欢迎收听“对话领导力”节目，本节目由领导影响力学院与天下文化共同出品，与顶尖领袖对话，从经典书籍出发，探索领导的智慧与管理心法。我是主持人梁晓华。
AI时代最重要的学习能力
主持人: 在我们上一集的节目当中，我们邀请到的是企业有名的萨提尔教練（Satir Coach: 一种以萨提尔模式为理论基础的教练方法）陈茂雄老师。在上一集节目中，老师分享了《与成功有约》这本书，其中以终为始（Begin with the End in Mind: 史蒂芬·柯维《与成功有约》中的第二个习惯，强调在行动前明确目标和愿景）和要事第一（Put First Things First: 史蒂芬·柯维《与成功有约》中的第三个习惯，强调优先处理重要但不紧急的事项）这两个习惯对老师影响很深。我还记得老师最后留了一个功课给大家，就是如何写人生使命宣言。老师，今天很开心又邀请到您。以防万一有些人不认识老师，我们先跟大家再次打声招呼。
陈茂雄: 我又来了。
主持人: 老师是一位企业界非常有名的企业教练和企业顾问，做萨提尔教练非常多年。老师，我们在上一集的节目当中，我自己也是深受感动。老师提到的这本书里头的几个习惯，您应用了二十几年。当你开始学习到这些习惯，尤其是上一次的人生使命宣言，对我印象很深刻，就是把大目标变小目标。小目标，其实我觉得企业也是一样的，企业管理也不能靠口号，也不能只有靠愿景，它其实还是得要把这个愿景变成目标，目标化成行动，行动还要每一周去回顾。我觉得其实跟人生、跟主持都是一样的。
主持人: 在上次的节目当中到现在，我觉得我们还是继续再聊一下书里头的一些习惯。既然两个习惯就能够影响一辈子，所以我想继续聊。上次的这本书，加上我自己这段时间也一直在研究AI的趋势底下，到底对于我们所有人会产生什么样的改变。我觉得不管是在国外各式各样的调查，或者是前段时间《经济学人》、世界经济论坛都有分享到，其实未来的领导人或未来的工作者，最重要最重要的一个能力，就是这本书讲的最后一个习惯——不断地更新、不断地学习的能力。老师，因为您自己是教练，您也不断地在协助各式各样的学员、企业高阶主管，所以我想问老师，如果像这本书或者是大家的分享都说，不断学习、不断更新是最重要最重要的一个能力的话，老师有没有觉得，您自己觉得，如果我们要不断地学习，到底最重要要不断学习的能力是什么？
陈茂雄: 我就说我的偏见。
主持人: 您的偏见，没问题。
陈茂雄: 我的偏见就是，要学习的就是两个事情：一个就是提升自我觉察（Self-awareness: 认识并理解自己的思想、情感、行为模式和信念的能力）的能力。
主持人: 刚好是老师的专业，OK OK，难怪您说偏见。是啦是啦。
陈茂雄: 然后第二个就是学习教练式领导（Coaching Leadership: 一种通过提问和引导，帮助团队成员自主发现问题并找到解决方案的领导方式）。这是我的偏见的原因，就是因为我自己发展的两门课就是有关于这两个主题的，而且我教了这两门课十几年了。
主持人: 而且老师就只有教这两门，就是自我觉察跟教练式领导。老师可以说明一下，为什么您觉得这是您觉得我们最应该学习的能力吗？
陈茂雄: OK，那先从自我觉察开始。我注意到很多知名的国际大企业，他们都会定义员工或是高阶主管应该有什么核心职能，应该有什么Competency（核心职能）。很多你就会看到Self-awareness（自我觉察）会出现。
主持人: 有，我在研究国外的这些重要的EMBA课纲的时候，我有发现就是说，他们的第一块模块都是自我认识、自我觉察、自己角色，好像很多都是现在越来越重视。
陈茂雄: 也有一些人把绩效考核办法里面，那个自我觉察还当作是绩效考核的一个项目。
主持人: 有，没错。
自我觉察：认识惯性与信念
陈茂雄: 但是我从我自己出发，一开始我也觉得这个东西太抽象了，对不对？很难，我到底要做什么才能够有自我觉察的能力，或是提升自我觉察的能力？我学了心理学就给我很多的启发，然后我就觉得说，我现在清楚了，我要把自我觉察的定义要把它具体化，然后我希望能够再提供一些工具。这个也跟《与成功有约》有关，你看他就是有七个习惯，然后他就提供一些工具，要不然我们就是只是理解理论，太困难了。
主持人: 对。
陈茂雄: 所以我就发展出这个课程，就是说我要把自我觉察具体化。譬如说，自我觉察的定义是什么？自我觉察的定义就是说，第一个认识我们自己的惯性（Habitual Patterns: 个人在特定情境下倾向于重复的行为模式）。我们每个人都有一些惯性行为，那会维持这种惯性，一定是因为这个惯性对我们有好，才会维持。
主持人: 老师可以举例吗？什么叫做认识自己的惯性？
陈茂雄: 应该要交代的就是说，我这两个课程都是用萨提尔模式作为理论基础的。
主持人: 老师的专业。
陈茂雄: 因为我先学了萨提尔，然后我把它应用到企业界来。那以萨提尔来讲的话，对于人的模式惯性，他主要谈的就是说，我们人常见的盲点就是在两个地方失去平衡：一个就是自己跟他人失去平衡，另外一个就是感性跟理性失去平衡。
主持人: 自己跟他人，感性跟理性，OK。
陈茂雄: 那所以自己跟他人失去平衡的话，就会有两种类，一种是讨好型（Pleaser Type: 萨提尔模式中的一种应对姿态，倾向于忽略自身需求，过度关注他人感受和期望）。讨好型就是比较忽略自己，对不对？很想照顾别人，很想帮助别人等等，但是到最后却委屈了自己，甚至或者最极端的是什么？一辈子汲汲营营，非常辛苦，但是都在帮助别人完成别人的目标，自己的目标一点都没达成。
主持人: 我常常看到这种。
陈茂雄: 是啊，照顾家庭啊，照顾学生啊，退休的时候才发现说没有自己。对。那另外一个，另外一边的就是失去平衡，就是忽略了他人，忽略了别人。那他称之为指责型（Blamer Type: 萨提尔模式中的一种应对姿态，倾向于将问题归咎于他人，以自我为中心）。那指责型我们可以看成是自我中心的人，都是别人的错。
主持人: 对。
陈茂雄: 或者是说，我的目标最重要，为了达成我的目标，我可以委屈别人，我可以牺牲别人，甚至我可以伤害别人。那比较极端，我们最近会看到的，就是那种会霸凌别人的那些主管。那这个就是自己跟他人失去平衡。
陈茂雄: 然后理性跟感性失去平衡就是，有的人就是太过于理性，有的人太过于感性。太过于理性是怎么样呢？那我就举我自己的例子，那我学了这东西我才发现说，我才恍然大悟，为什么我以前跟太太常常会一个小事情吵得翻天覆地。那是什么情况呢？就是我太太因为一件小事生气的时候，我就会想尽办法要说服她，这种事情不值得生气。
主持人: 结果更生气。
陈茂雄: 对啊，你马上就反应出来。结果她就最生气，她又更生气，然后就小事变大事这样子。我又坚持说这个就是小事，不值得生气。那我学了这东西以后，我就知道就是说，原来我们要这样思考，就是人脑同一个时间只能放下感性或者是理性。当我太太的脑子里面充满感性的时候，我的理性是进不去的。所以要让她感性离开，我的理性才能够进去。所以我要开始调整，我不要再像过去一样那么理性，要有一些感性。所以我们知道自己的惯性，你是讨好型还是指责型，还是超理智型（Super-reasonable Type: 萨提尔模式中的一种应对姿态，倾向于过度依赖逻辑和理性，压抑情感），类似像这样。然后接下来我要提供一些工具给大家做改变。
主持人: 譬如说，那是容易改变吗？如果他已经是养成了一种惯性，这个容易改变吗？
陈茂雄: 这个我就要提到“知识就是力量”。就像我刚刚讲的，我本来一直以为理性才是最好的，对不对？可是我经过这样子的，我知道这个概念，感性、理性充满大，等等这些东西，所以我就改变，而且这个改变不是太难，是蛮容易的。只是不知道而已，当你知道了其实是容易做的，就不一样。
陈茂雄: 我在这个课程里面，我会提到就是说，一个概念就是说，当我们有坚强的信念的时候，我们会做出夸大的反应（Exaggerated Reactions: 萨提尔模式中指个人在特定信念驱动下，表现出与情境不符的过度情绪或行为）。我们容易做出夸大的反应。
主持人: 什么意思呢？
陈茂雄: 好，也许你有没有这样子的经验就是说，你为了一件小事发了一顿脾气，然后你就事后很后悔，就告诉自己以后千万不要再这样子。
主持人: 我很常。
陈茂雄: 对啊，然后……
主持人: 我只要出错我就抓狂。
陈茂雄: 对嘛，然后那你就提醒，你就告诉自己不要再犯。可是当那个情境再出现的时候，你又重蹈覆辙了，对不对？那我就说如果，这个大家可以自己检视一下，有没有这种情况。如果有这种情况，那可能就是你有一个坚强的信念在作祟。
主持人: 可是坚强的信念，比如说，假设我觉得纪律很重要，或是我觉得这个品质很重要，这不应该是事情吗？那这个信念有什么问题呢？
陈茂雄: 对，很好。那萨提尔说，这个我们所有的信念，像你刚刚讲的这些纪律啦、品质啦，或者是说要使命必达啦、要诚实啦、要有忠诚啦、要有礼貌啊等等这些，没错，都是好的信念。但是会让我们、会给我们惹麻烦的，其实就是僵化的信念（Rigid Beliefs: 过于固定、缺乏弹性的观念，可能导致不适应或夸大的反应）。那什么叫僵化的信念？就是永远一定要。举例来说，我常常用这个例子在上课的时候，就是说，诚实是一个好的信念，但是如果你永远一定要诚实，可能就会给你带来麻烦。譬如，你的太太换了个发型，买了一件新衣服，问你是不是好看啊，你傻傻地讲实话，说不好看。
主持人: 对啊。
陈茂雄: 人家好心送你一个东西，你就说，我不喜欢吃这个东西，你拿回去吧。那是不是讲真话？是。但是有没有必要？没有必要。所以，所以我在这个课程里面提供的方法就是说，就是譬如说，第一个先讲这个概念，对不对？坚强的信念会让你做出夸大的反应。你刚刚讲到品质，对不对？什么叫夸大的反应？就是品质很重要，或是追求完美的那个信念。那它的夸大的反应是什么呢？就是一个部属交了一份95分的报告，他95分完全不提，他只聚焦在那个5分。你这个地方什么标点符号用错，你怎么样没有做品质检查，你等等这些。那这个主管的出，点是什么？这主管的出，点是希望部属能够重视品质，能够重视细节等等。但是他这样做的结果，往往反而让部属放弃。反正你都会觉得我怎么做，你都觉得不好，你都觉得不够好。那有些父母也的确这样子，有些小孩子之所以会放弃，那就是因为我不管怎么做，都没有办法满足你的期待，所以最后就会放弃。
陈茂雄: 所以我所谓夸大的反应的意思，就是说，一个就是说，你的反应跟多数人不一样。多数人看到95分的报告，很满意，很开心，称赞一番，对不对？你却是去挑剔。第二个定义，夸大的反应的第二个定义就是说，其实你这个反应会让你反而达不到目标，跟你的目标违背，背道而驰，对不对？你想要他们品质更好。
主持人: 对。
陈茂雄: 但是结果他们放弃。
主持人: 所以老师我整理一下，就是说，刚刚我们提到就是说，这本书提到的要持续学习，老师觉得第一个，您觉得现在要学习最重要一件事情，其实是自我觉察。那自我觉察里头，老师提到两件事情，就是说，平常要觉察的是自己有什么惯性。惯性老师大概提到就是说，这个当然大家可以去上老师的课，或是看书，就是刚刚提到老师说，先觉察自己是不是一个讨好型，就是事事都是以别人为主，忽略了自己。或者是刚刚讲了指责型，就是什么事情都别人的问题，不是我的事。或是刚刚讲老师说的，这个过于理智的人，什么事情都是讲理讲理讲理这种的。就是这几个是老师提到第一个要觉察自己是什么样的类型的惯性去主宰自己。第二个老师提醒的是说，觉察是觉察信念，对吗？就是你有一个一直都相信的事情，你觉得应该要有礼貌，应该要有纪律，应该……就那个“应该”变成你长期以来相信的那件事情，然后就变成永远一定要。
主持人: 对。所以老师的意思是说，一个是觉察自己的惯性，一个是觉察自己相信的这件事情，是不是造成了自己坚定的觉得说“永远一定要”。这两个是老师觉得惯性跟信念是老师觉得我们应该要自我觉察的。但我想要先问老师的是说，觉察这件事情对我们有什么好处呢？比方说假设我知道说，我就是个讨好型，我都是先想要服务别人，先想要照顾别人，这有什么，觉察这有什么，对我什么关系呢？
陈茂雄: 譬如说讨好型，其实你刚刚已经讲了，对不对？如果你一辈子辛辛苦苦、汲汲营营，到最后都是在为别人，然后……
主持人: 所以老师的意思是说，更早觉察到这点是吗？不要等到有一天。
陈茂雄: 是，OK OK。所以跟上一集节目老师讲的很像，就是很多事情是你一开始就要先设定好的。所以觉察这个的好处是让我们理解是说，我现在的行为有一种惯性。那老师刚刚也提到，当我们觉察到的时候，其实并不是不可能改变的，我们还是有可能改变，只是我们不知道跟没有意识到，对吗？
陈茂雄: 那其实我这个课程的名称叫做“从自我觉察到发，影响力”。所以刚刚讲的当然是长期，但是在短期，你如果是一个讨好型的主管，会产生什么问题？就是你没有办法有效地要求部属，所以你的团队的绩效就不会好。当你觉察到自己是讨好型的时候，你也会看到那个结果是不好的。
主持人: 对。
陈茂雄: 那你可以用一个……
主持人: 对，然后这就讲到盲点了，对不对？
陈茂雄: 讨好型的主管可能他有一个信念就是说，我只要善待别人，别人就会涌泉以报。我只要好好对待他们，好好的沟通，他们应该就会有好的成绩。
主持人: 对。但是……
陈茂雄: 所以他的盲点就是说，我已经这样尽心尽力了，对不对？你们怎么还不做呢？
主持人: 对。
陈茂雄: 那他的盲点是什么？他的盲点是说，那大概是我做的不够，要求的不够多。不是要求别人，是要求自己不够多。
主持人: 我常常这样，就是干脆自己做多一点好了。
陈茂雄: 对。但是其实他要改变的是，他要学会要求别人。
主持人: 所以讨好型反而要练习的是要求别人。
陈茂雄: 对。而不是事事都自己做。
主持人: 对。所以这好适合每一个妈妈喔。
陈茂雄: 对啊。所以我们这个又是知识点，对不对？就是我们让学员知道就是说，对，你一直很疑惑，对不对？你这样尽心尽力，为什么，为什么你的部属都没有好的结果？那你盲点出在哪里？盲点不是，盲点是在于你做太多，不是你做太少。你自己做太多，要求别人太少。
主持人: OK。那有这个发现，他可能就有动机改变，那我们就有提供一些工具让他改变。我相信大家对这个应该是充满了好奇，鼓励大家去上课比较快，因为我们这个节目时间有限。
教练式领导：从指导到提问
主持人: 那老师刚刚提到第二个，您觉得大家应该要持续学习，可不可以跟大家讲一下，什么叫做教练式领导？教练式领导，这跟我们传统所谓的這個指导领导（Directive Leadership: 一种直接给出指令和解决方案的领导方式），那个差别是什么呢？
陈茂雄: 教练式领导相对的概念就是指导式领导。那指导式领导的意思就是说，如果别人来问你问题，你就告诉他说，你就告诉他答案，甚至你告诉他说，你照着1、2、3、4、5这样去做，就可以解决你的问题。
主持人: 现在AI就可以这样了，你问了就给你答案。
陈茂雄: 那这个就是指导式的领导。那教练式的领导是说，别人来问我问题的时候，我不告诉他答案，我想办法让他自己找答案。那用什么方式帮助他自己找答案？就是用问问题的方式帮助他自己找答案。这种能力的重要性在哪里呢？我在上课的时候，我开始通常就是会放一段影片，然后这影片講的是一个专案经理，他的专案进度落后了，他的主管就来跟他讨论怎么办，对不对？然后呢，谈完以后呢，那我就问学员就是说，各位认为刚刚影片当中那个主管，他的表现怎么样？如果你给他打分数，大家都给他打高分，7分、8分、9分，还有10分的。那第二个我问大家说，各位觉得那个专案经理，也就是那个部属，他想不想把事情做好？大家都说他很想把事情做好。那第三个问题就有趣了，我问大家就说，那各位认为经过这番谈话以后，那个专案经理会不会改变？那大家都说不会。
主持人: 不会改变。
陈茂雄: 那我就说你们有没有看到一个有趣的现象？你这个主管做得非常好，意思是什么？你给他高分意思是什么？如果你自己来做，做到最好的时候，也就是这样子。但是你的部属却不会改变。那原因是什么？那主管能够做什么？那我就带出来就是说，那个影片当中，那个主管还是基本上用的是指导式的领导。所以我就说，那那个指导，他给的指导语是什么？你就是忽略了团队合作，所以你的专案经理才会，你的专案才会进度落后。那个专案经理只重视事，而忽略了人，重视结果忽略过程。那这是主管给这个专案经理的指导语。但是我说，教练式领导是要做什么呢？我们是希望这句话是由那个部属口中说出来的，而不是由主管口中说出来的。所以如果我们能够，我们教练式领导就希望做到，就是说最后部属说：“老板我知道了，原来我的盲点就是我忽略了团队合作的重要性。”
主持人: 老师我，虽然我听完老师刚刚讲的，不管是日常怎么样觉察自己，或者是在带领团队的时候，不要直接给答案，应该要练习的就是引导他们，然后用提问的方式。不过老师我真的要跟您讲，我们在日常工作压力非常大，事情非常多。所以我觉得对一个管理者来讲，其实难度很高。就是他事情都做不完了，赶快去做都来不及了，或者是赶快跟你讲。而且我们都会觉得说，会做到主管通常坦白讲，一定经验也比较丰富，都习惯赶快跟你讲说赶快做这样。所以很难很难做到老师刚刚说的，还慢慢地引导，慢慢地提问，然后还要花时间觉察，我觉得非常困难。我理解老师刚刚提到，这是刚刚讲的《与成功有约》他提到最重要要学习的，但是难度很高。
陈茂雄: 没错。
主持人: 老师可不可以，因为您辅导很多人，我相信您一定有成功的经验。可不可以分享一下是说，那这怎么办呢？我们可以怎么学习呢？
陈茂雄: 我想这个又是一个可能又是牵涉到我一直相信“知识就是力量”。这个知识点是什么？我常常会讲“快就是慢，慢就是快”。那回到我们那个，我们急着要那个不，会有好结果。
主持人: 对，就是你给指导是比较快。
陈茂雄: 在短期来讲比较快，你可能花一分钟就解决了。那你要问问题帮助他找答案，你可能要花一个小时、两个小时、三个小时。那所以短期来讲，指导式领导比较快，可是长期来讲，教练式领导比较有效。最简单的比喻就是，一个你给他鱼吃还是教他钓鱼。那他教会钓鱼以后，你以后就省了，反而就省了很多时间。
主持人: OK。
陈茂雄: 那也有学员在常常就是像你提出来的，我实在太忙了，哪有时间上课等等。那我们就要回到上一集谈“要事第一”。那Stephen Covey说，我们的时间管理可能走向恶性循环（Vicious Cycle: 指一系列负面事件或行为相互强化，导致情况持续恶化的过程），也可能走向良性循环（Virtuous Cycle: 指一系列积极事件或行为相互强化，导致情况持续改善的过程）。那什么叫做恶性循环呢？如果大家还记得那个，就是把事情分成重要而紧急，还有重要但是不紧急。我们就拿这两个象限来说好了。那所谓走向恶性循环是什么意思呢？就是说如果我们不做重要而不紧急的事情，那重要而紧急的事情就会越来越多。或者重要而紧急，你把它看成是Disaster（灾难）就会来。你没有运动，生一场大病。你员工士气不好，他们就老是出错，引起客户抱怨，或是怎么样让公司损失多少钱。没有好的教育训练等等。所以，什么叫做走向恶性循环？就是说，就像刚刚讲的很多人就说我哪有时间去上课，我哪有时间去关心员工，我哪有时间去培养人才，我每天救火都来不及了。所以那个就是你可能已经走向恶性循环了，就是重要而紧急的事情，也就是灾难越来越多，挤压了你做重要而不紧急的时间。
主持人: OK，了解。
陈茂雄: 如果挤压到最后，你的所有时间全部被那个重要而紧急的时间占满的时候，那就是有些人说，我每天一到办公室就是一直在救火，救完一个火又来一个火，一直走。那我们要的是走向良性循环。
主持人: 了解。
陈茂雄: 良性循环就是说，我们来做这些重要而不紧急的事情，然后呢，让我们的整个重要而紧急的事情变少，你又有更多时间来做重要而不紧急的事情。
主持人: 所以老师其实意思是说，虽然我们觉得日常的工作很累很忙，很多压力，但是核心还是刚刚说到的，就是如果没有办法觉察自己，有办法愿意花时间的话，其实我们反而在做的是重要的事，它也许不紧急，但它重要。当我们可以把这些事情做好的时候，反而我们的生活，我们的工作，它的长期来讲，它反而是会往一个良性的循环去走。
领导者的“三顶帽子”
主持人: 那老师上次我们上课的时候给大家那个工具，上次练习的人生使命宣言，大家都觉得很有帮助。那在我们今天当中，因为不管是刚刚讲的这个自我觉察或者是教练式领导，我都觉得是很有帮助的。老师可不可以在今天这个第二集、下集里头，也带给大家一个工具，就是如果大家回去要练习的话，老师会觉得有什么样的工具可以给大家？
陈茂雄: OK，好，就谈教练式领导好了。那教练式领导，我自己经验的累积就是说，我认为一个领导人，刚刚讲到指导式领导跟教练式领导，那其实我认为一个领导人要会戴三顶帽子（Three Hats: 指领导者需要扮演主管、老师和教练三种不同角色），就是要会扮演三个角色：第一个角色是主管，第二个角色是老师，第三个角色是教练。
主持人: 主管、老师、教练。
陈茂雄: 对，缺一不可。那主管做什么呢？主管就是，就是要求、管理。
主持人: 对，管理。
陈茂雄: 把人请进来给他工作，然后追踪他工作做得怎么样，进度、要求。
主持人: 要求。
陈茂雄: 然后要给他打考绩，然后要决定他的升迁薪水，决定他的生死等等。那做主管影响别人的基础是什么？职权（Authority: 基于职位或等级而拥有的权力）。因为我是你老板。
主持人: 对。
陈茂雄: 所以你要听我的话。这是主管的角色。那第二个角色是老师。老师所作所为就是传道授业解惑。传道授业就是把个人的知识（Knowledge: 掌握的信息、技能和理解）经验传承下去，把组织的知识经验传承下去。解惑就是部属碰到比较难的问题的时候，他不会解决，我帮他解决。那老师这个角色影响别人的基础是什么？知识。你才能教嘛，知识跟经验。你知识经验比别人丰富，别人就服气了。那第三个角色教练。教练在做什么？教练其实就一直在提问，帮助他看到他的问题。
主持人: 对，一直在提问。
陈茂雄: 帮助他看到他的盲点。那你一直在问问题，别人怎么会服气呢？如果你能够达到，这就是要学教练式领导的，如果你能够做到两个效果，别人就服气了。第一个效果就是，你问完了之后，他找到答案了。他本来的时候没有答案，可是经过你一问了以后，他就有答案。然后甚至更进一步，他发现他的盲点。那这样别人就服气。好，所以呢，这三个角色就是都要的。那我再简单讲一下，如果你不会扮演其中一个角色，会产生什么问题。如果你不会扮演主管的角色，通常就是那种好人型的，不会要求。
主持人: 刚刚讲的讨好型。
陈茂雄: 对。那影响就是团队的绩效大概不会好，甚至可能连纪律都会有问题。那如果不会扮演老师的角色，我用我的说法就是说，这个团队呢，每一个人都要从零开始，没有人指导，没有传承，对不对？没有教。如果有传承有指导的话，有些人可以从三开始，有的人从五开始往十前进。
主持人: OK。
陈茂雄: 这是老师，不会扮演老师角色的影响。如果不会扮演教练角色的，极端的，响是什么？最后这个领导人变成团队的瓶颈。因为大家都是兵，只有你会嘛。
主持人: 对。
陈茂雄: 没有人比你厉害，一有问题就丢给你。所以你的能力有多大，你的团队就能力就有多大。
主持人: 就反而主管变成自己的瓶颈。
陈茂雄: 对。你一个人带六个人，一加六还是等于一。对。所以，好，那我讲这个概念就是说，我建议大家开始练习，尝试一下。尝试什么呢？你知道这个概念以后，你尝试就是说，以后你每一次跟你的部属讲话之前，你准备跟你的部属谈话之前，你可以先花三十秒、一分钟，思考一下，你这一次要戴哪一顶帽子，还有原因是什么。
主持人: 所以老师意思是说，当我们要面对一个同事，或是要去沟通的时候，先想一下今天我这个moment，我要当的是老师，还是我想要管理，还是我想要当教练，就是要觉察一下，然后决定一下是吗？
陈茂雄: 对。我猜这样子可能就对你已经有帮助了。那当然如果你又学会教练式领导的方法，那就更好了。
主持人: 老师我觉得好棒！我觉得这个这两集对我来讲，我相信对所有的听众来讲，也非常非常有帮助。那这一集当然我觉得应该会对更多的领导者很有帮助。那当然我觉得，其实因为我们都还是在分享《与成功有约》这本书嘛，那这本书的后面，我觉得很棒，就是他提到了是说，所谓的成功还有就是我们学到这么多，不管这些各式各样的习惯，最终我们是要发，影响力的。这跟我们领导影响力学院有关。
陈茂雄: 跟我的课程也有关，从自我觉察到发，影响力。
主持人: 所以我觉得他讲的很棒，就是说其实最终最终，我们都是有一个希望能够发，影响力的这个部分。那他也提到说，发，影响力有两件事情：第一件事情就是自我能力要不断地提升，你才有办法发，影响力。第二件事情就是说，发，影响力的意思是，你对于周遭去产生一个影响的力量。那从不管是刚刚讲的能力的提升，还是对周遭产生这个影响力这件事情，我觉得都从老师今天提到的，就是您认为最重要的学习，就是先觉察自己。我觉得这个可能要给很多领导人一个提醒，大部分我们都会觉得别人，我们看别人比较快，他不好他不好他不好。可是常常会忽略，也许出，从自己出，是自己造成了环境的好跟不好。所以像刚刚老师提到，觉察一下自己有没有什么样的惯性，就是习惯讨好，还是习惯指责，还是习惯过于理性、感性，我觉得都很棒。那第二个就是刚刚提醒的就是说，这个我们平常也要，我觉得刚刚提到觉察信念对，很有帮助。我突然间发现说，哇，我有一百个信念一直掉下来，应该有礼貌，应该守时，应该什么应该什么。那当这个“应该”太多的时候，反而我们变成是一个比较僵化的人。所以老师的意思是说，也要觉察我们有信念是好的，但它不是永远一定要。我们要练习的是找到这个弹性。因为我觉得老师刚刚讲得很好，就是它不是不对，而是它反而没有往你想要的，果走。所以我们其实做这些事情，都让我们的生命跟生活更有效嘛。所以这个部分也是我觉得很棒的部分。
主持人: 那最后老师给大家的练习，我猜是所有领导者应该都觉得很棒的，就是“三顶帽子”。就是任何时候我们要沟通，或是面对一个同事的时候，先想一想，你这时候想要戴的是主管的帽子，要去管理他呢？还是你想要当老师，好好的传承知识？还是你想要当的是教练，就是真的去从旁边去看到他的盲点。就像球场上一样，就是你不会直接去帮他打，那你其实也不会教他打，你其实是要看到是姿势不，还是这个哪里不，你其实是提供这样的方式去给他。所以我觉得这个也是很棒的练习。我相信这个这两集的所有听众朋友，一定会觉得这个非常的有收获。那也真的非常谢谢老师，虽然只是跟我们分享《与成功有约》这本书，但是我们从上一集提到了人生使命宣言对我们的意义，还有它对于终身的帮助。然后这一次提到了自我学习最重要的两件事情。真的很谢谢老师。那所有的观众朋友，万一觉得今天的节目不，或者是说听不懂，或是来不及，欢迎大家去上老师的课。那我们也会把老师课程相关的资讯给大家。好的，那老师我们就到这边。那我们也跟大家Say Goodbye囉。谢谢老师。
陈茂雄: 掰掰。