 work hard。”他说：“Play hard 也是很重要的。”那我的确在他身上，遇到这种型的，我的确非常少见。但是我的少见在他身上打开了一片窗吧，我觉得比较像是 eye-opening，就是突然发现说，其实也不是只有很紧绷地一直工作你才可以成功。
Speaker 1: 是，没有错。那从主管的角度，有些时候主管他会觉得说：“我看你很闲啊。”就见不得别人闲有没有，然后就觉得说他是不是事情做不够多。但是其实我比较能够从另一个角度去切入，是说回归到他能不能 deliver 该有的。但是如果看起来很轻松，也是一件很棒的事情。
结语与推荐
好，最后我想为这本书来做一点点我的个人的注解。因为我一开始看到这本书的时候，我觉得领导是没有什么标准答案的，它书名就是《系统领导力》啊。那我个人发现，其实这五个篇章或者是五个单元，我个人看得蛮有感的。原因是因为茫茫大海当中，其实我也找不到什么浮木，如果有一天我要进入一个新的公司，我有什么新的学习方向。但是透过这个作者他的写法，我个人觉得这五个方向其实的确有一些内容是方法，很值得大家去思考。虽然有一两个篇章——